HPIM1432

100 I    KOMIKlO»

S> konflikt potencjalny jest to laki konflikt. który powinien wystąpić, ale nic rmawia sic, Obiektywnie istniejące sprzeczności nic są dostrzeżone lub działają meyfiuwriny ohmmio. powodujące wspieranie lub racjonalizację przyczyn konfliktu.

t*) konflikt falu> wy - brak jest obiektywnych podstaw do wy ^Lipienia konfliktu, lęr/niuno to wskutek /.lej percepcji lub złego porozumienia się konflikt ma miejsce.

M. Oeurscfi (1973) uważa, że wyszczególnione typy konfliktu nic wykluczają M£ w zajem nic. W miarę rozwoju konflikt może zmieniać posiać z jednego typu na inny. Konflikt może także mieć charakter kompleksowy, tzn. dotyczyć kilku spraw łubpsób. Prawdziwy konflikt może wystąpić w jednej ze spraw, przemieszczony w innej, a elementy złego przypisywania jeszcze w stosunku do kilku pozostałych spraw w konflikcie.

Symptomy konfliktu

Symptomy konfliktów w organizacji mogą być bardzo różne. Do najczęstszych należą:

p¹ rzucające się w oczy - sprzeczka lub walka.

(Ą^ubteJne - zbyt cicha atmosfera,

' ); aktywne - robienie wymówek lub Agretywne liity,

•U pasywne - oddalanie czegoś na czas nieokreślony.

Do symptomów konfliktu zalicza się l. / zakłócenia sundardów pracy, kłótnie, unikanie kontaktów społecznych, napięcie w atmosfery*. używanie słownictwa „my” i „oni”, /.byt wiele uprzejmości i formalizmów, patr/emc na zegarek. ślcd/c nic czasu, brak moralności.

Kierownik, który dostrzegł symptomy konfliktu, nic może pozostać btemy, nie może ich zignorować. Niezależnie od lego, jaki indywidualny styl kierowania prczcnmjc, to jego obowiązkiem jest poszukiwanie sygnałów świadczących o kłopotach. Orientacja w symptomach pozwali stwierdzić, czy przyczyny tych symptomów tkwią w osobistych problemach lub stosowanym stylu kierowania, czy tez odzwierciedlają jakieś konflikty. Możliwa jest też sytuacja, w której symptomy pojawiły się wskutek zlej percepcji i w ogóle nic ma żadnego problemu. Generalnie ujmując, symptomy konfliktów są bardzo różne, nic zawsze rzucające się w oczy i czasem identyczne z symptomami innych problemów.

Kontekst sytuacyjny i organizacyjny konfliktu

Kontekst kooperacyjny. M. Dcutsch (1973) zwraca uwagę na kontekst, w którym konflikt się pojawił. Wyróżnia kontekst k o o p cracyjny i r y-wali/acyjny. Proces rozwiązywania konfliktu pozostaje pod silnym wpływem rodzaju kontekstu. Rywalizacja implikuje opozycje w celach stron nawzajem współzależnych - prawdopodobieństwo osiągnięcia celu przez jednych wzrasta, gdy maleje prawdopodobieństwo dla drugich. W kontekście kooperacyjnym laka opozycja nic istnieje.

Chociaż konflikty występują także w trakcie kooperacyjnych interakcji, to często są one mniej problematyczne i mniej dramatyczne niż te, które mają miejsce w rywnlizacyjnym kontekście. Na ogół sprzeczności dotyczą sposobów osiągania wspólnych celów lub podejmowania decyzji co do celów działań organizacji. Kooperacyjne otoczenie według M. Dcutscha (1973) ułatwia konstruktywne rozwiązanie konfliktu, ponieważ postawy stron konfliktu, naciski i zasoby kooperacyjnego systemu są temu bardziej sprzyjające niż w kontekście rywnlizacyjnym.

Wspólny Interes. I). Tjosvold (1986; 1987 - za Rummcl-Syska, 1990) uważa, że jeśli uczestnicy konfliktu spostrzegają, że ich cele powiązane sąkoopera-tywnie, Izn. w sposób wymagający wzajemnej współpracy, to konflikt będzie rozwiązany konstruktywnie, chociaż zachowania stron mogą być niez.godne.

W sytuacji pracy laką rolę facylitatora, sprzyjającego kooperacji między uczestnikami konfliktu, pełni tzw. wspólny interes, czyli te cele, kłórc dla obu partnerów