Egzamin:
10 - 12 pytań teoretycznych wielokrotnego wyboru
2 - 3 zadania
Literatura:
M. Sierpińska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie” PWN
E. Nowak „Controlling działalności przedsiębiorstwa” PWE
K. Jędralska „Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem międzynarodowym”
CONTROLLING JAKO SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEDSIEBIORSTWEM
Przesłanki powstania controllingu:
Tendencja wzrostowa kosztów stałych - wielki kryzys światowy w latach 30-tych związany z nadprodukcją. Koszty posiadania określonych zasobów wzrastają natomiast wielkością zmienną, nieprzewidywalną staje się popyt.
Tendencja zmienności, przemijalności, niepewność związana z zapotrzebowaniem wielkości produkcji
Koszty stałe - koszty bycia w gotowości - 50% - 60% kosztów całkowitych.
Dlaczego wzrastają koszty stałe ?
Klasyczny cykl życia produktu (technologia)
1 faza - wdrożenie - koszty przewyższają obroty; rosną koszty projektowania wyrobów, koszty sfery B + R (badań i rozwoju); próby, testy, badania popytu, charakteryzuje się ujemnym wynikiem finansowym, gdyż przedsiębiorstwo ponosi tylko koszty; rosną koszty marketingowe
2 faza - wzrost - w sektorach high technology - faza dynamiki wzrostu, gdy nie osiągamy jeszcze zwrotu; koszty przewyższają obroty; produkt wprowadzony na rynek
3 faza - dojrzałość - dodatni wynik finansowy. Nadwyżka przychodów jest wyższa od poniesionych kosztów w przedsiębiorstwie. Dzisiaj trwa bardzo krótko a wręcz się kurczy tzn., że cykl życia artykułu przypomina cykl życia produktów mody.
4 faza - starzenie się - produkt wypychany z rynku przez nowe produkty - ujemny wynik finansowy.
Przewaga wyższego rzędu - przewaga techniczno - technologiczna - jest to przewaga trudna do skopiowania. Technologia - suma wiedzy o metodach wytwarzania produktów.
W drugiej fazie duże znaczenie mają koszty pracy, które przestają być kosztami zmiennymi, a stają się kosztami stałymi w wyniku zmiany ich struktury.
Rosnące koszty zarządzania powodują iż przedsiębiorstwo poszukuje nowoczesnych metod zarządzania kontroli kosztów.
7 „S” - twarde i miękkie czynniki sukcesu:
Miękkie czynniki:
Skills (umiejętności wiedza)
Staff (załoga, ludzie, personel)
Styl zarządzania (kierowania) - kultura zarządzania, kluczowe wartości tego zarządzania
Twarde czynniki:
System planowania w przedsiębiorstwie - system formalnych technik związanych z ustalaniem celów, zadań
Strategia - rozumiana jako sposób postępowania, metoda działania
System informatyczny
Controling jest systemem kompleksowego skoordynowanego zarządzania organizacją (ciągłego monitorowania działań) zabezpieczającym satysfakcjonującą racjonalność formułowania i realizacji jej celów przybierających postać:
utrzymania płynności w krótkim okresie,
wzrostu wartości organizacji (firmy) w długim okresie.
Controlling ma zabezpieczać proces racjonalnego formułowania i realizowania celów przedsiębiorstwa. Ma zabezpieczać racjonalność podejmowania i realizacji decyzji.
Wartość jest to pewna stopa zwrotu na kapitale przedsiębiorstwa.
Controlling bieżący - podejmowanie decyzji które zabezpieczają płynność
Controlling strategiczny (długookresowy) - skoncentrowany na wzrost wartości
Racjonalność (efektywność) decyzji ma 2 oblicza:
podejście celowościowe - sprowadza racjonalność do działań, decyzji
podejście systemowe - interesuje nas pozyskanie i dostęp do zasobów w celu osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej
Kryterium satysfakcji - w decyzjach standardowych osiągamy (realizujemy) kryterium optymalności tzn. istnieje jedno rozwiązane związane z minimalizacją kosztów bądź maksymalizacją zysków. Decyzja jest satysfakcjonująca w danym przedziale.
Płynność bieżąca powinna się zamykać w przedziale <1.0 - 1,2>; zdolność do regulowania zobowiązań majątkiem obrotowym przedsiębiorstwa.
Podstawowa funkcja controllingu: zabezpieczanie, wspieranie racjonalności.
Zależność między wartością kapitału, niepewnością a ryzykiem
Niepewność - luka, niedobór informacji, wiedzy; cecha procesu podejmowania decyzji (procesu twórczego, myślowego). Paradoks: nie mamy pełnej wiedzy ale musimy działać (inwestować kapitał)
W rezultacie angażowania kapitału obarczonego niepewnością pojawia się ryzyko. Ryzyko to jest rezultat poruszania się w przestrzeni niepewności (niedoborze bądź nadmiarze informacji). Gdy informacja przewyższa zapotrzebowanie decydenta to też niepewność.
