WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I BANKOWOŚCI
W POZNANIU
Techniki motywacyjne
TECHNIKI ORGANIZATORSKIE I DECYZYJNE
- praca zaliczeniowa
Aleksandra Syjud-Szajek
adm, sem. IV SUM, zaocznie
nr indeksu: 46678
Poznań 2013
Człowiek jest najważniejszą jednostką w organizacji mimo tak zaawansowanego postępu technologicznego. Bez wykwalifikowanego personelu trudno jest osiągnąć ambitne założenia i plany, oraz dążyć do sukcesów na rynku. Dzisiejszy pracownik powinien być odpowiednio wykwalifikowany i przygotowany do działania na powierzonym mu stanowisku a jego efektywna praca powinna przynosić organizacji ewidentne zyski.
Praca zawodowa jest podstawową sferą życia ludzkiego, wymaga poświęcenia i czasu oraz osobistego zaangażowania. Nasuwa się pytanie, co należy robić aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą? Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowania, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także samych pracowników. Zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania tak, aby praca była dla ludzi radością, a nie trudnym obowiązkiem. Dlatego w niniejszej pracy przedstawię pojęcie, modele i teorie motywowania pracowników w organizacji.
Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się przez nie „stan gotowość człowieka do podjęcia określonego działania” Dla osiągnięcia określonych wyników czy celów ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla wyjaśnienia celowości ich zachowania używa się terminu „motywacja”. Jest to proces wpływania na ludzi poprzez określone czynniki, mający na celu wywołanie określonych zachowań. Możemy wymienić trzy składniki motywacji: kierunek (co stara się robić dana osoba), wysiłek (jak bardzo się stara), wytrwałość (jak długo się stara).
Z motywowaniem najczęściej mają do czynienia przywódcy i kierownicy, gdyż skuteczność ich realizacji w znacznym stopniu uzależniona jest od sukcesów firmy. Motywowanie do pracy jest procesem wewnętrznym regulującym zachowania się ludzi w procesie pacy ukierunkowanym na osiągnięcie wyznaczonych celów.
Proces motywacji można przedstawić za pomocą diagramu.
Źródło: M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000, str.107
Model ten odnosi się do potrzeb a one z kolei powodują pragnienie zdobycia i osiągnięcia czegoś. Następuje określenie celu, które ma zaspokoić owe potrzeby. Kiedy cel zostanie osiągnięty a potrzeba zaspokojona to w razie pojawienia się podobnej sytuacji można wykorzystać zaistniały już wcześniej proces zachowań. Natomiast w przypadku, gdy cel nie zostanie osiągnięty prawdopodobieństwo zastosowania takiego działania będzie znacznie mniejsze. Model ten pokazuje uproszczoną formę działania motywacji indywidualnej.
Proces motywowania opiera się na kilku teoriach i modelach. Niektóre z nich, mimo iż zostały podważone i poddane surowej krytyce (teoria Maslowa, Herzberga), nadal stanowią podstawę przekonań niektórych menedżerów i systemów płacowych. Teorie i modele motywacji pomagają docenić złożoność procesu motywacji oraz uświadomić daremność przekonania, że istnieje jakiś łatwy sposób motywowania pracowników.
Źródło: S.P. Robbins, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 94
W kontekście wykonywania pracy, motywowanie do pracy stanowi proces świadomego i celowego oddziaływania na motywację do pracy poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich oczekiwań (celów działania) oraz wartości do osiągnięcia celów motywującego z uwzględnieniem otoczenia obu stron procesu.
Wśród modeli motywacji najbardziej znane to model tradycyjny, stosunków współdziałania i zasobów ludzkich. Tradycyjny model oddziaływań motywacyjnych opierał się na kilku założeniach co do natury istot ludzkich. Jako główne postrzegano twierdzenie, że pracownicy są zasadniczo leniwi, często nieuczciwi, nie posiadający określonego celu w życiu, a przede wszystkim interesowni. Aby ich przyciągnąć i utrzymać, organizacja musiała płacić „przyzwoite” pensje, przelicytowując w ten sposób inne formy środków utrzymania. Aby wymusić wysoką efektywność, zadania miały być proste i powtarzalne, kontrola produkcji musiała być ustalona zewnętrznie, a pracownikom trzeba było wypłacać nagrody za przekroczenie norm. Głównym zadaniem kierownika był, więc bezpośredni nadzór nad pracownikami, który pozwalał upewnić się, czy wyrabiają oni normy produkcji i przestrzegają zasad organizacji pracy. Model stosunków współdziałania zdominowany przez psychologów utrzymuje, że praca jest lub powinna być celem samym w sobie. Pieniądze nie stwarzają dostatecznej motywacji do pracy, a ich brak rodzi jedynie niezadowolenie. W efekcie zaczęto motywować ludzi poprzez zainteresowanie samą pracą, jej treścią, kreatywnością. Na tym gruncie szeroko zaczął rozwijać się ruch na rzecz uczestnictwa pracowników w zarządzaniu i rozwiązywaniu problemów dotyczących organizacji. Stwierdzono, że dla pracowników więcej znaczą stosunki międzyludzkie i wzajemne kontakty niż technologiczne warunki pracy. Ponadto stwierdzono, że rutyna wykonywanych zadań sama z siebie ogranicza motywacje i że kierownicy mogą motywować swoich pracowników w inny sposób, uznając choćby ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia.
