Prace, Marketing międzynarodowy (32 strony)


Marketing międzynarodowy

Marketing międzynarodowy obejmuje znacznie więcej problemów, niż tylko eksport. Prowadząc eksport firma sprzedaje swoje towary poza granicami kraju. Marketing międzynarodowy może agregować firmę w następujące rodzaje działań:

Najbardziej rozwiniętą formą marketingu międzynarodowego jest marketing globalny, w którym firma kontroluje oraz integruje szereg programów marketingowych w jeden globalny program. Chodzi o uzyskanie efektu synergicznego w ramach prowadzonej działalności, uwzględniając różnice w zakresie:

Marketing globalny ( global marketing); termin ten jest używany jeżeli firma prowadzi działalność na globalną tj. światową skalę. Sprzedawca globalny dąży do podobnego „image” firmy na skalę światową, poprzez mniej lub bardziej ujednolicone strategie marketingu mix na wszystkich rynkach. Ważne decyzje strategiczne podejmowane są w centralnym biurze firmy.

(Orlando van Geuns, Augustyna Burlita)

Wzrost zainteresowania marketingiem międzynarodowym wiąże się ściśle z ekspansją firm międzynarodowych na rynki różnych krajów świata jak również z postępującą globalizacją gospodarki. Pod wpływem globalizacji coraz szybciej dochodzi do zmian zarówno w strukturze produkcji, jak i popytu w poszczególnych krajach świta. Nasila się także proces przesuwania produkcji wielu towarów, a nawet całych branż z krajów o wysokich kosztach wytwarzania do krajów mających przewagę konkurencyjną nad innymi. Rynki krajów i tzw. interesy narodowe mieszkańców danego państwa już dawno przestały być swoistym determinantem działalności gospodarczej., nie tylko firm dużych, ale także średnich i małych. Rynki te nie są także bezpiecznym miejscem prowadzenie tej działalności, gdyż w wyniku postępującej liberalizacji handlu świtowego zalew rynku krajowego tańszymi towarami z importu może doprowadzić do ruiny wiele przedsiębiorstw i całe branże.

Globalizacja biznesu nie jest zasadniczo czymś nowym, ale dawniej obejmowała przede wszystkim handel, a dzisiaj wpływa bardzo mocno także na rozmieszczanie miejsc produkcji. Czymś całkowicie nowym jest przy tym ogromne tempo przemian, które może wywrzeć wpływ na działalność nawet drobnych firm gdzieś na zapadłej prowincji. Obecnie rynek obejmuje więc swoim zasięgiem coraz bardziej cały świat. I coraz mniej firm, szczególnie w krajach gospodarczo wysoko rozwiniętych, może pozwolić sobie na myślenie i działanie tylko w kategoriach rynku krajowego czy regionalnego. Globalizacji rynków sprzyjają takie zjawiska jak: obniżanie kosztów transportu towarów i usług, szybkie przemieszczanie informacji i idei kapitału finansowego i inwestycyjnego oraz dostosowanie przepisów prawa międzynarodowego i podatków do warunków wymuszanych przez międzynarodową rywalizację. W efekcie dochodzi do obniżki kosztów transakcji w najszerszym tego słowa znaczeniu.

Otoczenie marketingu międzynarodowego.

Jednym z kluczy do sukcesu w marketingu międzynarodowym jest zdobycie wiedzy na temat otoczenia w którym firma zamierza funkcjonować oraz zrozumienie jego marketingowych konsekwencji.

Otoczenie marketingu międzynarodowego kształtują następujące elementy:

Jedna z istotnych różnic między marketingiem krajowym i międzynarodowym polega na tym, że w przypadku marketingu międzynarodowego liczba niewiadomych i stopień niepewności związany z każdą decyzją są znacznie większe. Jest to szczególnie widocznie, gdy firma wchodzi na nowy rynek międzynarodowy po raz pierwszy, mając jedynie częściową wiedzę o otoczeniu marketingowym, w którym chce funkcjonować.

Istnieją trzy główne funkcje marketingu międzynarodowego:

I. Strategie w dziedzinie marketingu międzynarodowego.

Po wyborze przez przedsiębiorstwo rynków zagranicznych i określeniu celów działania na nich, a także po ustaleniu rodzaju strategii internacjonalizacji i formy wejścia na nie należy przeprowadzić dalsze badanie marketingowe wybranych rynków zagranicznych. Powinny to być zarówno badania strukturalne, jak i koniunkturalne. Na ich podstawie można określić ogólny charakter strategii marketingowej oraz dobór instrumentów i ich strukturę.

