1. Opisz różnice pomiędzy kierunkiem stosunków miedzy ludzkich, a szkołą systemowa.
Szkoła systemowa - teoretyczna synteza nauk o organizacji i zarządzaniu; zagadnienie podejmowania decyzji - pierwszoplanowe; koncentracja na formułowaniu problemów z zakresu struktury i polityki ogólnej przedsiębiorstwa. Całościowe badanie organizacji z jednoczesnym uwzględnieniem relacji jej relacji z otoczeniem; wykorzystywanie matematycznego i logicznego języka do opisywania zjawisk; symulowanie zmiennych oraz badanie reakcji systemu.
Kierunek międzyludzki - uwzględnienie mechanizmów psychospołecznych w zarządzaniu; pracownik = istota społeczna. Człowiek jest najważniejszym czynnikiem efektywności; ważna jest znajomość potrzeb ludzi ich systemów wartości i celu osobowości; ludzie nie tylko kierują się przesłankami logicznymi i racjonalnymi
w procesach kierowania duże znaczenie mają stosunki międzyludzkie i organizacja nieformalna; autorytet formalny kierownika to tylko jeden z wymiarów wyznaczających pozycję kierownika w organizacji; człowiek kryje w sobie duże możliwości twórcze a kierownik powinien je w nim wyzwolić.
2. Opisz strukturę sztabowo - liniowa.
Istota: Uznanie konieczności jakościowego podziału pracy w zarządzaniu, jednak przy równoczesnym przestrzeganiu zasad jakości rozkazodawstwa. Komórki sztabowe nie posiadają uprawnień decyzyjno rozkazodawczych, tzn. że nie mogą przekazywać poleceń w dół struktury. Te uprawnienia są zastrzeżone tylko dla kierowników liniowych. Ten typ jest stosowany do dzisiaj w średnich firmach o ustabilizowanej działalności. Zalety: Jednoznacznie okraszony podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności; prosta i przejrzysta struktura; szybkość przekazu decyzyjnego; zachowanie autorytetu kierownika. Wady: ryzyko sporów między kierownikiem a sztabem; ryzyko ignorowania sztabów przez kierowników liniowych; autonomizacja komórek sztabowych; ryzyko zniekształcenia i opóźnienia informacji przez sztaby.
3. Od czego zależy efektywność kierowania i styl kierowania.
Styl kierowania: Wewnątrz org.: Osobowość kierownika i osób mu podporządkowanych; temperament kier.; kwalifikacje kier. i podwładnych; wyznawane przez kier. i podwładnych normy etyczne; rodzaj pracy wykonywanej przez podwładnych; wielkość ryzyka związanego z pracą; miejsce kierownika w hierarchii org. oraz stosowany przez zwierzchnika styl kierowania; spełnianie przez kier. konkretnej roli w org. (kier. nauczyciel, doradca, oceniający, prowadzący dialog z podwładnymi). Pozaorganizacyjne: Kultura narodowa i tzw. narodowe style kier.; czynniki branżowo - technologiczne, prawno - polityczne; społecznie akceptowane zachowanie i normy etyczne.
Efektywność kierowania: Oczekiwań i zachowań przełożonego; osobowości, doświadczenia i oczekiwań kierownika; kultury organizacyjnej i zasady postępowania; cech, zachowań i oczekiwań podwładnych; oczekiwań i zachowań kolegów; wymagań zadania; kultury organizacyjnej.
4. Założenia teorii Maslowa.
Oparta na następujących przesłankach: Działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba; potrzeby układają się w określoną hierarchię; jeśli potrzeba została zaspokojona na określonym poziomie to człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb leżących na wyższym szczeblu; dopóki nagląca potrzeba nie zostanie zaspokojona jest ona silniejszym czynnikiem motywującym.