Model zasobów ludzkich wiąże się z koncepcją współdziałania i zachęcania pracowników do
wykorzystywania własnych pomysłów i inicjatywy.
Czynnikami oddziaływania motywacyjnego są wszystkie te elementy, które zachęcają ludzi do lepszej pracy. Najogólniej czynniki te można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to te, które pochodzą z wnętrza człowieka, które wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku.
Czynniki zewnętrzne to działania na rzecz ludzi, aby ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natychmiastowy, lecz niekoniecznie długotrwały. Osoby posługujące się motywacją wewnętrzną mają duże szanse na uzyskanie trwalszych efektów, ponieważ wykorzystywane są wrodzone cechy jednostki a nie nabyty czy wyszkolone.
Na proces motywowania składa się świadome stosowanie bodźców. Wynagrodzenie jest jednym z bodźców stosowanym w procesie motywowania pracownika. Może mieć charakter bodźca pozytywnego lub negatywnego. Pozytywnym będzie np. premia czy nagroda, natomiast negatywnym, utrata części wynagrodzenia w przypadku nie wykonania zadania. Motywacyjny charakter wynagrodzenia wynika z możliwości wykorzystania go jako narzędzia do kształtowania pożądanych postaw i zachowań pracowników. Wynagrodzenie stanowi dla pracownika wyraz uznania za jego osiągnięcia i wkład wniesiony w rozwój firmy. Będzie ono pełnić funkcję czynnika motywującego, jeśli pracownik uważa je za warte starań i wie, jak je osiągnąć.
Opis procesu motywowania oparty jest na kilku teoriach. Według poglądu zawartego w literaturze najważniejsze z nich to:
teoria instrumentalna wynikająca z teorii behawiorystycznej i teorii wzmocnienia,
teoria potrzeb ( inaczej: teoria treści ),
teoria dwuczynnikowa Herzberga,
teorie procesowe, czyli poznawcze ( teorie: oczekiwań, celów i równości ),
teoria społecznego uczenia się (opracowana przez Bandurę),
teoria atrybucji,
teoria kształtowania roli.
Według innej klasyfikacji narzędzia motywacji dzieli się na trzy grupy:
a) Środki przymusu zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego. Opierają się one na strachu i karach. Przyjmują formę:
nakazy,
zakazy,
polecenia,
zalecenia,
normy,
regulaminy,
instrukcje.
b) Środki zachęty maja charakter długotrwałego działania. Należą do najczęściej stosowanych w procesie motywacyjnym. Wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności. Wśród wielu instrumentów oddziaływania motywacyjnego najbardziej klasycznym pozostaje wynagrodzenie będące finansową zapłata, jaka organizacja oferuje swoim pracownikom w zamian za świadczoną przez nich pracę. Środki zachęty dzielimy na:
EKONOMICZNE |
POZAEKONOMICZNE |
|||
pieniężne |
poza pieniężne |
w obszarze organizacyjnym |
w obszarze psychologicznym |
w obszarze technicznym |
-płace zasadnicze,
pieniężne, -partycypacja w wynikach firmy. |
-deputaty, char. socjalnym, - ubezpieczenie, wczasy, opieka-nad dziećmi, - akcje, przywileje, np. samochód służbowy. |
- awanse,
ciekawa praca, pracy
|
- pochwały,
- wyróżnienia,
- praca w „dobrym” zespole,
związki nieformalne, zatrudnienia |
- o możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, maszynach |
c) Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmiana postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nie narzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Jest zazwyczaj środkiem dopełniającym inne narzędzia motywowania. Środki perswazji dzielimy na :
konsultacje,
negocjacje,
stawianie celów,
współudział w zarządzaniu,
komunikacja.
Techniki motywacyjne wykorzystywane w praktyce.
