IMGP34 (6)

nie komputer wysyła odpowiednie zamówienia {shop order) do uczestników sieci. To, czy będzie to formalna oferta i akceptacja węzłów i czy uczestnicy sieci będą zobligowani do utrzymywania rezerw zdolności, musi być uzgodnione wcześniej, kiedy formuje się sieć holoniczną. Wszelkie niedociągnięcia i niejasności w określeniu zasad funkcjonowania sieci mogą prowadzić do implozji całego systemu. Są już tego przykłady w praktyce. Dzieje się tak wtedy, kiedy jeden z węzłów próbuje zdobyć dla siebie więcej potencjalnych możliwości, niż ma cała sieć, czyli z węzła ściśle kooperującego przekształca się w węzeł konkurujący. Sieć staje się wtedy niewydolna technicznie i organizacyjnie. Jak twierdzi J.C. Jarillo, różnica między kooperacją a postawą konkurencyjną może być wyjaśniona w prosty sposób — przez różnice między grą o sumie zerowej i niezerowej. W grze o sumie zerowej jedna strona wygrywa, jeśli druga przegrywa. Uczestnicy gry są więc konkurentami. Przykładem takiej gry jest poker. Nie jest to jednak dobry przykład dla partnerskiej gry sieciowej. W grze o sumie niezerowej cała sieć albo zyskuje, albo traci. Jeśli gra przebiega pomyślnie, nikt nie musi stracić. Wystarczy, że znajdą się tacy, którzy za przyjemność obserwowania gry z zewnątrz zechcą zapłacić¹.

W holonicznej sieci informacji, jak stwierdzono, nikt nie martwi się o to, co stanie się z chwilą, gdy zmienią się potrzeby i wymagania klientów. System ten jest zdolny do natychmiastowej reinwencji w odpowiedzi na pojawiające się zmiany i wymogi na rynku. Te postrzega się nie jako wyzwania, lecz płynące zeń okazje.

Klient jest stawiany w centrum zainteresowań sieci. Z biernego konsumenta staje się prosumentem, niczym dziewiętnastowieczny klient rze-mieślnika-artysty, tyle że w masowej skali. Prosument, który bierze aktywny udział w projektowaniu produktów i usług, żywo przypomina niegdysiejszych klientów, ustalających z rzemieślnikami najdrobniejsze szczegóły zamawianego dzieła. Poprzez swój udział w procesie projektowania, klient zmusza sieć do takiej samokonfiguracji (rekonfiguracji), która zapewni jej optymalne przystosowanie się procesów do konkretnych potrzeb zamawiającego, z zachowaniem ekonomiki skali. Ten rodzaj natychmiastowej odpowiedzi na potrzeby klienta wymaga nieustannego samodoskonalenia sieci, jej węzłów i uruchamianych konfiguracji. Sieć

■ pojedynczy węzeł-holon nieustannie doskonali swoje kluczowe proce-jfjjli gdyżjak warto przypomnieć, do spółki wirtualnej wchodzą tyl-J g węzły, które opanują swoje procesy na najwyższym, aktualnie fajnym poziomie. Jedynym sposobem doskonalenia spółki wirtualnej usuwanie jednego lub więcej węzłów i wprowadzanie najlepszych, co równoznaczne z tworzeniem coraz to nowych spółek wirtualnych. Tak 0tme się sieć nieustannie się konfigurującą w celu osiągnięcia najlep-g«ch kluczowych procesów biznesu i definiującą je za każdym razem od

nowa*

W! przypadku modelu BRP w pojedynczym przedsiębiorstwie mamy & czynienia z sytuacją, w której rynek „nie wie, czego chce” i tylko przez I ^planowane eksperymenty przedsiębiorstwo decyduje, co jest najważniejsze na rynku i w obsłudze. Na przykład pojedyncza spółka zwraca się do swoich niezdecydowanych do końca klientów z pytaniem: Jeżeli miałbyś wybrać trzy z ośmiu pozycji, jakie Ci oferujemy, które wybrałbyś? Natomiast w biznesie zorganizowanym holonicznie, przeciwnie, każdy prosu-f ment dokładnie wie, czego chce i dlatego każda spółka wirtualna, podobnie jak kiedyś rzemieślnik przyjmujący zamówienie, zna od razu swój próg rentowności.

P. McHugh, G. Merli i W.A. Wheeler — autorzy koncepcji sieci — podają wielce poglądowy przykład obsługi klienta przez japońską spółkę indywidualnego budownictwa mieszkaniowego, Sikisui. Otóż, przystępując do obsługi klienta, spółka dysponuje kilkoma podstawowymi projektami domów według kubatury. Następnie rozpoczyna się proces personalizacji zamawianego produktu. Klienci zaproszeni do biura sprzedaży próbują, przy odpowiedniej asyście, wprowadzić do projektu zmiany, manipulują więc na ekranie terminali komputerowych z myślą „co by tam jeszcze”. Terminale są połączone z biurami projektów spółki, gdzie projekt dzieli się na części i wprowadza zmiany według specjalnych życzeń zamawiającego. Następnie, w czasie gdy agent sprzedaży proponuje klientowi herbatę, sporządza się kosztorys zamówienia. Ponadto uzgadnia się z klientem ostateczną kwotę do zapłaty, warunki i terminy płatności, po czym podpisuje się kontrakt. W ciągu kilku minut spółka wysyła zamówienia do wszystkich swoich dostawców na materiały do budowy domu zaprojektowanego przez klienta. Jeżeli któryś z dostawców nie może dostarczyć danej pozycji z zamówienia w ciągu trzech dni, jest zobowiązany do znale-

239

Zob. J.C. Jarillo, Strategie Networks. Creating the Borderless Organization, Butter-worth-Heinemann Ltd., Oxford 1993, s. 139.