Interpretacja pojęcia „controlling”
ZNACZENIE |
INTERPRETACJA |
GŁÓWNI REPREZENTANCI |
Filozofia zarządzania |
Filozofia zarządzania obejmująca planowanie zorientowane na wyniki i nadzór/kontrolę |
D. Hahn |
Metoda zarządzania |
Metoda zarządzania kładąca nacisk na planowanie i kontrolę wyników oraz motywowanie |
M. Fisher M. Sierpińska B. Niedbała A. Stabryła J. Lichtarski |
Instrument zarządzania |
Ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który powinien wspierać kadrę menedżerską w podejmowaniu decyzji i ich realizacji |
H. Vollmuth |
Proces sterowania |
Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość |
R. Mann E. Meyer J. Goliszewski |
Element nowoczesnego zarządzania |
Nowoczesna metoda zarządzania polegająca na tworzeniu i modyfikowaniu systemu planowania, konstytuowania mierników oceny i przygotowania informacji do podejmowania wyznaczonych celów |
H. Błoch J. Penc E. Nowak |
Podsystem zarządzania |
Podsystem zarządzania wspomagający adaptację całego systemu, tworzący i koordynujący planowanie oraz kontrolę
|
P. Horvath S. Marciniak |
Forma decentralizacji zarządzania |
Decentralizacja procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie może przybierać formę controllingu. Wymaga to zobiektywizowania odpowiedzialności za podejmowane decyzje |
E. Nowak |
System zarządzania |
System zarządzania ukierunkowany na sterowanie działalnością przedsiębiorstwa z punktu widzenia określonych celów |
E. Nowak M. Bieniok |
System wspomagania decyzji |
System wspomagania kadry kierowniczej w procesie zarządzania, ukierunkowuje decyzje i działania decydentów na cele przedsiębiorstwa |
S. Nowosielski B. Haus R. Bramsemann |
Controlling do Europy jako metoda zarządzania został zaimportowany wraz z wejściem na rynek koncernów amerykańskich (lata 50-te). W Europie najlepiej controlling sprawdził się w: Niemczech, Austrii i Szwajcarii.
Cechy / typ controllingu |
Controlling strategiczny |
Controlling operacyjny |
Cele |
Wzrost wartości |
Utrzymanie płynności |
Orientacja |
Otoczenie |
Wnętrze przedsiębiorstwa |
Charakter zadań |
Słabo ustrukturyzowane |
Dobrze określone/ wymierne |
Funkcja |
Antycypacyjna redukcja niepewności |
Adaptacyjna redukcja ryzyka |
Horyzont czasowy |
Długookresowy |
Średnio i krótkookresowy |
Wymiary opisu strukturalnego controllingu
Rysunek 27
Dzisiaj z uwagi na wzrost różnorodności operacji (faz) tzw. łańcucha tworzenia wartości w przedsiębiorstwie, wzrasta ilość odmian controllingu. Wymaga się od zarządzających określonej wiedzy, umiejętności przez to wzrosło zapotrzebowanie na controlling tego procesu.
Tam gdzie o jakości w dużym stopniu decyduje proces wytwórczy dominuje controlling produkcyjny. (optymalizowanie skali produkcji, przepływów, cykli produkcyjnych). Controlling marketingowy - promocja, reklama produktu. Również wielkie korporacje które zatrudniają do kilku tyś. osób tam pojawia się zapotrzebowanie na controlling personalny. Integrującą formą powinien być controlling finansowy.
ZARZĄDZANIE PRZEZ CONTROLLING W SIECI WARTOŚCI (Struktura systemu controllingu)
Mamy pewne instrumenty, zasady i są cele funkcji. Przede wszystkim cele tak jak powiedzieliśmy zabezpieczenie wzrostu wartości która zaspokaja potrzeby interesariuszy (kapitałodawcy - akcjonariusze, określone grupy klientów, dostawcy, organizacje lokalne).
2 funkcje controllingu:
koordynacja - integracja określonych działań procesów z punktu widzenia czasu
antycypacyjno (poznawczo) - adaptacyjna - umiejętne planowanie, wyznaczanie celów i przede wszystkim adaptacja (reaktywność, szybkość przystosowania się do nowych warunków)
Filary controllingu:
orientacja na procesy to tzw. spojrzenie na przedsiębiorstwo przez pryzmat procesów tworzących wartość - controlling procesów
orientacja na decentralizację i na self controlling - nie jest istotne instytucjonalne tworzenie controllingu w firmie; istotne jest przyjęcie tej filozofii przez wszystkich w przedsiębiorstwie - deinstytucjonalizacja. To zorientowanie na interesariuszy (dla tych dla których tworzymy: klientów) to zaopatrywanie w odpowiednie informacje. Interesariusz to nie tylko ktoś kto wpływa na firmę, ale również ponosi ryzyko - jest beneficjentem ryzyka
Koszty transakcyjne - koszt pozyskania określonych produktów, części wyrobów, przedmiotów, które są poddawane transformacji w pewnych ogniwach … koszty koordynacji, koszty transakcji.
