27891 WP 1311060

że organizacja nu pewne cele w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników,u aby mogli oni lepiej realizować lub redefiniować strategię. To co kryje się a (J sformułowanym celem jest obecnie na tyle niepewne, że nie może być mierzone wy starczająco dokładnie lub wiary godnie bądź przy rozsądnych kosztach. Jednak co jakiś czas. np. co kwartał, dyrekcja dokonuje przeglądu procesu zarządzani zasobami ludzkimi. Najważniejsi menedżerowie opisują na jednej, dwóch stronach zgodnie ze swoją najlepszą wiedzą, inicjatywy podjęte w ostatnim okresie, osiągnij efekty oraz obecny stan kompetencji personelu. Taka notatka zastępuje mierniki i wskaźniki, stanowiąc podstawę wymiany poglądów na temat podjętych działa! oraz ich rezultatów. Opis słowny, który nie jest tym samym czym pomiar ani liel stanowi długookresowej alternaty wy pomiaru, sygnalizuje te same cele, jakjeU obejmuje formalny system mierzenia efektywności. Motywuje do działania na met pożądany ch celów. ponieważ menedżerówie zdają sobie sprawę, że co pewien czas¹ muszą sporządzić raport opisujący w drożone programy i ich wyniki. Stanowi realną^: podstawę dla okresowego rozliczania /. odpowiedzialności, przeglądu sposobów działania, wymiany informacji oraz uczenia się. Raport sygnalizuje również istnienie | luki w systemie mierzenia efekty wności. Przypomina dyrekcji o potrzebie kwantyfi-kacji celów strategicznych oraz rozwijania systemu ich mierzenia, stanowiącego fundament komunikowania i oceny stopnia realizacji celów w zakresie rozwoju możliwości pracowników, jednostek organizacyjnych i systemów informacyjnych!

Podsumowanie

Możliwość osiągnięcia ambitnych celów w perspektywie finansów, klientów i procesów wewnętrznych zależy od zdolności organizacji do rozwoju. Czynniki determinujące rozwój firmy są określone przez trzy kategorie źródeł: pracowników, systemy informacyjne i zgodność ze strategią. Strategie nakierowane na osiągnięcie wyraźnej poprawy wyników wymagają zwykle znacznych inwestycji w ludzi, systemy i procesy, które określają zdolności organizacji. Cele i mierniki odnoszące się do tych trzech zasadniczych elementów determinujących przyszłą efektywność powinny stanowić integralną część strategicznej karty wyników.

Główne mierniki odnoszące się do pracowników - satysfakcja, rotacja i wydajność - informują o efektach inwestowania w ludzi, systemy oraz o zgodności ze strategią. Czynniki determinujące owe mierniki są aktualnie bardzo ogólne i słabiej rozwinięte niż w przy padku pozostałych uzech perspektyw karty wyników. Obejmują one ogólne wskaźniki dotyczące obsady strategicznych stanowisk dostępność strategicznych informacji oraz stopień zaangażowania poszczególnych pracowników, zespołów i jednostek organizacyjnych w realizację celów strategicznych. Brak konkretnych mierników zapowiada przyszły rozwój wskaźników specyficznych dla danych warunków i okoliczności, odnoszących się do pracowników. system.. . i zgodnych ze strategią.