Foto1940

IM Zarządzanie kryzysowe w umorządzie

Kolejny wart wskazania element to funkcjonowanie stałego miejsca wsparcia or* ganizdt ji pozarządowych - wynajętego przez gminę czy powiat biura/ z dostępem do Internetu i telefonu, z którego skorzystać będę mogły wszystkie zainteresowane organizacje pozarządowe. Takie miejsca posiada coraz więcej gmin w Polsce i speł* nlsję one swoje zadania.

Coraz Istotniejsze w budowaniu relacji międzysoktorowychrfflik równie! i w ca* lym nowoczesnym zarządzaniu na poziomie lokalnym stoję się nowoczesne tech* nologit'. Dlatego kolejnym narzędziem wanmkujęcym współpracę w zakresie zarządzania kryzysowego może być Biuletyn Informacji Publicznej (BIP)> który zoNtal stworzony w celu powszechnego udostępniania Informacji publicznej. Bil’ In tir lądowy publikator teleinformatyczny, który składa się z ujednoliconego lyilo* mu strun w nieci Informatycznej. UIP został stworzony w celu powszechnego udo* slępnlaitlA Informacji publicznej. Praktyka pokazuje jednak, żo jako narzędzie udo* stępnlania I wymiany Informacji jest on słabo wykorzyaty wany.

Na zakończenie należy dodać, że na poziomie lokalnym dużę rolę odgrywają kontakty bezpośrednie w budowaniu relacji mlędzysektorowych. Przykład mogą stanowić ochotnicze straże pożarne (OSP), gdzie często zdarza się, żc radni są członkami tej organizacji, będź też liderzy OSP sę bardzo dobrze znani lokalnym liderom. Może to znacznie ułatwiać budowanie mlędzysektorowych porozumień na poziomie lokalnym.

9.8 Wybrane modele współpracy organizacji pozarządowych z sektorem pU&lfcznym

Trudno wskazać na uniwersalne modele współpracy organizacji pozarzędo* wych z organizacjami publicznymi w zakresie zarządzania kryzysowego na pozio* m ic lokalny m. Warto jednakże zaprezentować dwa empiry czno-teoretyczne modele dKftbrazowania wzajemnych stosunków, jakie mogą cechować współpracujące ze sobą organizacje w ramach bezpieczeństwa publicznego.

Hgjjerwszym interesującym schematem współpracy międzyorganizacyjnej, któ* f ry można zaadoptować na lokalne obszary zarządzania kryzysowego jest model 4 C (od nazw czterech kluczowych form współpracy międzyorganizacyjnej w języku angielskim) opracowany przez Alid Najama²¹². Model ten oparty jest na strate-E_: gicznych Instytucjonalnych interesach organizacji publicznych i pozarządowych. Zakładamy, że oba typy organizacji działają dla realizacji własnych celów i zda* rza się,, zarówno tak, że cele te mogą być zbieżne, jak i tak, że mogą wzajemnie się

. B * A N«t*nv T*rft«r-Cł «f HUnł wrtpr.jufrmmii ttlaikmi tnywhm    nwylnumKrriy arof eo-ofłutHa. „NW

6// pOlll Wnupiiwnl Md Uuhnhlp* 30001 tom lftwti. WWW.

ft-ylduaać. Podobna sytuacja ma miejsce w wyborze strategii działania - mogą być one zbieżne, albo zupełnie rozłączne. Stąd model 4 C zakłada skupienie na celach 1 sposobach ich osiągania. Organizacje publiczne i pozarządowe działają na ryn-ku usług publicznych i w określonych sytuacjach niejako „wpadają" na siebie bpostad 4 możliwych współzależności (4 C).

[ Pierwsza z możliwych form relacji przejawia się w istnieniu podobnych celów i sposobów działania i nazywamy ją kooperacją (cooperation). Jest to najbar-|4ikj pożądana formo, choć występująca dość rzadko i wymagająca dużej dozy pluralizmu, podzielania wspólnych norm, otwartej komunikacji i pewnych form | koordynacji swych działań²³*.

I Kolejną z form relacji mlędzysektorowych w prezentowanym modelu jest konfrontacja (confrontntion), czyli posiadanie odmiennych celów i sposobów działa* [nil-Innymi słowy relacje nieprzyjazne, choć czasem doprowadzające do zaha-I mowanln pewnych niekorzystnych procesów, wywołanych przez sektor publiczny. IW sferze bezpieczeństwa publicznego mielibyśmy do czynienia z taką formą rela-M, gdy gmina implementowałaby projekt, który zaburzał by równowagę ekolo-i gkzną obszaru w imię realizacji kluczowej inwestycji o charakterze strategicznym db gminy. Z konfrontacją mielibyśmy do czynienia, gdyby oprotestowywala ten ■ projekt organizacja pozarządowa, działająca na polu przeciwdziałania katastrofom ekologicznym, wywierając silne naciski, które miałyby na celu wycofanie się i złego programu. Badacze podkreślają, że konfrontacja nie musi powodować wro-I gości, może być formą „wyłożenia kart na stół", zwłaszcza gdy obaj partnerzy są ; stosunkowo silni, a relacje pomiędzy nimi zbliżone do symetrycznych.

I Z kolejną formą relacji mamy do czynienia wtedy, gdy organizacje posiadają po-I dobne cele, lecz odmienne sposoby działania. Nazywamy ją komplementamością I (complementarity) i to właśnie ta forma współdziałania wydaje się być najbardziej llorzystna w systemie zarządzania kryzysowego na poziomie lokalnym. W tej po-I Gd wzajemnej relacji badacze widzą np. kontraktowanie zadań. Forma ta jest bardzo istotna także w szeroko pojętym sektorze usług publicznych. W sprzyjających I warunkach stopniowo może rozwinąć się w kooperację (choć można zauważyć, że I grozi to uhatą tożsamości przez słabsze organizacje, najczęściej pozarządowe).

K Odmienne cele, lecz podobne sposoby działania to w naszym modelu ko-| cptacja (co-optation) - najczęściej przejściowa, wbrew pozorom stosunko-wo częsta w Polsce. W konsekwencji powoduje, że jedna z organizacji zostali* zmuszona do zmiany celów, najczęściej jest to organizacja pozarządowa. I*systemie bezpieczeństwa publicznego możemy mieć do czynienia z taką