skanuj0189

pa i zarządzanie strategiczne

rokowe, obszar wyznaczony przez relacje-]

■pektywą. Jest sposobem, w jaki menedżel Botaczający ich świat. Ta perspektywa fir! ■kma od jej rodzaju (Selznik, 1957). Fakd Ine się firmy dokonywane za pomocą jej

■nrana na te zjawiska, od których zależą] pategii. Dzięki temu umożliwia dostrzega-! U powstających w otoczeniu firmy. Umoż-I Brony jakościowej. Wiąże się to z faktem, mb jako pewna koncepcja realizacji celowi hżniejsze są także możliwe do osiągnięcia!

ktawowe założenia dotyczące perspektyw! st i kim chce być. Są one decydujące dlaj I Firmy, które prawidłowo wykorzystują korzenie wartości dodanej, osiągają w teńj HBbirencyjnej (Bamey, 1991). Podobnie szybkiego dokonywania zmian w tych zaĄ emu (Huey, 1991). Tak więc eklektyczna pafegia jest zarówno ideą, jak i zbiorem pnalizują.

({Bamey, 2002).

■p- strategię i zarządzanie strategiczne® ( szans i zagrożeń. Akcentują znaczeni J kia sposobności, ale także minimalizowa-1 By stosujące to podejście są mniej narażofl piorących pod uwagę posiadanego poten-l wejściu hierarchicznym. Powtórzmy jesz® I bardziej wnikliwie analizował swój® ■rwałby w aparat fotograficzny SX-70® pa czym polega lojalność jej klientów! Iroduktów, prawdopodobnie nie inwesto®

• wykorzystania unikalnych umiejętność® IcL Oznacza to, że bez posiadania szcze® nfe może wykorzystywać szans oraz uni® bjemości ucieleśniają wewnętrzne źródła® I stało, zasoby i umiejętności muszą być®

1.2. Przegląd definicji    25

ko wiele lepsze niż te, którymi dysponują konkurenci. Stąd też ważne jest posia-

■    danie wyróżniających zasobów i umiejętności.

| Jednak firmy nie mogą się opierać wyłącznie na tych zasobach i umiejętnościach kw procesie budowania i implementowania swojej strategii. Z drugiej strony nie B mogą również, tworząc strategie, koncentrować się wyłącznie na swoim otocze-I niu konkurencyjnym i pomijać jakość dysponowanych zasobów i umiejętności. I Nawet doskonałe rozeznanie rynku, trafne przewidywanie zamiarów konkuren-I tow nie są wystarczające do osiągnięcia sukcesów, jeśli nie będą wsparte odpo-| wiednimi, najlepiej unikalnymi umiejętnościami i(lub) kompetencjami, k Uwzględniają znaczenie implementacji strategii stosowanej ze względu na cele, I a poprzez nie — na misję lub wizję. Jednak w przypadku tradycyjnych definicji, I uwzględniających hierarchię organizacyjną, związki między wizją a misją oraz 1 celami a implementacją są silniej akcentowane.

Większość specjalistów od zarządzania zwraca uwagę na to, że naczelne kcrownictwo firmy musi mieć świadomość wizji firmy. Dążenie do sformułowania Hf wizji musi być jednak silnie osadzone w realiach. To rzeczywistość musi być Bnsponowana w przyszłą sytuację, która powinna być bliska tej wizji. W podej-kin hierarchicznym tę transponację uzyskuje się poprzez strategie, polityki i takty-ŁL Dzięki nim dąży się do wytyczonych celów.

W definicjach wiążących strategie z zarządzaniem transformację wizji k polityki i procedury uzyskuje się w procesie implementowania konkretnej strate-gz. która z jednej strony jest nastawiona na wykorzystanie szans przez angażowali- r wszystkich własnych atutów, a z drugiej na neutralizowanie słabości oraz uniknie zagrożeń płynących z otoczenia. Tak więc przy podejściu hierarchicznym kobra strategia” wspiera cele i misje, natomiast przy omawianym tu podejściu kobra strategia” wykorzystuje szanse powstające w otoczeniu, unika zagrożeń, an-kiżuje w maksymalnym stopniu silne strony organizacji, neutralizując lub niedo-kszczając do powiększania się słabości organizacji.

Wszystkie dotąd opisane definicje mają swoje mankamenty.

Po pierwsze, kładą one silny nacisk na formalne aspekty strategii; definicja Bodkreślająca związek strategii z zarządzaniem strategicznym jest bardzo silnie ■wiązana ze strategiami zamierzonymi. To podejście nie wyjaśnia w zadowalający kosób fenomenu firm, które tworzą strategię od przysłowiowego zera i osiągają iriccesy rynkowe. Ten mankament jest tylko częściowo niwelowany przez podkre-£.1nie roli zarządzania strategicznego.

Po drugie, wszystkie podejścia są bardzo pomocne przy formułowaniu py-jtań dotyczących silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń powsta-fccych w otoczeniu. Jednak niewiele pomagają przy poszukiwaniu rozwiązania fun-pfementalnego dla firmy problemu — jak umiejętnie wiązać silne i słabe strony

■    szansami i zagrożeniami.