P1350551

nych lub usprawnieni* procesów technologicznych. Nie zawsze da się ustalić oddzielającą cele cząstkowe od ogólnych. Przykładowymi celami cząstkowymi jąV

•    zwiększenie dotychczasowego asortymentu produkcji,

•    zwiększenie wartofci produkcji i sprzedaży,

•    modernizacja i wprowadzenie do produkcji nowych wyrobów,

•    uzyskanie międzynarodowych standardów jakości,

•    wprowadzenie inwestycji dotyczących bezpieczeństwa pracy, ochrony środowi ska i respektowania norm ekologicznych,

•    unowocześnianie procesów produkcyjnych,

•    modernizacja i remonty środków trwałych,

•    rozszerzenie i wejście na nowe rynki zbytu,

•    zwiększenie produktywności pracy,

•    obniżenie kosztów wytwarzania wyrobów,

•    zwiększenie rentowności i opłacalności produkcji,

•    modernizacja i remonty środków trwałych,

•    restrukturyzacja działalności firmy,

•    zwiększenie płynności finansowej,

•    zmniejszenie zadłużenia,

•    restrukturyzacja i racjonalizacja zatrudnienia,

•    zmiany jakościowe personelu.

Przedstawione cele są przykładowymi spośród najczęściej występujący^ w praktyce. W dużych przedsiębiorstwach można je rozwijać poprzez formulowan* jeszcze innych lub rozwijanie wymienionych. W małych firmach większość z nkl może nie występować w takiej skali, by istniała konieczność ich wyodrębniania. Mog być zawarte w celu ogólnym. Wszystkie cele mają wymiar ilościowy i jakościowy. Wymiar ilościowy dotyczy kosztów i efektów ekonomicznych, a jakościowy wyrażony jest w rzeczowym rodzaju efektu, jaki przyniesie jego realizacja, na przykład nowy produkt, zwolnienie 10% załogi, zakup nowych maszyn. Każdy cel wymaga ustalenia przedsięwzięć, działań i zadań do wykonania przez pracowników oraz nakładów i środków umożliwiających ich osiągnięcie, z uwzględnieniem najkorzystniej szyci opcji strategicznych.

Większość celów jest od siebie zależna. Z tego powodu, jak również dlatego, te potrzeby dotyczące realizacji różnych celów są większe od możliwości, konieczne ja ustalenie priorytetów. To umożliwia dokonanie wyboru najważniejszych w danym okresie celów i ułożenie ich w hierarchiczną strukturę, w której wystąpią cele nadrzędne i celc-środki, przyczyniające się do osiągnięcia celu nadrzędnego. Łatwiejss W realizacji są cele harmonizujące ze sobą, niż kolidujące, na przykład obniżka kosz-

^M Z Sekuła, Planowanie wtruinima, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2001, a. 28-29.

tów wytwarzania poprzez zwolnienie częiei pracowników, których obowiązki mają przejąć pozostali w firmie pracownicy. Często zachodzi potrzeba szukania kompromisowych rozwiązań poprzez dobór celów w taki sposób, by uwzględniały interesy zainteresowanych stron - właścicieli, kierownictwa, pracowników, konsumentów, władz terenowych, społeczności lokalnej i innych.

Podstawowymi celami firmy jest utrzymanie lub zwiększenie produkcji i sprzedaży, co wyraźnie i wprost determinuje pewne kierunki polityki płac. Jeśli wzrost produkcji i sprzedaży miałby trwałą tendencję i nie wymagał zatrudniania dodatkowych pracowników, a jednocześnie korzystnie wpływał na długookresową sytuację ekonomiczną firmy, to realnym celem polityki płac mogą być podwyżki płac. Zmiana celów produkcyjnych ma wpływ no pracochłonność zadań, produktywność pracy i opłacalność. Wymaga więc analizy lub odpowiedzi czy należy kontynuować, czy też wprowadzać zmiany w polityce plac i jakiego rodzaju. Cele dotyczące produkcji i sprzedaży, które wymagają większego wysiłku, zaangażowania pracowników, wzrostu intensywności pracy, nie zawsze są korzystne ekonomicznie. Wówczas potrzebna jest oszczędna polityka płac, ale nie zatracająca swej funkcji motywacyjnej, co jest trudne do pogodzenia.

Wszystkie cele są osiągane dzięki pracy zatrudnionych osób. ich poziom i jakość zależą od przygotowania i umiejętności zawodowych oraz motywacji pracowników do pracy. Nowe cele mogą generować potrzeby dotyczące dostosowania struktury zawodowej i kompetencji pracowników do nowych sytuacji, pozyskiwania pracowników

0    szczególnych umiejętnościach, predyspozycjach i cechach osobowościowych, przekwalifikowania i ukierunkowanego rozwoju zawodowego, wymiany części personelu

1    inne. Bez działań personalnych, planowanych w odpowiednim czasie (często z wyprzedzeniem), mogą wystąpić perturbacje, polegające na opóźnieniu w osiąganiu celów firmy.

4.3. Rodzaje i wielkość zatrudnienia

W burzliwej gospodarce rynkowej i turbulentnym otoczeniu firma musi się liczyć z koniecznością wprowadzania zmian w zatrudnianiu pracowników nawet w krótkich okresach. Utrzymywanie pracowników obciążonych pracą w małym stopniu odbija się negatywnie na rentowności firmy. Generowane są bezproduktywne koszty pracy, nie mające pokrycia w wynikach ekonomicznych. Wielkość zatrudnienia jest kategorią zmienną. Różne czynniki wpływają na zmiany zachodzące w wielkości i w strukturze zatrudnienia. Ogólnie wynikają one z przyczyn:

a)    pracodawcy,

b)    pracownika (odejście na emeryturę, rentę, długoterminowe urlopy, zwolnienie na prośbę pracownika).

Dominują zmiany z przyczyn pracodawcy. Firmom trudno jest utrzymywać i rozwijać taką działalność, która byłaby dla nich najbardziej opłacalna i oparta na stałym