Definicja strategii działalności gospodarczej.

Istnieje wiele definicji działalności gospodarczej min:

Określenie misji przedsiębiorstwa.

Misja stanowi obszerny opis działalności gospodarczej i zamierzeń firmy. Zawiera także z reguły opis działalności, jaką firma zajmuje się obecnie, środków, za pomocą których chce zdobyć przewagę konkurencyjną, a także tego, w czyim interesie firma działa (akcjonariuszy-właścicieli, pracowników, klientów).

Potrzeba opracowania strategii.

Strategia potrzebna jest w celu:

Poza odpowiedzią na pytanie, na jakim rynku i segmentach firma będzie prowadzić działalność, trzeba także sprecyzować sposób, w jaki będzie ona konkurować. Dla wielu polskich firm konkurencyjność cenowa może być również dobrą strategią, aczkolwiek równie dobre będą strategia dyferencji lub koncentracji na określonej niszy rynkowej ze specjalistycznymi produktami żywnościowymi.

Podział strategii:

  1. Ze względu na cel działania można wyróżnić strategie:

  1. Ze względu na nasilenie działań oraz liczbę rynków, na których przedsiębiorstwo chce działać mówi się o strategii:

  1. Ze względu na liczbę rynków, na jakich przedsiębiorstwo może działać wyróżnia się:

Ze względu na działania przedsiębiorstwa odnoszące się do segmentów rynku i poszczególnych krajów można wyróżnić cztery typy strategii:

  1. Dla określenia strategii marketingowej na rynkach zagranicznych można także wykorzystać tzw. macierz Ansoffa. Według niej strategie dzieli się na cztery rodzaje:

  1. Strategie marketingowe można także podzielić ze względu na udział przedsiębiorstwa w rynku. Wyróżnia się wówczas:

II. Elementy marketingu międzynarodowego ( startegia marketing - mix na rynkach zagranicznych).

Wybór i określenie instrumentów marketingu międzynarodowego wiąże się z podejmowaniem podobnych decyzji jak w marketingu produktów krajowych, a mianowicie decyzji dotyczących produktu, ceny, dystrybucji i promocji.

1. Polityka produktu i jej rodzaje.

Jednym z podstawowych zagadnień strategicznych, przed którymi stoi firma zamierzające wejść na rynki zagraniczne, jest to, czy sprzedawać produkt standardowy, czy też produkt specjalnie dostosowany do potrzeb rynku zagranicznego lub czy wprowadzić na rynek zagraniczny nowy produkt.

  1. standaryzacja - polega na wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo na rynek zagraniczny produktu bez żadnych zmian. Inaczej mówi się wtedy o strategii standaryzacji produktu. Działanie takie odpowiada polityce rozwoju rynku i może być podjęte, jeżeli zostało spełnionych kilka warunków:

Sprzedaż produktu standardowego niesie ze sobą wiele istotnych korzyści:

Występują pewne trendy globalne, stymulujące i stymulowane przez produkty standardowe są to:

Ze standaryzacją wiążą się jednak także pewne istotne niedogodności:

  1. Adaptacja.

Na rynku międzynarodowym istnieją czynniki sprzyjające lub wymuszające stosowanie strategii adaptacji. Polega ona na dostosowaniu produktu do lokalnych warunków i preferencji nabywców.

Należą do nich:

Problem adaptacji może być ujęty trojako.

Strategia typu „Sprzedawaj to, co masz” lub inaczej strategia SWYG (sell what you have got) - wymaga wysokich nakładów wejścia na nowy rynek, strategia ta zakłada relatywnie niskie ceny.

Strategia typu „Sprzedawaj to, co ludzie teraz kupują” lub inaczej SWAB (sell what people actually buy) - polega na przystosowaniu produktu i promocji do nowego rynku i odróżnienie produktu od wyrobów konkurencyjnych. Z adaptacją wiążą się jednak dodatkowe koszty, co może mieć wpływ na spadek tempa wchodzenia na nowe rynki.

Strategia typu „Sprzedawaj ten sam produkt globalnie” lub inaczej strategia GLOB (sell the same product globally). Nawet w przypadku fast-food, stanowiących najbardziej przejrzysty przykład tego typu podejścia jest nie zbędna i korzystna pewna adaptacja do lokalnych gustów.