5. Wykres Gantta.
1. Struktura macierzowa - opisać.
Dwuwymiarowe skojarzeni związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie tzw. siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową. Każdy element macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia. Struktura ta stosowana jest zwłaszcza wtedy gdy chodzi o równoczesną realizacje kilku zadań ważnych, koniecznych do realizacji w określonych terminach praz ramach, ograniczonych środków. Kompetencje funkcjonalnego kier.: Jest menadżerem zasobów: ludzkich działów (ustalanie urlopów, premii); rzeczowych działów (sprzęt, wyposażenie do lab.); finansowych działów (musi się zmieścić w budżecie); Kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działów (jak negocjować warunki). Kompetencje kier. przedsięwzięcia: Opracowuje: plan całego przedsięwzięcia i koordynuje wykonanie; budżet przeds. i negocjuje podział z kier. funkcj.; Monitoruje narastanie poziomu kosztów przeds. i odchylenia budżetu; Nawiązywanie i podtrzymywanie dobrego kontaktu z klientem.
2. Teoria Herzberga.
Herzberg prowadził badania źródeł satysfakcji z pracy lub jej braku wśród inżynierów i księgowych. Na tej podstawie wyróżnił dwie grupy czynników, mających wpływ na motywację w pracy: Czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia (obejmują m. in. środowisko pracy, równoważne niższym potrzebom wg Maslowa, tutaj Herzberg zaliczył również pieniądze). Czynniki satysfakcjonujące (motywatory) - dostarczają satysfakcji z pracy (obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne wyższym potrzebom według Maslowa).
Teoria ta wywarła również duży wpływ na rozwój badań. Krytycy zarzucali jej jednak małą reprezentatywność badanej próbki oraz użycie tylko jednej metody, tj. opisywania odczuć przez badanych (błędy metodologiczne).
3. Esogram - opisz istotę.
Esogram pokazuje przyspieszenie lub opóźnienie wykonania wobec planu w wybranym punkcie czasowym. (nie wiadomo jednak czego dokładnie nie zrobiono). Pozwala przewidzieć ilu ludzi należy zatrudnić aby wszystko było zgodnie z planem. Jest to wykres przedstawiający narastanie pracochłonności lub kosztów cyklu wykonania wyrobu lub przedsięwzięcia. Stosowany jest do planowania i kontroli postępu robót nad dużymi, złożonymi wyrobami lub przedsięwzięciami, których cykl wykonania liczony jest w tygodniach, miesiącach lub latach. Stosowany na wyższych szczeblach zarządzania. Można go również stosować w układzie podmiotowym.
4. Szkoła klasyczna i kierunki.
Kierunek przemysłowy: Cel: mechanizacja pracy fizycznej - potrzeba zarządzania surowcami i ludźmi; brak wykwalifikowanej siły roboczej; podnoszenie wydajności pracy; badanie przedsiębiorstwa od dołu (organizacja stanowiska pracy).
Przedstawiciele: szkoła amerykańska: Frederick Taylor, Henry Gantt, Harrington Emmerson, Frank i Lilian Gilbreth. Szkoła europejska: Henri Le Chatelier; Karol Adamiecki.
Osiągnięcia: szukanie najlepszego sposobu wykonywania zadań; wzrost wydajności (poprzez podział pracy); techniki sprawnościowe; naukowy dobór i szkolenie pracowników.
Ograniczenia: rewolucja to nastąpiła tylko w niewielkim stopniu; większa wydajność prowadziła do zwalniania pracowników lub zmiany norm pracy; za tą samą płacę robotnicy musieli pracować więcej
Kierunek administracyjny: Cel: naukowe opracowanie zasad działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad organizacyjnych.
Przedstawiciele: Henri Fayol, Max Weber.
Założenia: firmy funkcjonują w warunkach względnej stabilności i przewidywalności zjawisk, dlatego występuje tendencja do formalizacji procesów; występuje ścisły i bezpośredni związek pomiędzy nauką a praktyką; preferuje się naukowe podejście w badaniach, a zwłaszcza metodę analityczną opartą na diagnozie, pomiarze i eksperymentach; człowiek racjonalny, „homo-economicus”.
Osiągnięcia: przekonanie o umiejętnościach kierowniczych potrzebnych na odpowiednich szczeblach; przekonanie o tym, że pewnych zasad kierownik może się nauczyć; uświadomienie kierownikom problemów z jakimi się stykają.
