skanuj0180

urządzanie strategiczne

1.1. Tło historyczne

17

korygowanie działań do osiągnięcia ce-

fconferencji organizowanych na Harvar-m pizedsiębiorstwa oraz ich związków w otoczeniu. W rezultacie analizy tych y znaną jako SWOT. m koncepcję, która zakładała kojarzenie BHobami i umiejętnościami, co miało knych. Stopniowo SWOT stał się bar-pcznej. Mimo jego zalet nie umożliwia ■k organizacji — problemu przeżycia Htja lub też traktuje w sposób dalece kowania i rozwoju organizacji w kon-

I czasu” stał się ważny ze względu na ■jftencji otoczenia, powstała koncepcja BCjL Ich posiadanie miało ograniczać ■kiwania. wiążące się z uzyskiwaniem f kapitału. Twierdzono, że brak odpo-k inwestycyjne są rozpatrywane w kate-■różniających kompetencji były prowa-m boomu gospodarczego, hossy na ryn-b ich dywersyfikacji, pwanym w 1960 r. Marketing My opia k, że podstawą działań rynkowych firm |(Levitt, 1960). W odpowiedzi na to kń firmy do podejmowania zbędnego Ir mogą nie być właściwe ze względu kłaniem podstawowym pytaniem jest: ple działać na płaszczyźnie wyznaczonych czasowe rynki, czy też będzie ko-■wych rynkach. W ten sposób powstała P65>.

psiarni z dziedziny zarządzania strate-pftań wyznaczonych przez tę macierz

iilecia procesy dywersyfikacj i przedsię-pywołały zapotrzebowanie na bardziej kowania przy prowadzeniu różnorod-psultingową Boston Consulting Group ■I przekonany, iż można zastosować ■pacją przedsiębiorstw a zmianami do-

konującymi się na rynku. Był przeciwnikiem tzw. intuicyjnego podejścia do tworzenia strategii, które było dość popularne w departamentach planowania strategicznego tworzonych od połowy lat 60. w większości dużych korporacji (Henderson, 11984).

Stosowano wówczas zasadę, iż to, co przyniosło sukces w przeszłości, wraz jz intuicją co do zmian, jakie nastąpią w przyszłości, stanowi dobrą podstawę tworzenia planów strategicznych. W związku z tym w BCG opracowano koncepcję tzw. krzywej doświadczenia, którą po raz pierwszy zastosowano w latach 1965-1966 w Texas Instruments i Black and Decker.

W pierwszej połowie lat 70. XX wieku w BCG, dążąc do udoskonalenia I metod analizy strategicznej, opracowano metodę tzw. macierzy wzrostu i udziału w rynku. Była to pierwsza analiza portfolio. Wykorzystywano ją do badania roli jednostek biznesu wchodzących w skład zdywersyfikowanych korporacji. Wnioski | z tej analizy miały ważne znaczenie przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych.

Inne firmy konsultingowe opracowały własne metody analizy portfolio. Na | przykład w 1968 r. McKinsey Co. podjął badania struktury organizacyjnej General I Electric. W tym czasie GE składało się z 200 centrów zysku, 145 departamentów I istniejących w obrębie 10 grup ukształtowanych według rodzajów biznesów. Ta or-I ganizacja była podporządkowana zasadzie tzw. przejrzystości kontroli finansowej.

I McKinsey stwierdził, iż organizacja korporacji powinna być podporządkowana ja-I kiejś linii strategii, zależnej bardziej od czynników zewnętrznych niż od wewnętrz-I nej kontroli. Organizacja powinna być bardziej zorientowana na przyszłość niż na I możliwość zastosowania miar umożliwiających kontrolę wyników finansowych.

I Zaproponował utworzenie jednostek biznesów, które Fred Borch nazwał strategicz-I nymi jednostkami biznesu (SJB) (Ghemawat i in., 1999). Przyjęcie tej koncepcji I spowodowało, że w 1971 r. firma McKinsey została zaangażowana przez General I Electric (GE) w celu określania przyszłości jej poszczególnych SJB. W badaniach I zastosowano macierz BCG, lecz kierownictwo GE uznało to narzędzie analizy za I niewystarczające. Dlatego też po kilkumiesięcznych pracach została zaproponowa-I na 9-polowa macierz, zwana macierzą GE/McKinsey (Hax i Majluf, 1984).

W tym samym czasie powstało także inne podejście do planowania portfe-I lowego, nazwane programem Profit Impact of Market Strategies (PIMS). W ramach I programu poddano badaniom dane liczbowe dotyczące 620 SJB działających w 57 I zdywersyfikowanych korporacjach (Schoeffler, Buzzell, Heany, 1974). Badano, ja-I kie czynniki decydują o wysokości zwrotu z zainwestowanego kapitału. Zastosowa-I no metody analizy regresji, badając takie zmienne, jak: udziały rynkowe, jakość I produktów, nakłady inwestycyjne, nakłady na sferę B+R. Porównywano faktyczne I wyniki badanych jednostek z potencjalnie możliwymi. Wyniki tych badań wskazy-I wały, iż przydatność metody jest dość wątpliwa.

W związku z tym do dalszych badań wybrano 15 SJB należących do najlep-I szych korporacji mieszczących się na liście „Fortune 500”. Zastosowano cztery wa-| rianty metody analizy portfolio. Stwierdzono, że tylko jedna SJB została sklasyfi-