Adaptacja produktu może być wymuszona ( np. na kontynencie amerykańskim używa się instalacji elektrycznej 110V, a w krajach europejskich 220V) lub dobrowolna, np. Nestle sprzedaje pod tą samą nazwą różne mieszanki kawy w różnych krajach.

Adaptacja może dotyczyć różnych elementów produktu:

Zbiór czynników warunkujących stosowanie strategii standaryzacji i adaptacji produktu na rynkach zagranicznych:

Lp.

Czynniki strategii

Standaryzacja

Adaptacja

1.

Siła konkurencji

słaba

silna

2.

Pozycja rynkowa

mocna

średnia

3.

Jednorodność preferencji konsumentów

heterogeniczna

homogeniczna

4.

Siła nabywcza konsumentów

podobna

zróżnicowana

5.

Warunki użytkowania produktu

podobne

różne

6.

Liczba małych segmentów rynku

niewielka

duża

7.

Korzyści skali produkcji

duże

niskie

8.

Rodzaj produktu

przemysłowy

konsumpcyjny

9.

Bariery wejścia na rynek

podobne

zróżnicowane

10.

Zaangażowanie firmy na rynkach zagranicznych

duże

niewielkie

11.

Zasoby firmy

ograniczone

duże

Źródło: A. Gwiazda, op.cit., s.78.

3. Strategia innowacji.

Warunki panujące na rynku mogą wymusić tą strategię. Jest to najtrudniejszy do realizacji rodzaj strategii, ale też umożliwia znaczne obniżenie kosztów i osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku. Wymaga jednak dysponowania wielkimi środkami finansowymi personelu o dużym doświadczeniu i wiedzy z danej dziedziny. Cecha charakterystyczna strategii innowacji to odłożenie wyników badań w czasie i duże ryzyko niepowodzenia badań podstawowych.

Ze względu na ryzyko związanie z wprowadzeniem nowego wyrobu na rynek i koszty alternatywne ( utracone korzyści) można wyróżnić kilka strategii innowacji:

4. Podział strategii produktu ze względu na elementy nowości z punktu widzenia producenta i klienta:

Wydaje się , że dla zdobycia przewagi konkurencyjnej na zagranicznym rynku najprzydatniejsza jest strategia innowacyjna. Szczególnie jednak w tym przypadku trzeba brać pod uwagę uwarunkowania kulturowe. Nieuwzględnienie ich może powodować niepowodzenia przy wprowadzaniu nowych produktów. Przykładem mogą być działania firmy Campbell, produkującej zupy w puszkach, która wprowadziła je na rynek brazylijski. Nie wzięto jednak pod uwagę faktu, że tradycyjną rolą kobiety w Brazylii jest m.in. jest przygotowywanie tradycyjnych posiłków. Gospodynie kupując zupy w puszkach nie spełniały tradycyjnych obowiązków. Także amerykańska firma Gerber nie przekonała brazylijskich kobiet do kupowania gotowych produktów dla dzieci. Podobnych niepowodzeń doświadczyła amerykańska firma General Foods przy wprowadzaniu na rynek francuski napoju pomarańczowego Tang, który miał zastąpić naturalny sok pomarańczowy spożywany podczas śniadania. Okazało się, że we Francji nie ma tradycji picia soku na śniadanie.

2.Ustalanie cen w marketingu międzynarodowym.

W Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych konkurencję cenowa postrzega się często jako najniższą formę konkurencji. Firmy usiłują odróżniać swe produkty od wyrobów konkurencyjnych, aby nie konkurować wyłącznie ceną. Chodzi o to, że konkurencja cenowa powinna mieć miejsce jedynie wtedy, gdy firma posiada rzeczywistą, trwałą przewagę w dziedzinie niższych kosztów lub gdy sprzedaż odznacza się wysoką elastycznością cenową.

Zakres dowolności przy ustalaniu cen.

W marketingu międzynarodowym obowiązują te same zasady cenowe jak w marketingu krajowym. Najniższy poziom ceny określają koszty produkcji i marketingu. W średnim lub długim okresie, jeśli firma nie pokryje wszystkich swoich kosztów, stałych i zmiennych, to wypadnie z rynku. W krótkim okresie możliwe jest przyjęcie cen pokrywających koszty zmienne i jedynie część kosztów stałych. Oznacza to jednak, że firma ponosi straty i taka sytuacja nie może trwać wiecznie.

