P1020989 (2)

Jeremy Rifkńt

górę nad produkowaniem n« zapas, gdy* firmy konkurują ze sobą

0    lojalność każdego klienta i próbują obniżać koszty magazynowani* dużych ilości produkcji niespmdanej⁵⁴.

Pewna japońska firma rowerowa poszła jeszcze dalej w stosowaniu zasady elastycznej produkcji na zamówienie. W salonie sprzedaży mierzy ste klienta na specjalnej maszynie i za pomocą komputerowego systemu projektowania dopasowuje się do niego odpowiedni rozmiar

1    kształt roweru. Klient wybiera rodzaj hamulców, łańcucha, opon oraz kolor roweru. Może nawet zażyczyć sobie umieszczenia na ramie jakiegoś napisu. Dane przekazuje się elektronicznie do fabryki i w ciągu niecałych 3 godzin rower na zamówienie zostaje zmontowany i wysłany. Jak na ironię, firma stwierdziła w wyniku swoich badań marketingowych, że ten czas obsługi klienta jest zbyt krótki i obniża entuzjazm nabywców, w związku z czym celowo opóźnia się dostawę do tygodnia, aby klient mógł doświadczyć „radości oczekiwania"³⁵.

Firmy w całym kraju odkrywają niezliczone nowe sposoby zastosowania re-engineeringu do skrócenia czasu produkcji i redukcji kosztów robocizny. W coraz większym stopniu komputery dostarczają potrzebne informacje i pomagają koordynować przebieg czynności w procesie ekonomicznym, eliminując sprzedawców, referentów, kierowców ciężarówek, magazynierów, personel w dziale ekspedycji i wystawiania rachunków. Nowe technologie informatyczne i telekomunikacyjne likwidują miejsca pracy na każdym szczeblu hierarchii, ale szczególnie niepokojący jest ich wpływ na menedżerów średniego szczebla zarządzania. William Davidow i Michael Malone wyrażają jednomyślną opinię: „komputery mogą gromadzić informacje dokładniej i taniej niż ludzie. Z elektroniczną szybkością tworzą zestawienia sumaryczne i z szybkością światła przekazują informacje decydentom. Co najciekawsze jednak, to zdarza się często, że te informacje są tak istotne, a ich analiza tak precyzyjna, że decyzja kierownika jest już niepotrzebna. Dobrze wyszkolony pracownik zajmujący się daną sprawą może podjąć decyzję szybciej i dokładniej niż menedżer, który jest o całe kilometry dalej"³⁶.

H Stephan Bradley, Globalization, Technology and Competition: The Fusion of Com-puters and Telecommunications in the 1990s, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1993 s. 130.

1 Tamże s. 129.

³⁶ Davidow, Malone s. 10.

tgfiitc pracy_ _    __

Mig

Franklin Mint zmniejszył liczbę warstw zarządzania / sześciu jo czterech i podwoił obroty. Eastman Kodak zredukował ją x trzynastu do czterech. Intel spłaszczył swoją hierarchie zarządzania ^ niektórych operacjach z dziesięciu do pięciu poziomów*⁷. John ^yBrien, wiceprezes ds. zasobów ludzkich w firmie Borg-Warner, przewiduje, że samo słowo „funkcja sztabowa" wkrótce zaniknie**.

Re-engineering likwiduje miejsca pracy wszelkiego rodzaju w ta-kich ilościach, jakich nigdy dotąd nie notowano. Japoński instytut badawczy NOCKO szacuje, że w Japonii jest ponad milion „zbędnych" ¹ utrudnionych, którzy mogą stracić pracę w wyniku restrukturyzacji i zastosowania nowych technologii informatycznych⁹⁹.

Re-engineering korporacji jest jeszcze w wieku niemowlęcym, ale bezrobocie już rośnie, siła nabywcza konsumentów spada, a gospodarka chwieje się po ciosach zadanych przez spłaszczenie biurokracji w gigantach biznesu. Wszystkie te problemy prawdopodobnie zaostrzą się drastycznie w następnych latach, w miarę wzrostu stosowania nowoczesnych technologii, które zwiększają produktywność i zmniejszają zapotrzebowanie na siłę roboczą. Rysująca się dla firm, fabryk, biur i sklepów perspektywa produkcji, marketingu i sprzedaży przy coraz mniejszym zatrudnieniu, nie jest już nierealna. Postęp techniczny i aktualne trendy w rolnictwie, przemyśle i usługach sugerują szybkie zbliżanie się świata prawie pozbawionego pracy, który może nadejść, zanim społeczeństwo zdąży się zastanowić nad jego dalszymi implikacjami lub przygotować się na stawienie mu czoła.

| Tamże s. 168.

Al McBride, Scott Brown, The Futurę of On-line Technology, [w:] Derek Leebart, s5 Tedmology 2001: The Futurę of Computing and Communications, Cambridge, MA:

MIT Press, i99i _s 29.

Bamomy May Be Tokyo Power Broker, „Financial Times" 1.09.1993 s. 5.

141