skanuj0078 bmp

156 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

• potrzeba oparcia emocjonalnego - wyraża się w poczuciu pewności sytuacji, pomocy koleżeńskiej i solidarności uczuciowej¹,

• potrzeba oceny społecznej - wyraża się w docenianiu roli opinii społecznej, pragnieniu akceptacji własnego postępowania przez grupę i potwierdzenia przez nią dodatniego wyobrażenia o sobie samym,

• potrzeba dominowania - wyraża się w usilnym dążeniu do kierowania innymi ludźmi, organizowania i kontrolowania pracy²;

3. potrzeby związane z procesem kierowania (stosunki: przełożony - podwładny):

• potrzeba rzetelnej oceny - wyraża się w oczekiwaniu na obiektywną i sprawiedliwą ocenę ze strony przełożonego,

• potrzeba wysłuchania - wyraża się w chęci wypowiedzenia własnych sądów w sprawach pracy, realizacji zadań i rozwiązywania innych problemów,

• potrzeba uznania i awansu - wyraża się w oczekiwaniu na docenienie przez kierownictwo własnych starań i osiągnięć, w poczuciu własnej wartości na zajmowanym stanowisku oraz poczuciu poważania w zakładzie pracy;

4. potrzeby związane z zatrudnieniem (stosunkiem pracy) w danym zakładzie pracy:

• potrzeba zarobkowania - wyraża się w chęci korzystania z dostępnych w przedsiębiorstwie form zarabiania pieniędzy (płace, premie, godziny nadliczbowe itp.),

• potrzeba stabilizacji - wyraża się w przeświadczeniu, że praca jest w zakładzie stała, że nie zmieni się nagle jej charakter, nie pogorszą warunki wykonywania i nie obniży poziom zarobków,

• potrzeba bezpieczeństwa - wyraża się w dążeniu do zabezpieczenia się przed różnego rodzaju zagrożeniami, w poczuciu pewności pracy i pomocy ze strony zakładu w razie zaistnienia trudnych sytuacji życiowych,

• potrzeba orientacji - wyraża się w chęci orientowania się w sprawach pracy i sprawach przedsiębiorstwa, perspektywach jego rozwoju, a także w chęci wywierania wpływu na jego politykę,

• potrzeba samorealizacji - wyraża się w możliwości rozwoju osobistego, poczuciu wykorzystania posiadanych kwalifikacji i zdolności oraz w poczuciu użyteczności wykonywanej pracy.

Każda firma, w ramach swoich funkcji, ma duże możliwości zaspokajania potrzeb swoich pracowników. Oczywiście, musi te potrzeby znać i chcieć je zaspokajać, zgodnie z preferencjami zarówno indywidualnymi jak i społecznymi oraz aktualnymi możliwościami ekonomicznymi.

W praktyce może to być jednak zadanie trudne do wykonania, choćby ze względu na złą strukturę i gradację owych puli/oh. Ich miary nie zawsze są bowiem odnoszone do rze-n/ywlNtych ideałów i celów życiowych, a tym bardziej do mo-Ulwurtdl Ich zaspokojenia przez społeczeństwo. Niekiedy może łhlart mlo|sce nawet silna hipertrofia struktury i hierarchii potrzeb, Mńm możo powodować wyjątkowo duże deformacje potrzeb pra-unwiilu/ych. Przyczyną tego może być zwłaszcza lansowany mihiImI koimumpcji (ostentacyjnej konsumpcji) i stylu życia, pre-Imuląny pnlrzeby materialne o charakterze prestiżowym, rozbu-■Imiih poi md miarę rozsądku i możliwości ekonomicznych pań-•Iwu. u pomniejszający potrzeby wyższe. W krajach zachodni! h |nk wiadomo, dążenie do posiadania dóbr materialnych

W zachowaniu się ludzi w środowisku pracy bardzo ważną rolę odgrywają: poczucie odrębności, wspólnie przeżyte wydarzenia i solidarność uczuciowa. Okazuje się, że „wspólnota dążeń grupy nie gwarantuje wspólnoty i jedności działania. Dążenie poszczególnych jednostek do realizacji ich indywidualnych pragnień nie wystarcza, by uczestniczyły one w realizacji wspólnego dobru" Jest to tzw. paradoks Mancura Olsona, dla którego socjologia nie znalu/In wyjaśnienia (Zob. J.D. Reynaud, Źródta konfliktów społecznych, „Prezentnc|u" 1981, nr 2, s. 25-26).

Nie idzie tutaj oczywiście o patologicznie rozbudzoną potrzebę dominacji i ilu żenią do władzy jako środka kompensacji naruszonej lub niedostatecznej nu mooceny (Zob. J. Tarkowski, Patroni i klienci jako deformacja w systmun scentralizowanym, [w:] Zagrożenia społeczne i warunki oraz środki ich pi;n zwyciężania, „Polska 2000” 1986, nr 2, s. 312).