W marketingu międzynarodowym, szczególnie w eksporcie, sytuację komplikują dodatkowe koszty, takie jak: koszty spedycji międzynarodowej, cła importowe oraz ewentualne marże pośredników.

Złożoność ustalania cen międzynarodowych.

Główne etapy opracowania i wdrażania międzynarodowych strategii cenowych:

-kosztów,

-wartości produktu,

-struktury rynku

-cen wyrobów międzynarodowych,

- innych czynników otoczenia handlowego

Cele polityki cen na rynkach międzynarodowych wymagają odpowiedzi na pytanie, czy stosować podejście długoterminowe i budować pozycję na rynku kosztem zysków w krótkim okresie. Podejście to odegrało istotną rolę przy penetracji rynku międzynarodowego przez firmy japońskie. Polega ono przede wszystkim na:

Metodą alternatywną jest dyferencja cen, która polega na:

Tego typu strategia przyświecała międzynarodowej działalności marketingowej firm amerykańskich. Może jednak ona prowadzić do wysokich kosztów. Aby pozostać na rynku firmy musiały obniżać koszty ogólne, zwiększać wydatki na badania i rozwój, doskonalić produkty i zachować elastyczność przy ustalaniu cen.

Produkty sprzedawane na rynkach międzynarodowych postrzegane są jako produkty o wartości wyższej niż pozostałe. Z tego względu mogą pokryć wyższe koszty marketingu międzynarodowego.

Metoda ustalania cen eksportowych.

Na rynkach eksportowych firma może rozważyć następujące formuły cenowe. Wybór jednej z nich zależy od celów firmy i istoty rynku, na którym firma chce działać

Proces ustalania cen.

Niezależnie od przyjętych strategii, proces ustalania cen przebiega w następujących etapach:

3. Dystrybucja międzynarodowa.

Rozszerzenie sprzedaży na rynkach innych krajów wiąże się ściśle z podjęciem decyzji odnośnie charakteru sprzedaży i form dystrybucji. Jeżeli firma zdecyduje się tylko na eksport swoich produktów, to może odsprze­dawać swój produkt pośrednikowi (np. wyspecjalizowanej agencji handlu zagranicznego lub maklerowi), który sam ustala warunki i formy dostaw z zagranicznymi odbiorcami. Jest to tzw. eksport pośredni. Z tej formy sprze­daży korzystają obecnie głównie firmy małe, które dopiero rozpoczynają działalność na rynku międzynarodowym. Kolejnym etapem jest eksport bezpośredni, kiedy firma negocjuje warunki dostaw swoich produktów bez­pośrednio z zagranicznymi pośrednikami lub odbiorcą finalnym. W odróż­nieniu od eksportu pośredniego firma ma w tym drugim przypadku większą kontrolę nad dystrybucją produktu. Może wybierać najlepsze, jej zdaniem, kanały dystrybucji i formy promocji. Współdecyduje też o cenie finalnej produktu na rynku danego kraju oraz zakresie usług po sprzedażowych.

Pomijając jednak sprawy związane z transakcjami eksportowo-importowymi. które zwykle są początkiem do podjęcia przez firmę działal­ności produkcyjnej na rynkach tych krajów, do których do niedawna eks­portowała swoje wyroby, firmy międzynarodowe dążą coraz częściej do rozwoju własnych systemów dystrybucji. W pierwszym okresie działalności na rynku danego kraju firma międzynarodowa zwykle współpracuje z miejscowymi pośrednikami handlowymi. Wynika to także ze stosunkowo nie­wielkich obrotów i udziału firmy międzynarodowej w rynku danego pro­duktu. Dopiero z chwilą umocnienia swojej pozycji rynkowej większość firm międzynarodowych dąży do opanowania lub utworzenia własnego sys­temu dystrybucji, co zapewnia im pełną kontrolę nad całokształtem działań marketingowych na rynkach różnych krajów świata.

Często jednak nie można powielać standardowego systemu "mikrodystrybucji" w wielu krajach, w tej liczbie także w tych, które znaj­dują się na tym samym poziomie rozwoju gospodarczego co kraj macierzy­sty danej firmy międzynarodowej. Istnieją bowiem dosyć duże różnice mię­dzy systemami dystrybucji poszczególnych produktów i usług działających w poszczególnych krajach.