Ograniczenia: właściwa dla stabilnego otoczenia; autorytet formalny a wykształcenie i wiedza pracowników (kontra autorytet rzeczywisty); zasady są zbyt ogólnikowe.
Kierunek Human Relations: Cel: uwzględnienie mechanizmów psychospołecznych w zarządzaniu; pracownik = istota społeczna
Przedstawiciele: Douglas McGregor, Elton Mayo, Mary Parker Follet, Abraham Maslow, C. Argyris, R. Likert.
Założenia: człowiek jest najważniejszym czynnikiem efektywności; ważna jest znajomość potrzeb ludzi ich systemów wartości i celu osobowości; ludzie nie tylko kierują się przesłankami logicznymi i racjonalnymi; w procesach kierowania duże znaczenie mają stosunki międzyludzkie i organizacja nieformalna; autorytet formalny kierownika to tylko jeden z wymiarów wyznaczających pozycję kierownika w organizacji; człowiek kryje w sobie duże możliwości twórcze a kierownik powinien je w nim wyzwolić.
Osiągnięcia: określenie potrzeb społecznych i współdziałania; podniesienie znaczenia stylu kierowania i kształcenia kierowników; zwiększenie roli umiejętności międzyludzkich.
Ograniczenia: koncepcja człowieka społecznego była przeciwwagą dla jednostronnego modelu człowieka racjonalnego; zagadnienie wydajności pracy i zadowolenie pracowników okazało się bardziej złożone niż początkowo sądzono.
5. Podaj funkcje zarządzania.
Planowanie: Polega na określeniu celu działania i warunków jego osiągnięcia, oraz wyborze najbardziej korzystnego sposobu realizacji celów.
Organizowanie: Polega na doborze, uzgodnieniu i syntezie elementów procesów realizowanych w organizacji, a prowadzących do osiągnięcia wspólnego celu.
Motywowanie: Proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonego celów.
Kontrolowanie: Proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.
ZARZĄDZANIE - sztuka osiągania celu cudzymi rękami
1. Różnica miedzy kierunkiem stosunków międzyludzkich a szkoła systemów społecznych.
Szkoła systemów społecznych zakłada obok współpracy rywalizację wynikającą z rozbieżnych celi co nie sprzyjało powstawaniu Arkadii w przedsiębiorstwie co postulowała szkoła stosunków międzyludzkich.
Szkoła systemów społecznych krytykowała demokratyczne narady, na których podejmowano z góry zaplanowane decyzje w obecności niższego personelu.
2. Rozpiętość kierowania. Istota i czynniki od których zależy.
Liczba podwładnych bezpośrednio podlegających kierownikowi. Czynniki: Przestrzenne rozmieszczenie robotników; złożoność zadań wykonywanych przez podwładnych robotników; stopień wymaganej koordynacji wynikające stąd potrzeby planowania; pomoc organizacyjna dla kierownika; kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu; kompetencje fachowe i operacyjne kierownika.
3. Struktura organizacyjna oparta o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i spełniające zasady jedności rozkazodawstwa.
Struktura liniowo - sztabowa.
4. Teoria Herzberga.
Herzberg prowadził badania źródeł satysfakcji z pracy lub jej braku wśród inżynierów i księgowych. Na tej podstawie wyróżnił dwie grupy czynników, mających wpływ na motywację w pracy: Czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia (obejmują m. in. środowisko pracy, równoważne niższym potrzebom wg Maslowa, tutaj Herzberg zaliczył również pieniądze). Czynniki satysfakcjonujące (motywatory) - dostarczają satysfakcji z pracy (obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne wyższym potrzebom według Maslowa).
Teoria ta wywarła również duży wpływ na rozwój badań. Krytycy zarzucali jej jednak małą reprezentatywność badanej próbki oraz użycie tylko jednej metody, tj. opisywania odczuć przez badanych (błędy metodologiczne).
5. Ukierunkowanie stylów kierowania.
Na ludzi i na zadania.
