Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (102)

W społeczeństw ach o małym dystansie władzy istnieje więc sprzeciw ’:. i^|i]|0||D|Wn^ w dostępie do władzy a wszystkich ludzi traktuje się jako równych. Różnice płacowe są niewielkie, przy jednoczesnym zwracaniu uwagi na samokontrolę i samoocenę.

Przy dużym dystansie władzy aprobowany jest brak równości między ludźmi, a hierarchia jest traktowana jako rzecz naturalna. Wynikiem tego jest duże zróżnicowanie płac oraz nacisk na kontrolę zewnętrzną i nadzór.

Stofueń unikania niepewności jest wskaźnikiem wrażliwości społecznej na zmiany i nowe sytuacje. W związku z tym w kulturach o małym stopniu . jDKttania niepewności zauważa się mniej formalnych przepisów, zygzakowate ścieżki karier, różne formy elastycznego czasu pracy.

Natonusst duży stopień unikania niepewności to: więcej przepisów ibnnałnych. dominacja karier pionowych, ustalony, sztywny czas pracy. Awans dokonywany jest według jasno ustalonych kryteriów.

«e*a takie cechy jak: aktywność, agresywność, rywalizacja, zdobywanie, a kobiecość: opiekuńczość, współczucie, współ-praca, pomoc.

Społeczeństwo „męskie” charakteryzuje się dużym poziomem kontami. Praca w grapach uważana jest za nieatrakcyjną, a grupowe formy jfeijut aktfitmmdliwe. Rekrutacja i dobór oparte na kryteriach: osiąg-aę& twiłifikaęi, Hg przebicia, a awans jest jedynym celem i nagrodą za (rad.

£ stanowiska nie jest aprobowana w społeczeństwie ,^l(liyii"i |siiii nie jest najważniejszym celem pracowników, a dobór i kwajf/łkacjazwiązane są | takimi kryteriami jak: chęć do rozwoju, pozytywny ,gotowość do niesienia pomocy [30, s. 423 — 431].

_: Wyinjeiiiooe wymiary kulturowe bardzo różnią się między sobą, można fMtepiągoapfcie wyobrazić jakie byłyby na przykład skutki wprowadzenia systemu motywacyjnego opartego na normach społeczeństwa męskiego do funkcjonującej w otoczeniu społeczeństwa kobiecego! Nacisk (konkurencję, nagrody w formie awansu, ciągła konieczność się po to, aby utrzymać pozycję, chłodne kontakty .11 ciągła presja na nieustanne bycie lepszym od innych

bardzo silne skonfliktowanie się pracowników, poczucie niedoceniania i bezsensu; motywa* B nofiiby I większości pracowników znacznie zmaleć.

systemu motywacyjnego nie przyniosłoby spo-dSdęnwydi nBttdiaiów. Powłtajc wobec tego pytanie — jaki jest model wynikający z polskich cech kulturowych? Prowadzo-ttotfWnbadania przyniosły interesujące wnioski, które warto przemyśleć ztmnrpfzysfląptcię B przeprowadzania zmiun w istniejących systemach motywowania pp)-

Okazuje się, że przeciętny Polak przywiązuje dużą wagę do dobrych stosunków międzyludzkich (uwaga więc na kształtowanie odpowiedniej atmosfery pracy!). Nie wybija się ponad przeciętność i unika wysiłku, lakkolwiek myśli o umacnianiu swojej pozycji zawodowej. Awans jest więc dis niego ważny, ale należałoby mu pomóc w rozwoju własnej kariery wskazać jakie wysiłki są tu pożądane, jakie działania muszą być podjęte itp. Musi towarzyszyć mu przekonanie, że awans jest możliwy do osiągnięcia przez własną pracę. Niezbędne jest więc określanie ścieżek rozwoju kariery i przestrzeganie konsekwentnie przez organizację zasad promowania pracowników. W tym obszarze jest jeszcze w Polsce bardzo dużo do zrobienia.

Przeciętny polski pracownik związuje się emocjonalnie ze swoim miejscem pracy. Jest to bardzo pozytywna cecha z punktu widzenia pracodawcy, ale powinna być dostrzegana i pielęgnowana przez nagradzanie ląjalnościj. pracowników (mogą to być na przykład jakieś drobne symboliczne przywileje dla starszych stażem pracowników itp.).

Niestety kolejna cecha — brak szacunku dla autorytetów, brak zaufania do specjalistów i ich wiedzy —- może być powodem rozmaitych problemów, na przykład może wywołać silny opór wobec wprowadzanych niezbędnych zmian (przeprowadzanych w większości polskich firm).

Zadaniem systemu motywacyjnego byłoby z jednej strony podkreślanie pozycji osób posiadających pożądaną wiedzę (dla organizacji), a z drugiej modyfikowanie zachowań, które są typowe dla postawy nieufności, negowania autorytetów itp.

Będąc podwładnym przeciętny Polak też chciałby uczestniczyć w zarządzaniu, przynajmniej być dostatecznie poinformowanym o tym. co się dzieje w , jego" firmie. Dużą rolę mogą tu odegrać nie tylko różnorodne sposoby przekazywania informacji, ale i różne systemy zgłaszania sugestii przez pracowników. W polskich firmach nie umie się jeszcze słuchać i wysłuchiwać własnych pracowników.

Ihzeciętny Polak jest emocjonalnie skryty, nie akceptuje agresywnych zachowań, ale nie umie często również okazywać radości. Nie aprobuje decyzji podjętych na podstawie nieznanych i niesprawiedliwych kryteriów; upatruje w nich nieformalnych powiązań z decydentami osób. które nąjbard/icj na nich skorzystały. Jeśli więc w firmie nie określa się jasno podstaw podejmowanych decyzji, łatwo o pojawienie się nieufności i o spadek zaangażowania w pracę. Warto tu podkreślić, że przeciętny Polak unika konfliktów indywidualnych, ale angażuje się w zbiorowe. Ważne dla kierownictwa jest więc w porę rozszyfrowanie możliwości rozwoju konfliktu lak. aby nie przerodził się on w jakiś zbiorowy protest, który będzie trudniej polem rozwiązać. Kierownicy muszą rozmawiać ze swoimi pracownikami!

O przyszłości przeciętny pracownik (szczególnie tej bardziej odległej) nie myśli. Z jednej strony więc bardziej realne będą dla niego cele, zadania.