Motywowanie w toku pracy jest jedną z głównych funkcji kierowniczych. Nowoczesne motywowanie polega na łączeniu celów poszczególnych pracowników z celami organizacji. Wymaga to zindywidualizowanego podejścia do pracowników, poznania ich potrzeb i oczekiwań. Poczucie własnej skuteczności jest przekonaniem o zdolności radzenia sobie w trudnych sytuacjach, zapewnia wiarę w pozytywny wpływ na rezultaty pracy. Wiara we własna skuteczność jest potrzebna, aby nie stracić motywacji do pracy w obliczu nieuniknionych porażek i rozczarowań. Atmosfera, klimat w pracy, poprawne stosunki międzyludzkie to wartości, które wysoko ceni wielu pracowników. Poprawne stosunki w pracy, życzliwość w środowisku pracy mają też znaczenie dla kształtowania wysokiego poziomu kultury organizacji i sprzyjają osiągnięciu bardzo dobrych wyników pracy. Jeżeli w organizacji stworzy się taki klimat, w którym pracownik będzie się czuł dobrze, wówczas wpływa to na lepsze rezultaty jego pracy.
Formy uznania, pochwały mają istotne znaczenie dla zwiększenia poczucia własnej wartości. Należy dziękować pracownikom za sprawozdanie za to, że punktualnie przyszli na rozmowę, za zebranie nowych informacji, za wykonanie swojej pracy. Tak samo ważna jest pochwała, bowiem jest czynnikiem budującym poczucie własnej wartości. Pracownik czuje się na tyle wartościowy, na ile czuje się godny pochwały. Możne być to chwalenie na posiedzeniu lub spotkaniu, gdy przedstawia się, co dana osoba osiągnęła, jak również poprze listy pochwalne. To, co zostało podkreślone, zauważone, będzie na pewno powtórzone. Dlatego należy chwalić te osiągnięcia i postępowania, na których szczególnie zależy firmie, aby zostały powtórzone. Pochwała wpływa więc na to, że dana osoba chce powtarzać takie zachowanie. Tak samo formalne wyróżnienia (odznaczenia, dyplomy, wybór pracownika miesiąca) są cenionymi przez wszystkich pracowników. Wśród innych czynników mających istotne znaczenie motywacyjne zaliczyć należy wyjazdy integracyjne do ośrodków wypoczynkowych, gdzie odbywają się szkolenia wewnętrzne i gdzie omawiane są ważne zagadnienia związane z firma oraz system awansów według wyraźnie określonej ścieżki awansu wraz
z określeniem warunków, jakie spełnić musi pracownik, aby awansować na wyższe rangą stanowisko.
Realizacja procesów pracy we współczesnych organizacjach wymaga współdziałania ludzi. Ludzie ci muszą być wysoko wykwalifikowani, kompetentni. Dla zapewnienia efektywności ich współdziałania niezbędne jest kierowanie nimi. W kierowaniu szczególne znaczenie ma motywowanie, które jest siłą motoryczna ludzkich zachowań i działań, niezbędnych i jednym z ważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy.
Motywowanie poprzez płace. Funkcje płacy i warunki tworzenia efektywnych i motywacyjnych systemów płacowych.
Funkcja dochodowa istotna jest przede wszystkim dla pracownika, ma tez znaczenie dla pracodawcy. Płaca stanowi głównie, a bardzo często jedyne źródło dochodu dla pracownika i jego rodziny. Wielkość tego dochodu, jakim rozporządza pracownik na rynku, służy do zaspokojenia potrzeb materialnych i niematerialnych jego i jego rodziny. Płaca rozpatrywana jako dochód powinna co najmniej zapewnić pracownikowi zaspokojenie potrzeb bytowych jego i jego rodziny oraz zagwarantować odtworzenie zdolności do pracy i rozwój osobowości.
Funkcja motywacyjna (bodźcowa) ma zachęcać pracujących do wzrostu produktywności przedsiębiorstwa, do obniżenia jednostkowych kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do poprawy jakości itp. Aby płaca mogła być wykorzystywana jako narzędzie motywowania pracowników, w warunkach gospodarki rynkowej koniecznie jest ustalenie odpowiednio wysokiego poziomu płacy indywidualnej pracownika oraz zróżnicowania zapewniającego racjonalne proporcje płac między pracownikami.
Funkcja społeczna płacy wyraża się w tworzeniu warunków dla istnienia stosunków zaufania, współdziałania pracowników i pracodawców czyli między poszczególnymi grupami pracowników. Funkcja społeczna wiąże się ze znaczeniem płac dla określenia pozycji społecznej, prestiżu, poczucie ważności i użyteczności społecznej.