1. Różnica między szkoła klasyczną a neoklasyczną.
szkoła klasyczna: (uniwersalistyczna, procesu zarządzania) - opiera się na założeniu, że proces zarządzania jest niezależnie od typu organizacji (przedsiębiorstwo, urząd itd.) i stopnia hierarchii w strukturze (np. mistrz, dyrektor) zawsze taki sam (dotyczy realizacji tych samych funkcji). Przejęła dorobek Fayola,
szkoła neoklasyczna: (empiryczna) (krytyka ujęcia klasycznego) - opiera się na założeniu, że nie ma zasad uniwersalnych, które empirycznie dają się wszędzie zweryfikować, ale nie można ich wyników uogólniać. Doświadczenia wybitnych menedżerów i organizatorów można tylko upowszechniać. Dorobek tej szkoły polega m.in. na rozwoju metod i technik pracy kierowniczej (zarządzanie przez cele, zarządzanie przez wyjątki).
2. Wymiary struktury organizacyjnej
Wysokość struktury - liczba szczebli kierowniczych w strukturze
Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych bezpośrednio podlegających kierownikowi
Zasięg kierowania - liczba podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym stopniu (czyli nikt więcej nim nie kieruje)
Struktury smukłe: Rk↓Z k ↓ Ws ; Struktury płaskie: Rk ↑ Z k ↑ Ws↓. Czynniki Rk: Przestrzenne rozmieszczenie robotników; złożoność zadań wykonywanych przez podwładnych robotników; stopień wymaganej koordynacji wynikające stąd potrzeby planowania; pomoc organizacyjna dla kierownika; kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu; kompetencje fachowe i operacyjne kierownika.
3. Struktury organizacyjne oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i niespełniające zasady jedności rozkazodawstwa.
Funkcjonalna, macierzowa, hybrydowa.
4. Założenia teorii Maslowa
Oparta na następujących przesłankach: Działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba; potrzeby układają się w określoną hierarchię; jeśli potrzeba została zaspokojona na określonym poziomie to człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb leżących na wyższym szczeblu; dopóki nagląca potrzeba nie zostanie zaspokojona jest ona silniejszym czynnikiem motywującym.
5. Klasyfikacje stylów kierowania wg Reddina.
Style separujące się: Dezerter / mniej efektywny / „Ucieczka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako nie zaangażowany w pracę.
Biurokrata / bardziej efektywny / Przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać niezłe wyniki działania.
Style poświęcające się: Autokrata / mniej efektywny/ Dążący za wszelką cenę d wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jako niemający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.
Życzliwy autokrata / bardziej efektywny/ Stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę możliwości im ufa i pozostawia samodzielność działania; dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.
Style towarzyskie: Misjonarz /mniej efektywny/
Wkłada wiele wysiłku - przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a jeszcze bardziej egzekwować ich wykonanie.
Rozwojowiec /bardziej efektywny/ Uważany jest za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy. Style zintegrowane:
Style zintegrowane: Kompromista / mniej efektywny/ Bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkim i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te od dłuższym horyzoncie czasowym.
Administrator / bardziej efektywny/
Umie stawiać i stawia wysokie wymaganie sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie odbierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.
1. Różnice między kierunkiem stosunków międzyludzkich i szkołą systemów operacyjnych
Szkoła badań operacyjnych:- potrzeba rozwiązywania skomplikowanych zadań zarządzania w oparciu o ścisłe metody właściwe naukom przyrodniczym i ścisłym; druga rewolucja przemysłowa (wytwarzanie i rozwój elektronicznych maszyn cyfrowych). Koncentruje się na metodach wyznaczania jak najkorzystniejszych decyzji (optymalizacja); wykorzystuje modelowanie oraz język matematyczny, aby opisać proces i problemy decyzyjne; tworzy algorytmy, pomocne przy optymalizacji; korzysta z nowoczesnej techniki obliczania.
