IMGI17 (3)

jest zatem Rsystemem rozwiązań, zapewniającym klientowi satysfakcjonujące relacje między czasem złożenia zamówienia a czasem otrzymania produktu” lub też systemem rozwiązań, zapewniającym takie relacje między czasem złożenia zamówienia a czasem, w którym pro* dukt dostarczono klientowi, aby go w pełni usatysfakcjonować i podtrzymywać tę satysfakcję w jak nąjdłuższym okresie”¹. Tenże czas dostawy stanowi również podstawę innej, znanej definicji obsługi klienta wyjaśniającej, że ,_r- jest to wiele wzajemnie sprzężonych czynności logistycznych decydujących o satysfakcji klienta przy zakupie produktu I (usługi), czyli ostatnim akcie procesu, który zwykle rozpoczyna się I złożeniem zamówienia, a kończy dostawą produktu do klienta”². Akt I zakupu znajduje kontynuację w czynnościach posprzedażnych, konserwa- I cyjnych, związanych z pomocą techniczną itd. Obsługa tak zdefiniowana I dotyczy najczęściej dostaw towarów na rynek masowej konsumpcji lub I różnorodnych dóbr zaopatrzeniowych (produktów, części zamiennych, I komponentów) dostarczanych odbiorcom również w skali masowej. I |§ Szeroko rozumiani dostawcy (producenci i pośrednicy) dóbr zaopa- I trzeniowych i artykułów masowej konsumpcji postrzegają logistyczną ob- I sługę klienta w trojaki sposób³:

j) jako określone działania (customer service as an actmty), czyli ze- I spól czynności do wykonania w cyklu zamawiania, związanych z do- I stawą;

(2) jako oferowane i dotrzymywane poziomy obsługi (customer service H as perfomance levels), czyli standardy (normy) wykonania podstawo- ■ wych jej elementów, zgodnie z wymaganiami klientów;

0 jako filozofię zarządzania i misję danej organizacji (customer servi- I ce asa management philoSophy) zapewniającą jej odpowiednio wyso-ką, nie zagrożoną pozycję na rynku.

Pierwszy sposób preferują menedżerowie operacyjni, zajmujący się dystrybucją fizyczną Zwraca się wtedy uwagę na sprawność obsługi zamówień (przyjmowanie, potwierdzanie, opracowywanie, kompletacja, wysyłka), w tym także zamówień wewnętrznych danego przedsiębiorstwa. Czynności związane z obsługa klienta obejmują również planowanie operacyjne, kalkulacje kosztowe, fakturowanie i przygotowywanie pozostałej dokumentacji oraz zarządzanie zapasami, wydawanie, przewóz (uzgodnię? nia, kontakty z pośrednikami. listy przewozowe), opakowania itp. Generalnie czynności są związane z przygotowaniem dokumentacji, dostawą produktów do klienta i rozliczaniem dostaw Obsługa klienta to wykony- , wanie wszystkich tych czynności, będących obowiązkiem i zadaniem da- r* nej organizacji. Problem jednak leży w tym, że pomimo, iż wszystkie te Obowiązki są prawidłowo i coraz lepiej wykonywane nie osiąga się często pożądanych rezultatów.

"'według drugiego sposobu, kiedy mowa o standardach i wyznaczonych przez nie poziomach obsługi, przedsiębiorstwo zazwyczaj ma już duże osiągnięcia w operacyjnym zarządzaniu dystrybucją lub całym łańcuchem ~ dostaw; zwykle działa na wysoce konkurencyjnym rynku. Obsługę klienta finalnego lub odbiorcy w łańcuchu dostaw kojarzy się wówczas z dotrzymywaniem standardów czasu dostawy, terminowości, kompletności, dostępności zapasu, Uszkodzeń itd. Są one albo bezwzględnie wymagane przez odbiorców, albo stanowią zachęcającą ofertę i deklarację firmy, konkurującej obsługą na rynku produktów finalnych⁴. Zwraca się uwagę, że * podstawowe standardy i oferowane poziomy obsługi powinny być dosto- _ sowane do wymagań i warunków panujących ną danym rynku. Na przykład, jeśli produktu nie brakuje — jest dostępny w dowolnej ilości — naj- \ , ważniejsza będzie zgodność z deklarowanym czasem dostawy. Kiedy zaś i produktów brakuje na rynku — są mniej dostępne — klient będzie przy- ^x < wiązywał większą wagę do wykonania standardów związanych z dostęp- rf nością produktu niż do dotrzymania czasu dostawy. Między elementami obsługi mogą więc wystąpić relacje zamienności {„coś za cośtrade-p^SjTTesir śtandardy obsługi są hafnie ustalone, ciągle uaktualniane i odpowiadają rzeczywistym potrzebom klientów, powinny być bezwzględnie J dotrzymywane, nawet gdy deklaracja nie jest prawnie potwierdzona umową. Jeśli dostawca (producent, pośrednik) nie jest pewny, czy dotrzyma

17

1

Zob. M B Schary, Logistics Decisions, Text and Cases, The Dryden Press, Chicago I 1984, s. 358.

2

’ R.H. Ballou, Basic Business Logistics. Transportation. Materials Management. Physi-1 cal Distribution, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1987, s. 56 oraz tegoż autora Business I Logistics Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1997, s. 56.

3

JJ. Coyle, EJ. Bardi, C.J. Langley Ir., The Management of Business Logistics, West I Publishing Company, Sl Paul 1996, s. 113.

4

Przykłady typowych standardów obsługi podano w podrozdziale Mierniki obsługi.