Innym czynnikiem mogą być różne zwyczaje i preferencje konsumen­tów, którzy kupują określone produkty w różnych rodzajach sklepów. Ten sam produkt, który od dawna rozprowadzany jest w Stanach Zjednoczonych w super- i hipermarketach. konsumenci w Belgii czy Holandii kupują głów­nie w małych sklepach specjalistycznych. W niektórych krajach np. Stanach Zjednoczonych i Niemczech bardzo szybko rozwija się sprzedaż wysyłkowa (direct mail).Niektóre kraje są mniej a inne bardziej otwarte na ekspansję zagranicznych detalistów, którzy od niedawna rozwijają swoje sieci sklepów w wielu krajach świata. Głównymi przyczynami tej tendencji są: zmieniające się szybko wa­runki rynkowe, nasilająca się konkurencja w poszczególnych krajach oraz strata przewagi konkurencyjnej na skutek wprowadzenia przez konkurentów podobnych systemów sprzedaży. W niektórych krajach wystąpiły lub stop­niowo występują duże zmiany w strukturze i formach organizacyjnych dys­trybucji pod wpływem ekspansji na ich rynki wielkich międzynarodowych firm handlowych. Przy podejmowa­niu więc decyzji o wyborze możliwie najbardziej efektywnego systemu dys­trybucji należy też brać pod uwagę przeobrażenia w istniejących systemach wywołane nasilającą się koncentracją i internacjonalizacją firm handlowych.

Wybór systemu dystrybucji.

Istnieją różne sposoby wyboru funkcjonującego w danym kraju lub bu­dowy od podstaw nowego systemu dystrybucji. Jednym ze sposobów jest pozyskanie do współpracy najlepszych dystrybutorów na danym rynku i po­wierzenie im do bezpośredniej sprzedaży produktów i usług wytwarzanych przez firmę międzynarodową w kraju macierzystym lub filie tej firmy zlo­kalizowane w różnych krajach. Dystrybutorami mogą być, w zależności od specyfiki rynku danego kraju oraz oferowanego produktu, zarówno indywi­dualni akwizytorzy jak również różne, działające niezależnie od danej firmy międzynarodowej organizacje zajmujące się dostarczeniem produktów lub usług dla finalnych użytkowników. Istnieje wiele alternatywnych kanałów dystrybucji jakie firma może wybrać w celu regularnego zaopatrywania ryn­ków poszczególnych krajów w wytwarzane przez siebie produkty i usługi. Czasem występuje konieczność tworzenia odrębnych systemów dystrybucji na rynkach różnych krajów, co rzecz jasna, podraża koszty ekspansji danej firmy na rynku globalnym. Zwykle bowiem nie moż­na "przenieść" systemu dystrybucji, który dobrze funkcjonuje w kraju ma­cierzystym firmy lub w kraju X do kraju Y i Z.

Utworzenie możliwie najbardziej efektywnego systemu dystrybucji w danym kraju zupełnie od podstaw jest koniecznością m.in. w przypadku wprowadzenia sprzedaży zupełnie nowego produktu. Przykładem może być rozpoczęta w Polsce i innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej na ma­sową skalę przez firmy zagraniczne w 1991 r. produkcja i dystrybucja ziem­niaczanych chipsów i różnych snacków. Okazało się, że lokalni hurtownicy nie byli przygotowani do dystrybucji tak kruchego produktu, charakteryzują­cego się w dodatku stosunkowo krótkim okresem przydatności do spożycia (czyli krótkim też okresem "leżakowania" na półkach sklepowych). Zagra­niczne firmy takie jak Chio Lilly Chips, Frito Lay i Bahisen musiały powie­rzyć dystrybucję chipsów zatrudnionym przez siebie akwizytorom, którzy do tej pory dostarczają te produkty samochodami dostawczymi do kilkudziesię­ciu punktów sprzedaży detalicznej na terenie całego kraju. Są to jednak sytuacje niezbyt częste. Najczęściej bowiem wybór względnie efektywnego kanału dystrybucji wiąże się z podjęciem dwóch decyzji: po pierwsze, w ja­ki najlepszy sposób będzie można dostarczyć produkty i usługi do konsu­mentów i finalnych odbiorców na rynku danego kraju (lub grupy krajów) oraz po drugie, ilu należy zatrudnić w tym celu niezależnych pośredników lub zatrudnionych przez firmę akwizytorów?