Kierunek międzyludzki - uwzględnienie mechanizmów psychospołecznych w zarządzaniu; pracownik = istota społeczna. Człowiek jest najważniejszym czynnikiem efektywności; ważna jest znajomość potrzeb ludzi ich systemów wartości i celu osobowości; ludzie nie tylko kierują się przesłankami logicznymi i racjonalnymi. W procesach kierowania duże znaczenie mają stosunki międzyludzkie i organizacja nieformalna; autorytet formalny kierownika to tylko jeden z wymiarów wyznaczających pozycję kierownika w organizacji; człowiek kryje w sobie duże możliwości twórcze a kierownik powinien je w nim wyzwolić.
2. Efekty organizowania.
Funkcjonalność jednostki organizacyjnej (dostosowanie do spełnienia funkcji); Efekt synergii; Efekt harmonizacji działań cząstkowych; Efekt facylitacji (zaangażowania ludzi w zespołach).
3. Struktura macierzowa. Kompetencje kierownika funkcjonalnego.
Dwuwymiarowe skojarzeni związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie tzw. siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową. Każdy element macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia. Struktura ta stosowana jest zwłaszcza wtedy gdy chodzi o równoczesną realizacje kilku zadań ważnych, koniecznych do realizacji w określonych terminach praz ramach, ograniczonych środków. Kompetencje funkcjonalnego kier.: Jest menadżerem zasobów: ludzkich działów (ustalanie urlopów, premii); rzeczowych działów (sprzęt, wyposażenie do lab.); finansowych działów (musi się zmieścić w budżecie); Kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działów (jak negocjować warunki).
4. Teoria wzmocnienia motywacji
Skutki postępowania w danej sytuacji wpływają na zachowanie w przyszłości. Selektywne nagradzanie. Bodziec → reakcja → konsekwencja → przyszłe reakcje. Celowe zachowania kierowników na pracowników. Wzmocnienie dzielimy na: pozytywne (nagradzanie, zachęca do powtórzenia działania), negatywne: (uczy czego nie należy robić) kary - grozi przypisaniem kary nie do zachowania ale do nakładającego ją. Premie regulaminowe nie mają sensu wzmacniania pozytywnego; kary powinny wynikać z regulaminu; wzmocnienie pozytywne - emocjonalna niespodzianka podnosi wartość oddziaływania.
5. Efektywność stylów kierowania
Mniej efektywne: misjonarz, kompromista, dezerter, autokrata.
Bardziej efektywne: rozwojowiec, administrator, biurokrata, życzliwy autokrata.
1. Różnice między szkołą klasyczną a neoklasyczną
szkoła klasyczna: (uniwersalistyczna, procesu zarządzania) - opiera się na założeniu, że proces zarządzania jest niezależnie od typu organizacji (przedsiębiorstwo, urząd itd.) i stopnia hierarchii w strukturze (np. mistrz, dyrektor) zawsze taki sam (dotyczy realizacji tych samych funkcji). Przejęła dorobek Fayola,
szkoła neoklasyczna: (empiryczna) (krytyka ujęcia klasycznego) - opiera się na założeniu, że nie ma zasad uniwersalnych, które empirycznie dają się wszędzie zweryfikować, ale nie można ich wyników uogólniać. Doświadczenia wybitnych menedżerów i organizatorów można tylko upowszechniać. Dorobek tej szkoły polega m.in. na rozwoju metod i technik pracy kierowniczej (zarządzanie przez cele, zarządzanie przez wyjątki).
2. Dorobek naukowy Karola Adamieckiego
Karol Adamiecki sformułował prawa: harmonii doboru, harmonii działania organów pracy zbiorowej, optymalnej produkcji, które obok praw podziału pracy i koncentracji stały się teoretycznymi podstawami nauki organizacji i kierownictwa. Jako pierwszy zastosował metodę chronometrażu. Nadał swej myśli technicznej i wnioskom postać wykreślną, w wyniku czego powstał 'harmonogram' - wykres zbiorowej pracy.
3. Struktura macierzowa. Kompetencje kierownika podmiotowego.
Dwuwymiarowe skojarzeni związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie tzw. siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową. Każdy element macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia. Struktura ta stosowana jest zwłaszcza wtedy gdy chodzi o równoczesną realizacje kilku zadań ważnych, koniecznych do realizacji w określonych terminach praz ramach, ograniczonych środków. Kompetencje kier. przedsięwzięcia: Opracowuje: plan całego przedsięwzięcia i koordynuje wykonanie; budżet przeds. i negocjuje podział z kier. funkcj.; Monitoruje narastanie poziomu kosztów przeds. i odchylenia budżetu; Nawiązywanie i podtrzymywanie dobrego kontaktu z klientem.
