skanowanie0057 2

192

Dlatego też rotacja jest uznawana za krok w kierunku humanizacji pracy, choć jej pozytywne skutki są ograniczone, bowiem jedno monotonne i nudne zajęcie jest zastępowane innym, podobnym.

Trzeba tu podkreślić, że rotacja zadań nie jest zmianą strukturalnych cech organizacji. Dotyczy ona raczej zmiany charakterystyk podsystemu psychospołecznego. Zadania wynikające z podziału pracy, stanowiące element struktury są takie same, natomiast zmiana dotyczy ludzi: są oni szerzej wyspecjalizowani, a ich bardziej wielostronne kwalifikacje są wykorzystywane dzięki okresowej zmianie pracy. Może to być źródłem większego zadowolenia z pracy i uczestnictwa w organizacji, choć nie zawsze musi, bowiem są pracownicy, którzy cenią sobie możliwość nieomal machinalnego wykonywania zadań, co pozwala myśleć o czym innym lub rozmawiać z kolegami.

Poszerzanie pracy idzie dalej niż rotacja, obejmuje bowiem zmianę struktury organizacyjnej. Zmiana ta polega na łączeniu kilku czynności stanowiących dotąd oddzielne zadania w jedno zadanie, co po-oiąga za sobą zarówno wymaganie szerszej specjalizacji wykonawcy, jak i większą różnorodność wykonywanych czynności, zmniejszając tym samym nudę i monotonię oraz jednostronne obciążenie fizyczne. Poszerzanie pracy jest odwrotnością pogłębiania podziału pracy i zwiększania stopnia specjalizacji; powinno mieć . zastosowanie wszędzie tam, gdzie proces podziału poszedł za daleko i gdzie zbliżenie się do optimum wymaga kroku wstecz, a nie naprzód.

Obie omówione formy organizacji pracy dotyczą poziomego uporządkowania organizacji (podziału pracy na jednym szczeblu hierarchicznym). Mogą one zmniejszyć ujemne skutki nadmiernie jednorodnych i często powtarzalnych czynności, ale nie mają wpływu na inne negatywne zjawiska: niedostrzeganie swojej roli w organizacji i poczucie braku wpływu na przebieg zachodzących w niej procesów. Neutralizacja tych zjawisk wymaga scalania czynności nie tylko w płaszczyźnie poziomej, lecz także w pionowej. Jak już pisałem stosunki uporządkowania w pionie wynikają głównie z podziału władzy, ale także częściowo z podziału , pracy. Kontrola jakości czy zgodności przebiegu prac z harmonogramem wykonywana ze szczebla wyższego niż wykonawczy są przykładami czynności nie związanych z podziałem uprawnień do decydowania. Zarówno te czynności, jak i pewne czynności kierownicze (władcze) mogą być łączone z czynnościami wykonawczymi. Dla takiej formy scalania zadań przyjęto nazwę wzbogacania pracy.

Wzbogacanie pracy nie ogranicza się do poszerzania wachlarza czynności wykonawczych. Jego istotą jest włączenie do treści pracy elementów planowania, kontroli i podejmowania decyzji co do sposobu wykonania zadań. Zmieniają się więc wszystkie elementy treści pracy,

wzrastają: udział pracy umysłowej, wymagania co do wiedzy i kwalifikacji pracownika, różnorodność i wreszcie stopień wpływu na przebieg pracy i stopień odpowiedzialności. To wzbogacenie treści może mieć daleko idące skutki w sferze motywacji, stwarza bowiem warunki do czerpania satysfakcji z samego faktu uczestnictwa w organizacji i realizacji zadań stanowiących swego rodzaju wyzwanie.

Niektórzy autorzy podkreślają jeszcze inne elementy wzbogacania pracy, poza zróżnicowaniem wykonywanych zadań i autonomią w zakresie sposobu ich realizacji, a także samokontrolą. Ich zdaniem praca wzbogacona powinna dotyczyć zadań możliwie kompleksowych, wykonywanych od początku do końca, a nie wycinkowych. System informacji powinien pozwalać na natychmiastową ocenę osiągniętych wyników, a także ich. wpływu na pracę innych i funkcjonowanie organizacji jako całości. Podnosi to poczucie ważności tego co się robi i odpowiedzialności wobec innych uczestników organizacji¹⁷.

Można zaryzykować przyrównanie tak rozumianej wzbogaconej pracy' robotnika do pracy rzemieślnika. Jest to więc w pewnymi sensie powrót do dawnego wzorca wypróbowanego przez wiele wieków, a potem może zbyt pochopnie odrzuconego w procesie rozwoju produkcji przemysłowej.

Gdyby chcieć spełnić wszystkie • postulaty zwolenników wzbogacania pracy, mogłoby to łatwo prowadzić do przekroczenia możliwości wykonawczych jednego człowieka, a co najmniej do utraty wprawy oraz korzyści wynikających z oszczędności czasu. Trzeba zatem baczyć, aby zwalczając negatywne skutki nadmiernej specjalizacji nie utracić jej pozytywów. Jest to klasyczny przykład problemu poszukiwania „złotego środka”.

Pewnym ułatwieniem w rozwiązywaniu tego zagadnienia może być odniesienie wzbogacania pracy nie do jednostki, a do zespołu ludzi. Łatwiej w tym przypadku spełnić postulat kompleksowości zadań, bowiem zadanie dla zespołu może być znacznie większe i bardziej pracochłonne niż dla pojedynczego wykonawcy. Łatwiej też połączyć elementy samokontroli i samokierowania pracą wykonawczą. Takim rozwiązaniem jest ostatnia z wymienionych wyżej form organizacji — grupy autonomiczne, zwane też grupami partnerskimi.

Powszechnie cytowanym przykładem konsekwentnego i kompleksowego zastosowania grupowej organizacji pracy produkcyjnej są zakłady samochodowe Volvo w Kalmar w Szwecji. Tradycyjny w tym przemy-

¹⁷ Według j. R. Hackmana i G. R. Oldhama. Opracowane na podstawie D. H.ellriegel, J. W. SI o cum, R. W. W o o d m a n, Organlzatlonal -Behavlor, Thlrd Edlliort, West Publ. Comp., New York 1980.