Funkcja kosztowa wiąże się z tym, że płace stanowią istny element kosztów pracy, a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając tym samym na konkurencyjność cenową produkowanych wyrobów czy świadczonych usług.
Dobór składników wynagrodzeń.
Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych zachowań, konieczne jest właściwe kształtowanie tych składników. W grupie składników mających związek z wykonywaną pracą- płaca zasadnicza jest wyznacznikiem rodzaju realizowanej pracy, jej stopnia trudności, złożoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą, niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy.
Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia. Wartościowanie pracy zmierza do ustalenia prawidłowych relacji między różnymi rodzajami prac. Umożliwia ono bowiem określenie porównywalnej wartości pracy na poszczególnych stanowiskach i relatywne do niej opłacanie wszystkich aspektów pracy. Wartościowanie spełnia trzy funkcje :
Funkcja polega na tworzeniu większej klarowności kryteriów zróżnicowania prac
i stanowisk pracy, umożliwia to bardziej sprawiedliwe różnicowanie płac. Tworząc kryteria i podając je do wiadomości, zmniejszamy przypadkowość i doraźność decyzji płacowych.Funkcja motywacyjna- jeżeli pracownicy wiedzą, co i w jakiej skali się ceni, za co i ile się płaci, przypuszczalnie będą dążyć w tym kierunku. Tworząc pewne kryteria wartościowania pracy, tworzymy system motywacji do zdobywania określonych kwalifikacji i podejmowania określonych prac.
Funkcją jest tworzenie dobrych stosunków międzyludzkich, dobrego klimatu pracy. Obiektywizując kryteria oceny pracy, eliminujemy sytuacje konfliktowe, których źródłem była mało klarowna polityka płac i awansów, oparta na kryteriach przypadkowych i nie merytorycznych. Wyniki wartościowania pracy stanowią podstawę zaszeregowania stanowiska do odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia w oparciu o tą tabele poziomu wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach.
Premia jest obok płacy zasadniczej drugim elementem wynagrodzenia o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiągana przez pracownika, niż ma jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest bowiem jednym z szeregu czynników kształtujących płacę zasadniczą, zwłaszcza jeśli jej ustalenie oparte jest na metodach wartościowania pracy. Premiowanie powinno mieć charakter pozytywny i selektywny. Sens pozytywnego premiowania wyraża się tym, że pracownik może uzyskać premię, jeśli wykaże się pożądanymi efektami pracy, a wysokość premii jest proporcjonalna do wysokości tych efektów. W odróżnieniu od premiowania selektywnego, premiowanie negatywne polega na tym, że z góry określa się kwotę premii niejako należnej pracownikowi bez względu na wyniki jego pracy, a następnie część albo całość kwoty jest odbierana w razie rażących uchybień w pracy. Premiowanie negatywne jest praktycznie niezależne od efektów pracy, a więc z natury rzeczy nie może skłaniać do ich poprawy. Stawia ono kierownictwo i podwładnych w sytuacji konfliktowej ze względu na konieczność potrąceń. Premiowanie pozytywne prowadzi do selektywności, co oznacza, że premiuje się tylko tych pracowników, którzy osiągają określony poziom efektów pracy, z reguły ponad przeciętny, i jest proporcjonalne do tych efektów.
Przedstawione zasady nagradzania należy uzupełnić o podstawowe zasady skutecznego motywowania. Są to:
zasada proporcjonalności- polega na tym że „nagroda” za określoną działalność powinna być proporcjonalna do ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów. Można go określić za pomocą odpowiednich metod wartościowania pracy zwłaszcza metod analityczno- punktowych. Przykładowo liczba punktów uzyskanych w trakcie wyceny rożnych prac może stanowić podstawę odpowiedniego różnicowania wynagrodzeń pracowników wykonujących te prace;
zasada zróżnicowania- polega na tym że rodzaj motywowania i poziom „nagród” motywacyjnych powinien być dostosowany do konkretnych oczekiwań i aspiracji pracowników, grup lub zespołów pracowniczych. Przykładowo obok powszechnie stosowanych systemów wynagradzania adresowanych głownie do pracowników wykonawczych, można opracować zasady i narzędzia wynagradzania kadry kierowniczej, specjalistów itp.
zasada motywowania pozytywnego- polega na przyjęciu założenia, że motywowanie takie jest skuteczniejsze od karania za określone zachowania. Nagrody powinni otrzymywać ci pracownicy, którzy są do tego uprawnieni ze względu na ilość wkładu własnej pracy lub osiągniętych wyników.