Warunkiem dobrego funkcjonowania systemu dystrybucji jest zapew­nienie swoistej równowagi między interesami producenta, niezależnego po­średnika i konsumenta. Interesy te przejawiają się w kryteriach, jakie każdy z w/w podmiotów stosuje przy wyborze innego, tj. producent przy wyborze pośrednika-dystrybutora a konsument przy wyborze dystrybutora

Producent zwykle ocenia swoich potencjalnych partnerów w tworzonym ka­nale dystrybucji na podstawie ich kontaktów i stosunków z klientami na rynkach docelowych, ich reputacji, osiągnięć w sprzedaży podobnych pro­duktów w okresie ostatnich paru lat oraz solidności świadczonych usług po-sprzedażowych. Natomiast pośrednicy-dystrybutorzy zwracają uwagę na po­zycję producenta w danej branży, jego produkt i markę oraz oferowane im warunki dystrybucji produktu. Czasami warunki te są nie do przyjęcia przez funkcjonujących w danym kraju hurtowników i inne firmy handlowe, które mogą uniemożliwić zagranicznemu producentowi korzystanie z ich systemu dystrybucji.

Z drugiej strony nawet duże firmy międzynarodowe nie zawsze potrafią przewidzieć wszystkie koszty i zyski związane z korzystaniem z kanału dystrybucji funkcjonującego w obrębie danego kraju.

Struktura różnych kanałów dystrybucji.

Jak wyżej wspomniano w poszczególnych krajach funkcjonują różniące się od siebie kanały dystrybucji. Takie czynniki jak tradycje, kultura, zwy­czaje i przepisy prawne wpływają zarówno na strukturę kanałów dystrybu­cji. jak również na funkcje systemu dystrybucji w danym kraju. Istnieją jed­nak pewne cechy wspólne dla wszystkich kanałów dystrybucji niezależnie od specyfiki rynku i produktu. Są to następujące ich ogniwa, a mianowicie producenci, dystrybutorzy i hurtownicy oraz detaliści i konsumenci. O strukturze systemu dystrybucji danego produktu lub najczęściej grupy po­dobnych produktów decydują też zmiany w otoczeniu firm (produkcyjnych i handlowych) oraz zmiany preferencji konsumentów, relacje między dostaw­cami i przedsiębiorstwami handlowymi oraz nasilająca się konkurencja. Obecnie nie tylko duże, lecz także średnie i mniejsze firmy handlowe coraz szybciej reagują na wspomniane wyżej zmiany i dostosowują strukturę sieci sprzedaży do przeobrażeń zachodzących na rynku poprzez m.in. rozwój ko­operacji z dostawcami i firmami handlowymi, otwieranie nowoczesnych "centrów sprzedaży" (supermarketów i hipermarketów) oraz koncentrację kapitału i opanowywanie sieci dystrybucji w innych krajach.

Efektywność międzynarodowych kanałów dystrybucji.

Fazy podejmowania decyzji odnośnie strategii dystrybucji na rynku międzynarodowym lub przy ocenie istniejących kanałów dystrybucji firma powinna przeanalizować i porównać ze sobą koszty alternatywnych opcji, łącznie z barierami utrudniającymi wejście na dany rynek, specjalizację asortymentową pośredników, możliwości dystrybucji wytwarzanych przez siebie produktów i usług jakimi dysponuje określony kanał dystrybucji, a także charakterystykę produktu, usługi i klienta. Analiza tych wielkości ułatwia dokonanie wyboru najbardziej odpowiedniego, z punktu widzenia celów firmy, kanału dystrybucji. Należy przypomnieć, że w zależności od stopnia umiędzynarodowienia firmy celami tymi mogą być: penetracja ryn­ku, zwiększenie udziału w rynku kilku lub kilkunastu krajów lub tylko okre­sowe zwiększenie sprzedaży na rynku międzynarodowym.

Tabela : Analiza efektywności kanałów dystrybucji wg. pięciu "C"1

1Coverage, Character, Continuity, Control i Cost.

Zakres działalności

Zdolność kanału do dotarcia do docelowych

klientów i zwiększenia udziału w rynku oraz zapewnienie

zaplanowanego wzrostu sprzedaży.

