skanuj0161

176 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Miles i Snów (1978 i 1984) wyróżnili trzy typy postaw, jakie przyjmyją na ogół organizacje w odniesieniu do zatrudnienia:

Obrońca

Tego rodzaju organizacje zajmują niszę ekonomiczną na wąskim, względnie stabilnym rynku. Ich rozwój zależy w znacznej mierze od wydajnej technologii i produkcji. Obrońcy poświęcają niewiele uwagi sferom postępu i rozwoju, koncentrują się natomiast na usprawnieniach wydajności poprzez doskonalenie technologii i procesy transformacyjne. Kierowników cechuje dobra znajomość wąskiej dziedziny nauki, a wybierani są spośród załogi. Organizacje tego rodzaju nie zatrudniają wielu nowych pracowników, nie licząc pracowników szeregowych; starają się „oddzielić ziarna od plew” odrzucając nieodpowiednich ludzi. Szkolenie obejmuje szeroko pojęty program doskonalenia umiejętności.

Poszukiwacz

Organizacje tego typu koncentrują swe działania na poszukiwaniu i wykorzystywaniu nowych możliwości rynku. Struktury firmy sprzyjają nowatorstwu i zdolnościom przystosowawczym, podobnie jak decentralizacja władzy i pokrywające się obowiązki poszczególnych działów. Zdolność szybkiego reagowania i podejmowania nowych wyzwań możliwa jest dzięki często praktykowanemu zatrudnianiu talentów kierowniczych pochodzących „z zewnątrz”. „Poszukująca” organizacja będzie się zatem starała pozyskać, „kupić" talenty gdzie indziej. Polityka ta wymaga wyrafinowanych metod rekrutacji na wszystkich szczeblach oraz zastosowania testów psychologicznych na pierwszym etapie selekcji. Szkolenie ma zasięg ograniczony, nacisk kładzie się na określanie wymagań i poszukiwanie odpowiednich ludzi na zewnętrznym rynku pracy.

Analityk

Tego rodzaju organizacje działają zarówno na rynkach stabilnych, jak i zmiennych. Podobnie jak w przypadku „obrońców", pewne sfery działalności „analityków" obejmują względnie niezmienne rynki. W odniesieniu do innych sfer produkcji firmy pilnie obserwują nowe pomysły i działania konku-

rencji, by szybko opracować efektywne metody wytwarzania tych produktów, które wydają się najbardziej obiecujące. W celu sprawnej koordynacji między dziedzinami stabilnymi i dynamicznymi, organizacje analityczne organizowane są tak, aby struktury obejmowały grupy produkcyjne i funkcyjne. Młodych talentów przywódczych poszukuje się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Stąd też pełne dostosowanie strategii rekrutacji, selekcji i doskonalenia do natury produkcji (stałej bądź nowatorskiej) oraz do kolejnych faz cyklu produkcyjnego. W zależności od sytuacji rynku „analitycy" przyjmują odpowiednie strategie zarządzania zasobami ludzkimi, czyli wybierają kierowników ze swego grona („tworzą" ich) bądź pozyskują ich z zewnątrz („kupują").

Zakres obowiązków

W ramach ogólnych, typowych dla wszystkich szczebli organizacji wymagań można szczegółowo określić cechy, które są pożądane dla konkretnych funkcji i stanowisk. Cechy te mogą być wykorzystane później przez centrum oceny jako kryteria doboru.

Przykładowo: pewna międzynarodowa, działająca w sektorze finansowym firma opisuje skutecznych kierowników i dyrektorów jako tych, których cechuje:

*    orientacja na sukces - motywują ich osiągnięcia, nagrody i uznanie, kieruje nimi silne pragnienie osiągania coraz to większych sukcesów;

*    silny pozytywny wpływ na innych - są energiczni, pełni entuzjazmu i samozaparcia, pragną zaznaczyć swój unikatowy indywidualny wkład w każde przedsięwzięcie, jakiego się podejmują;

*    niezawodność - zawsze właściwie wykonują swą pracę przykładając należytą wagę do szczegółów;

*    zdolności adaptacyjne - są elastyczni, dobrze zorganizowani i sami potrafią się kontrolować;

*    umiejętność organizacji pracy swojej oraz pracy innych, tak by na czas realizowano założone cele;

*    umiejętność nawiązywania przyjaznych stosunków z ludźmi, cechy przywódcze, duży stopień dojrzałości w kontaktach z innymi;