skanowanie0036

TECHNOLOGIA

Produkcja wielkoseryjna i masowa

Produkcja jednostkowa i małoseryjna

	~ ^:---
Organizacja mała		WIELKOŚĆ ORGANIZACJI	Organizacja duża
				’ \
liski stopień pecjalizacji, tandaryzacji, ormalizacji, entralizacji, łabo rozbudo-3na hierarchia •' s *1 •		STRUKTURA ORGANIZACYJNA	Wysoki stopień specjalizacji, standaryzacji, formalizacji, centralizacji, rozbudowana hierarchia
				i

ynamiczne wysoki stopień Lepewności)		OTOCZENIE	Stabilne (wysoki stopień pewności) ••
,			■ ^w
lnie- , /wersyfikowany.		PROGRAM PRODUKCJI	Nie zdywersyfikowany

Rys. H. Zależność między technologią, wielkością, otoczeniem oraz programom

produkcji a strukturą organizacyjną

Fig 14. Rclationships betwcen teclmology, size, enyirooment, and production plan -.    and organizćttional stnietiirc

SK - stan kontekstu S' - dopuszczane przez stan kontekstu rozwiązanie strukturalne K - kryterium wyboru

Rys. 15. Wybór rozwiązania strukturalnego spośród „dopuszczanych'’ przez stan kontekstu Fig. 15. Selection ofthc structural solution tłom amońg the “feasible” ones in terms State oFcontetf

2.1.7. Strategia a struktura organizacyjna

•    *    •*.'*    *•    t    •    . *    i

• .• *•,•**. • * • • •*

Na podstawie analiz)' cech ludzi, zadań, technologii, struktury i otoczenia organizacji może być określona jej strategia. Jest to szczególnego rodzaju cecha kontekstowa, która

-    wyznacza program produkcji

-    wpływa na wybór teclmologii

-    określa otoczenie organizacji i pożądaną jej wielkość (por. [87]).

Wszystko to oddziałuje - jak wiadomo - na strukturę (rys. 16.).

Zmiana w strukturze może więc być spowodowana zmianą strategii, która jest formułowana między innymi pod wpływem istniejących rozwiązań strukturalnych. O ile jednak każda zmiana strategii powinna prowadzić do zmiany w strukturze, o tyle zmiana w strukturze zwykle nie jest przyczyną przyjęcia nowej strategii.

2.2. Zmiany w strukturze a zmiany w kontekście

Model H.J. Leavilta [58] pokazuje, żc zmian w strukturze organizacyjnej można również dokonywać po to. aby spowodować pożądane zmiany w kontekście. Takie zmiany są rzeczywiście dokonywane, o czym świadczy poniższy przykład z praktyki doradztwa organizacyjnego.