Charakter

Kompatybilność kanału z pożądanym przez firmę

pozycjonowanie produktu

Kontynuacja i stopień

trwałości współpracy

Lojalność kanału dystrybucyjnego wobec firm

Kontrola

Zdolność firmy di kontrolowania całego produktu

marketingowego dla danego produktu lub usługi

Koszt

Wymagane inwestycje dla utworzenia kanału dystrybucyjnego-

wielkość zmienna związana z poziomem sprzedaży. Koszty stale związane z zarządzaniem kanałem dystrybucyjnym tj. wydatki

na zapasy itp.

Żródło: P.Cateora. International Marketing, Homewood 1990, s. 114.

W większości przypadków firma zainteresowana jest utrzymaniem współpracy z istniejącym kanałem dystrybucji, wyspecjalizowanym w sprzedaży wytwarzanego przez nią produktu lub linii produktów. Szczegól­nie, jeżeli pozycjonowanie produktu firmy w wybranym kanale dystrybucji zgodne jest z jej oczekiwaniami. Problemem jest jednak utrzymanie współ­pracy z danym kanałem dystrybucji czyli zapewnienie sobie, lojalności dys­trybutora. W dużym stopniu zależy to od systemu bodźców finansowych i innych, jakie firma zaoferuje dystrybutorowi. Oprócz przyzwoitej marzy bodźce te mogą obejmować firmowanie lub współfinansowanie kampanii reklamowej na rynku kraju, w którym działa dystrybutor, pokrycie przez firmę kosztów badań marketingowych i prognoz rynkowych, pomoc udzie­lana dystrybutorowi w utrzymywaniu zapasów oraz gwarancje odbioru niesprzedanych produktów i pełnej refundacji kosztów ich zakupu.

Minimalne oczekiwania firmy wobec kanału dystrybucyjnego sprowa­dzają się do upewnienia się, że dany dystrybutor będzie w stanie dostarczyć do konsumentów lub finalnych odbiorców instrumentalnych określone w umowie z firmą ilości towaru, będzie to robił regularnie, a w sytuacji wzro­stu popytu odpowiednio zwiększy dostawy, potrafi dotrzeć z produktem do ważniejszych placówek handlowych w całym kraju, a szczególnie do punk­tów sprzedaży, które wystawiają i sprzedają produkty komplementarne, czę­sto o niższej jakości od produktu oferowanego przez daną firmę międzyna­rodową.

Przy ocenie efektywności kanału dystrybucji należy także rozważyć możliwość wykorzystania różnych kanałów dla każdej linii produktów, koszty utrzymywania tych kanałów w porównaniu do tempa wzrostu docho­dów ze sprzedaży, tendencje w sprzedaży w każdym z kanałów dystrybucji wykorzystywanym przez firmę na rynkach poszczególnych krajów oraz ro­dzaje i liczbę finalnych użytkowników obsługiwanych przez dany kanał, liczbę pośredników zatrudnionych w każdym kanale, stopień kontroli nad kanałami, funkcjonowanie kanałów wykorzystywanych przez konkurentów i zobowiązania kontraktowe (termin upływu ważności kontraktu, prawa wy­łączności do korzystania z danego kanału, itp.). Ważne jest, aby tego rodzaju ocenę efektywności kanałów dystrybucji przeprowadzać regularnie, w ściśle ustalonych odstępach czasu. Pozwala to firmie na szybką zmianę strategii dystrybucji i wybór innego kanału lub metody dystrybucji swoich towarów i usług, zgodnie z przeważającymi na danym rynku tendencjami.

4.Promocja międzynarodowa.

Jest procesem informowania konsumentów finalnych oraz pozostałych, zagranicznych członków kanału marketingowego o dostępności i wartości określonego produktu.

Podobnie jak w marketingu krajowym istnieje wiele mechanizmów, które można wykorzystać na rynku międzynarodowym. Obejmują one reklamę, sprzedaż osobistą i inne formy promocji.

Strategia pchania opiera się raczej na sprzedaży osobistej niż reklamie jako kluczowym czynniku promocji. Polega ona przede wszystkim na pchaniu produktu w kanale dystrybucyjnym oraz stosowaniu różnych instrumentów stymulujących reakcję zarówno wobec sprzedawców, potencjalnych kupców, jak i magazynierów.

Strategia ciągnienia jest w większym stopniu zależna od skierowanej do finalnych użytkowników. Stosując strategię ciągnienia istotne jest zrozumienie wpływów kulturowych i ograniczeń prawnych oraz innych warunków otoczenia, w którym firma funkcjonuje.