4. Założenia teoria procesy motywacji
5. Macierz stylów kierowania
1. Funkcje zarządzania
Planowanie: Polega na określeniu celu działania i warunków jego osiągnięcia, oraz wyborze najbardziej korzystnego sposobu realizacji celów.
Organizowanie: Polega na doborze, uzgodnieniu i syntezie elementów procesów realizowanych w organizacji, a prowadzących do osiągnięcia wspólnego celu.
Motywowanie: Proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonego celów.
Kontrolowanie: Proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.
ZARZĄDZANIE - sztuka osiągania celu cudzymi rękami
2. Badanie metod pracy (w ramach szkoły klasycznej)
Cel i przedmiot badań, narzędzia badawcze, przykłady Ch. Babbage.
Badał sposoby zwiększania wydajności operacji przemysłowych. Zastosowanie metod nauk ścisłych procesów pracy zwiększyłoby wydajność i obniżyło koszty. Należy wyszkolić robotnika w określonej umiejętności i powierzyć mu odpowiedzialność za tę część całej operacji w celu: - ograniczenia kosztownego czasu szkolenia, - zwiększenia wprawy i wydajności robotników. Np. współczesna linia montażowa.
F. Taylor - mierzył i analizował czas trwania pracy przy linii produkcyjnej. Projektował najszybsze i najlepsze metody wykonywania każdej czynności pracy. System zróżnicowania stawek akordowych. Np. sortowaczki kuleczek w Simonsd Rolling Machinie Co.
3. ? Otoczenie to całokształt czynników fizycznych (temperatura, oświetlenie, wilgotność powietrza), ekonomicznych (poziom cen, możliwości zbytu) i socjologicznych (uzdolnienia i poziom umysłowy personelu, stosunki międzyludzkie), które łącznie tworzą środowisko systemu organizacyjnego.
4. Wymiary struktury org.
Wysokość struktury - liczba szczebli kierowniczych w strukturze
Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych bezpośrednio podlegających kierownikowi
Zasięg kierowania - liczba podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym stopniu (czyli nikt więcej nim nie kieruje)
Struktury smukłe: Rk↓Z k ↓ Ws ; Struktury płaskie: Rk ↑ Z k ↑ Ws↓
Czynnik wpływające na Rk: 1)przestrzenne rozmieszczenie robotników, 2)złożoność zadań wykonywanych przez podwładnych robotników, 3)stopień wymaganej koordynacji wynikające stąd potrzeby planowania, 4)pomoc organizacyjna dla kierownika, 5)kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu, 6)kompetencje fachowe i operacyjne kierownika.
5. Struktura dywizjonalna
W dużych przedsiębiorstwach wydzielane są jednostki (zwane oddziałami, zakładami) o stosunkowo dużej samodzielności. Oparte o autonomię techniczną, organizacyjną i ekonom. oddziałów. Typowe dla dużych korporacji w tym międzynarodowych i globalnych.(Holding - spółka matka i spółki córki). Pierwsze S.D. powstały w latach 30., obejmowały więcej niż jeden stan (USA). I zasada Małe jest lepsze, II zasada Małe jest lepsze ale duże więcej może. Zasada „profi center” 2in1. Możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części (dywizjonów, oddziałów); zbliżenie do rynków i klientów; przejrzystość ocen; elastyczność działania.
6. Zasada harmonizacji Adamieckiego.
Zasada harmonii doboru elementów- harmonię doboru możemy nazwać taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów (jednostek) będą ze sobą uzgodnione tak, aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.
Zasada harmonii działania- zgranie w czasie wszystkich czynności i zasobów.
Zasada harmonii duchowej- wskazuje na konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie jakim jest zakład wytwórczy.
7. Czym się różnią modele decyzyjne: probabilistyczne i strategiczne.