zasada kompleksowości i systematyczności- kompleksowość oznacza potrzebę motywacyjnego oddziaływania na całokształt efektów pracy, natomiast systematyczność oznacza konieczność łącznego rozpatrywania różnych narzędzi i obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy . Jeżeli system motywowania w przedsiębiorstwie ma być skuteczny, to powinien obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań pracowników. Tak pojmowane motywowanie wymaga podejścia systemowego, tzn. tworzenia w organizacji pewnego układu logicznego spójnych i wzajemnie wspomagających się środków motywacyjnych.
zasada niewielkiej odległości czasowej- zakłada potrzebę utrzymania zbieżności czasowej między wykonaniem zadania a otrzymaniem „nagrody” z tego tytułu.
zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego- zamyka się w stwierdzeniu, że system o prostej konstrukcji i jasnych zasadach motywowania pracownicy akceptują znacznie łatwiej, niż systemy o skomplikowanej konstrukcji i niesprecyzowanych zasadach.
zasada zachowań progów bodźcowych- precyzuje tzw. najniższy próg motywacyjny odpowiadający wielkości oczekiwanej. Aby zwiększyć wydatkowanie wysiłku pracowników w procesie pracy należy równocześnie zwiększyć zarobek tych pracowników co najmniej o około 20%-25%.
zasada uwzględniania motywu samo urzeczywistnienia- motyw ten zależy od cech pracy; im zajęcie jest bardziej atrakcyjne np. skomplikowane, odpowiedzialne, tym jednostka uzyskuje większe możliwości samo urzeczywistnienia się. Czynnik motywacji płacowej nie odgrywa tu zatem tak dużej roli, jak ma to miejsce w przypadku pracy prostej, ciężkiej czy monotonnej;
zasada internalizacji - celów organizacyjnych. Motyw ten jest najefektywniejszym i jednocześnie najtrudniejszym do wywołania. Stopień internalizacji zależy od rodzaju celów organizacji i ich zbieżności z potrzebami oraz systemem wartości pracownika. Zdaniem specjalistów zajmujących się tym zagadnieniem osiągnięcie pracy pracowników możliwe jest wtedy, gdy to co ma wartość dla nich, nie pozostaje w sprzeczności z tym, co ma wartość dla organizacji.
Motywacja miała i zawsze będzie mieć ogromne znaczenie dla ludzi, bo nadaje sens ich życiu. Można powiedzieć, że istotą, podstawą motywacji są potrzeby. To właśnie potrzeby sterują naszą aktywnością lub jej brakiem. Sprawiają, że jedne rzeczy są dla nas atrakcyjne, wzbudzają chęć działania, a inne nie. Skoro potrzeby są motorem naszych działań, można powiedzieć, że to co dzięki nim osiągamy, można rozpatrywać w kategoriach nagród i kar. Dużo trzeba poznać, wiedzieć i samemu doświadczyć, aby pojąć sztukę motywowania i umieć ją dobrze stosować w praktyce. Jest to wpisane w zadania kadry kierowniczej, którzy oceniają przez pryzmat jakości i realizacji powierzonych zadań swoim pracownikom. Warunkiem skutecznego oddziaływania na ludzi, czyli motywowania jest w takim razie poznanie ich potrzeb. Potrzeby i poziom ich zaspokojenia determinują w istotny sposób funkcjonowanie człowieka, gdyż to one są motywatorami działania. Wynikające z analizy potrzeb ludzkich czynniki, które powinny być brane pod uwagę przy tworzeniu systemów wynagradzania. Prawdziwa tajemnica motywacji polega na stwarzaniu takich warunków w środowisku pracy, aby ludzie czuli się wolni od wpływów zniechęcających i niszczących ich dobre chęci.
Bibliografia:
Amstrong, Michael Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000
Borkowska, Stanisława Strategie wynagrodzeń, Kraków 2004
Borkowska, Stanisława Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Warszawa 2006
Kozioł, Leszek Motywacja w pracy determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Warszawa-Kraków 2002,
Kuc, Bolesław Rafał Zarządzanie doskonałe, Warszawa 1999
Penc, Józef Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 2000
Pocztowski Aleksy, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, Warszawa 2003,
Praca pod redakcją A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Warszawa 2000,
Robbins, Stephen, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2004,
B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Warszawa, 1999, s. 181.
M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000, str. 107
Tamże, str. 108
S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie
kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 333
M. Armstrong, Zarządzanie…, s. 114.
J. Penc Motywowanie w zarządzaniu, Kraków, 2000, s. 264
13
Określenie celu
Potrzeba
Podjęcie działania
Osiągnięcie celu
Osłabienie napięcia
Nie zaspokojona potrzeba
Napięcie
Dążenia
Poszukiwanie
Zaspokojona potrzeba
Wyszukiwarka