III. Strategia wejścia na rynek.

Istnieje wiele alternatywnych strategii, które może stosować przedsiębiorstwo rolne zamierzające wejść na rynek zagraniczny. Obejmować one mogą eksport bezpośredni, alians strategiczny lub joint venture, aż po tworzenie zakładów produkcyjnych za granicą.

1. Eksport.

Eksport bezpośredni polega na sprzedaży z udziałem pośrednika krajowego. Pośrednicy posiadają wystarczającą wiedzę z zakresu systemów dystrybucji i norm prawnych i są pomocni w przypadku, gdy potencjalny eksporter nie posiada żadnej wiedzy na temat rynków zagranicznych.

Główne korzyści

Główne mankamenty

2. Pośrednicy w eksporcie.

Różnią się od firm eksportowych gdyż nie przejmują tytułu własności do towaru. Są zazwyczaj na prowizji od sprzedaży.

3. Pośrednicy w imporcie.

Główne korzyści

Główne mankamenty

4. Hurtownicy lokalni.

Główne korzyści

Główne mankamenty

5. Filia sprzedaży za granicą.

Założenie filii zagranicznej może wyeliminować wielu pośredników i realizować zadania związane z marketingiem międzynarodowym

Główne korzyści

Główne mankamenty

6. Produkcja za granicą.

Masowy charakter, relatywnie krótka trwałość wielu produktów rolno-spożywczych, możliwości uniknięcia opłat celnych czy podatków granicznych sprawiają, że korzyści z produkcji za granicą, mogą być znaczne. Prowadzi to do minimalizacji kosztów.

Główne korzyści

Główne mankamenty

7.Sprzedaż licencji.

Licencjonowanie procesu polega na przypisaniu licencjobiorcy prawa do używania patentu, chroniącego produkt, technologicznego lub marki handlowej w zamian za opłatę licencyjną.

Główne korzyści

Główne mankamenty

8. Franchising.

Jest specyficzną formą licencjonowania. Przedsiębiorstwo przyznające licencję na produkcję lub sprzedaż swoich towarów udostępnia cały program marketingowy innemu, zagranicznemu przedsiębiorstwu, łącznie z marką, logo i metodami zarządzania.

Główne korzyści

Główne mankamenty

9. Joint Venture.

Ma miejsce wtedy, gdy dwie lub więcej firmy tworzą spółkę z udziałem kapitału zagranicznego w celi wejścia na obcy rynek. Firma międzynarodowa zaprasza partnera z gościnnego kraju da nabycia akcji lub udziałów nowo powstałej jednostki zagranicznej.

Główne korzyści:

Główne mankamenty

10. Alianse strategiczne.

To długookresowa współpraca między dwoma lub kilkoma firmami międzynarodowymi. Rośnie ona w zaskakującym tempie.

Główne korzyści:

Główne mankamenty:

11. Produkcja na zamówienie.

Polega na zakontraktowaniu przez firmę produkcji lub montażu własnego produktu u producenta na rynku zagranicznym. Wykorzystywany jest na rynkach o niskim potencjale sprzedaży lub wysokim stopniu ochrony importu.

Główne korzyści:

Główne mankamenty:

Z każdą strategią wejścia na rynek wiążą się korzyści i mankamenty oraz różny zakres możliwej kontroli, wielkości kapitału oraz ryzyka. Ogólnie rzecz biorąc, strategie wejścia na rynek, takie jak eksport pośredni, wymagają nie wielkich inwestycji kapitałowych i obarczane są nie wielkim ryzykiem. Ostrzejsza kontrola instrumentów zagranicznego marketingu-mix, wymaga większych inwestycji kapitałowych, a co za tym idzie, wzrasta ryzyko finansowe. Wszystkie czynniki oddziałujące na decyzje dotyczące określonej strategii wejścia na dany rynek, takie jak ryzyko, zaangażowany kapitał czy stopień niezbędnej kontroli, muszą być starannie przeanalizowane.

Optymalna strategia dla firmy zależy zarówno od czynników zewnętrznych, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu, jak i wewnętrznych-znajdujących się pod kontrolą.

BIBLOGRAFIA:

  1. Marketing w agrobiznesie. FAPA

  2. Strategie marketingowe przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych. Wojciech Grzegorczyk, wyd. 2002 r.

  3. International Marketing, P. Cateora, Homewood, wyd. 1990 r.



Wyszukiwarka