IMGw62 (2)

Tabela 17. Różnice pomiędzy zarządzaniem tradycyjnym a nowoczesnym

1 Wyszczególnienie obszaru	Zarządzanie tradycyjne	Zarządzanie nowoczesne
Dominujące wzory 1 zarządzania	Przydzielanie zadań, ich egzekwowanie i kontrolowanie	Planowanie zadań, organizowanie optymalnych warunków do ich realizacji: inspirowanie i zachęcanie do dzielenia się wiedzą
I Władza, ] przywództwo, (autorytet	Kierownik rozkazujący, przydzielający zasoby; autorytet formalny i osobisty do wydawania poleceń	Menedżer wspomagający, kreatywny, inspirujący, współdziałający z pracownikami; Integrator, Wizjoner, Strateg, Pragmatyk; autorytet formalny i osobisty do efektywnej współpracy,
Styl kierowania	Autokratyczny - uwaga kierownika skierowana jest głównie na wydajność i efektywność pracy podwładnych., natomiast nie koncentruje się na budowaniu dobrej atmosfery i relacji wśród podwładnych.	Integralny charakteryzujący się zarówno silnym naciskiem na produktywność, jak i na zrozumienie pracowników. Kierownik dba o produktywność zespołu, sprawdza wywiązywanie się z zadań i obowiązków, ale jednocześnie stara się zapewnić sprzyjającą atmosferę pracy.
Autonomia w pracy	Niska (pracownicy wolą, kiedy sie nimi kieruje, unikają odpowiedzialności, posiadają niewielkie aspiracje)	Wysoka (pracownicy są wewnętrznie motywowania do osiągania celów, zdolni do nowatorskiego podejścia i rozwiązywania problemów)
Potrzeby pracowników	Potrzeby egzystencjonalne, materialne, przynależności	Potrzeby osiągnięć, partycypacji w zarządzaniu, rozwoju, samorealizacji
Oczekiwania pracodawcy względem pracowników	Solidność, poprawność w działaniu, gotowość do poświęceń, lojalność, rzetelność	Profesjonalizm, samodzielność, elastyczność, dynamizm działania (wysoka skuteczność podejmowanych działań i ich wynikowość), wysoka kultura pracy i kontaktów interpersonalnych, kreatywność i innowacyjność
Motywowanie	Motywowanie za pomocą narzędzi materialnych, jak również narzędzi przymusu, jak kary, nakazy, zakazy, regulaminy,czy nawet oddziaływanie strachem	Indywidualizacja środków i metod oddziaływania na pracowników; zapewnienie warunków kreujących innowacyjność; właściwe proporcjonowanie środków materialnych i niematerialnych
Kontrola 1 -_	Nadzorowanie pracy i kontrola pracownika traktowana jako zespół działań sprawdzających i oceniających	Odformalizowanie działań na rzecz monitoringu z jednoczesnym zwiększeniem samokontroli

Źródło: Opracowanie: B. Kamińska na podstawie: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 73-96; J. Macias, Gospodarka oparta na wiedzy- nowy paradygmat rozwoju, „Przegląd Organizacji", 2007, nr 10, s. 19—21, B. Kamińska, Motywowanie pracowników w małych i średnich firmach, „Przegląd Organizacji", 2007, nr 10, s. 25-28.

Dwie ostatnie techniki dotyczą przede wszystkim zarządzania zmianami, które z kolei wymaga od menedżerów specjalnych kompetencji. Technika Lean Management („odchudzone zarządzanie”)¹¹’, wiąże się z ulepszeniem produkcji czy poprawą jakości przy zmniejszonym nakładzie zasobów finansowych i personalnych. Podstawą tej koncepcji jest praca zespołowa (rozszerzone kompetencje pracowników, ciągłe procesy usprawniania, orientacja według potrzeb). Istotą tej metody jest uzależnienie wszystkich członków zespołu i koordynacja ich działań. Grupę (zespół) roboczy tworzy się z pracowników różnych działów w celu realizacji określonego zadania. Odpowiedzialność za wykonanie ponosi cały zespół, nie zaś indywidualny pracownik, podobnie jest z ocenianiem i wynagradzaniem. Tak więc czynnikiem decydującym o powodzeniu tej koncepcji są ludzie. Od nich oczekuje się szerokich kwalifikacji fachowych, dokładnego rozumienia zadań, elastyczności, a przede wszystkim gotowości do aktywnego integrowania się i działania na rzecz zespołu. Oczekiwanie takiego zachowania jest niezbędne do maksymalnego wykorzystania potencjału ludzkiego, stworzenie odpowiedniego klimatu, co zależy od umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi menedżera grupy, gdyż pozostawienie swobody działania członkom zespołu, nie oznacza wcale pozbawienia jej osoby kierującej. Od niego i wprowadzonej formy zarządzania zależy przede wszystkim, jak grupa będzie pracować i jakie osiągnie efekty. „Odchudzona” grupa to mini przedsiębiorstwo, dlatego menedżer powinien zastosować takie elementy zarządzania zasobami ludzkimi, które są ogólnie preferowane i polecane dla mniejszych zespołów. A mianowicie, w zamian za tradycyjnego nadzorcę zaleca się kierownika „doradcę i rozgrywającego”, stosującego partycypacyjny styl kierowania, polegający na przekazywaniu, bądź przyjmowaniu rad, zachęcaniu do rozwoju i podejmowania decyzji.

Filozofia „odchudzania” polega między innymi na tym, że z dużej liczby pracowników firmy eliminuje się niektóre stanowiska a nawet działy. „Zeszczuplenie” przedsiębiorstw ma uzasadnienie choćby ze względu na:

•    ociężałość struktur organizacyjnych (spowalnia proces podejmowania decyzji),

•    przeinwestowanie i niski stopień wykorzystania posiadanego majątku produkcyjnego (co powoduje obciążenie wyrobów kosztami stałymi),

•    przerost zatrudnienia w stosunku do potrzeb (konieczność unikania za

wszelka cenę marnotrawstwa, pełnego wykorzystania zasobów ludzkich).

Reengineering (Business Proces Reengineering)¹²⁰ czyli przeprojektowanie

procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Po raz pierwszy metodę sprecyzował M. Hammer. Może być zastosowana w przedsiębiorstwach dobrze prospe-

" Marek Lenart Zasoby ludzkie twe współczesnych koncepcjach rozwoju organizacji. Doskonalenie..., pod red. L. Zbiegień-Maciąg, op. cit., s. 15-24.

²⁰ Marek Lenart Zasoby ludzkie..., op. cit., s. 24-27

143