Controlling ryzyka - minimalizacja niepewności, dywersyfikacja kapitału (różnorodne lokowanie, inwestowanie w różnorodne rynki), przeniesienie ryzyka na inny podmiot (zarządzanie ubezpieczeniami).
Interpretacja systemu controllingu w organizacji sieciowej (Ramowy schemat elementów kształtujących system controllingu)
Misja - cel egzystencjalny firmy (po co istniejemy jako przedsiębiorstwo) - przydatność firmy dla otoczenia.
Z - zysk
K - kapitał
O - obrót
Z/K - rentowność kapitału
Z/O - rentowność obrotu
O/K - rotacja obrotu kapitału
Rentowność obrotu jest kompensowana rotacją obrotu do kapitału.
Wytwórcze sektory charakteryzują się wolną rotacją. Handel, usługi - większa rotacja ale mniejszy zysk.
Wykładnik umiejętności menadżerskiej (strategia zarządzania) - skracanie cyklu od momentu zainwestowania kapitału do momentu jego pozyskania.
Podejście pasywne - zorientowane na przeszłość - kontroler jako rejestrator
Podejście aktywne - zorientowane na przyszłość - nawigowanie, kontroler nawigator - będzie umiał działać w przestrzeni niedoboru informacji (wiedzy).
Nie ma przepisu na idealny projekt systemu controllingu w przedsiębiorstwie - jest to zdeterminowane czynnikami otoczenia (zmienność otoczenia: burzliwe, czy stabilne). Jakie jest tempo rozwoju - czynniki makroekonomiczne; czynniki wewnętrzne - czynniki mikroekonomiczne (wielkość przedsiębiorstwa, branża, gdzie sektor funkcjonuje), kultura.
Struktura organizacyjna - układ władzy i odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, ład organizacyjny przedsiębiorstwa, wzajemne relacje, podporządkowanie.
Controlling z pozycji sztabowej
Controlling - system wspomagania decyzji.
Funkcja sztabowa - zwrócenie uwagi na funkcje doradcze. Zaleta: tzw. top menagment jest odciążony od bieżących problemów operacyjnych. Dla dużych firm - pozycja doradcza, sztabowa.
Przedsiębiorstwa średnie organizują controlling na pozycji liniowej czyli kontroler funkcjonuje na tym samym szczeblu co kierownicy innych wydziałów (marketingowiec odpowiada za produkcję i zaopatrzenie). Takie rozwiązanie powoduje przede wszystkim dużą adaptacyjność.
Controlling prowadzony z pozycji liniowej
Małe firmy (organizacje) - tu nie ma potrzeby do tworzenia działu controllingu - funkcję kontrolera decydenta powierzane są dyrektorowi, prezesowi firmy.
Do kontrolera przedsiębiorstwa należy:
zabezpieczenie racjonalności procesów decyzyjnych czyli zabezpieczenie satysfakcjonującego poziomu racjonalności decyzji (informacyjne i decyzyjne)
odpowiedzialność za transparentność, przejrzystość, czytelność rachunku kosztów i wyników
koordynowanie celów całościowych i cząstkowych - koordynacja celów strategicznych z operacyjnymi
organizowanie w przedsiębiorstwie systemu raportowania czyli systemu sprawozdawczości (komunikowania, częstotliwości przekazywania informacji)
dbałość o wzrost efektywności przedsiębiorstwa
Motto E. Meyera: „Jestem pierwszym sługą przedsiębiorstwa ale nigdy przedsiębiorstwo to ja” czyli nie powinno się łączyć kontrolera z procesem decyzyjnym.
Wymagania wobec kontrolera:
Znajomość technik budżetowania i kierowania (sprawozdawczość),
sprawne posługiwanie się rachunkiem kosztów i wyników,
umiejętność współdziałania, komunikowania, motywowania, negocjowanie
dyplom ukończenia studiów 1-stopnia zarządzania
Controlling w strukturze dywizjonalnej przybiera z kolei formę trójszczeblową: centrala, dywizja (SJB) i spółka - córka.
Organizacja controllingu w strukturze dywizjonalnej
Controlling w macierzowej strukturze organizacyjnej
Rysunek 31
Controlling i zarządzanie
Rysunek 22
Controling finansowy wykład 1 12.11.2011
8
Wdrożenie
Wzrost
Dojrzałość
Starzenie się
Obrót
Upływ czasu
Efektywność organizacji
Podejście całościowe
Podejście systemowe
Minimalizacja kosztów
Maksymalizacja wyników
Efektywność operacyjna (krótkookresowa)
Efektywność strategiczna (długookresowa)
Pozyskanie i wykorzystanie zasobów
Pozycja konkurencyjna
Wielkość zaangażowanego kapitału
SYSTEM CONTROLLINGU
Cele Zasady
Funkcje Instrumenty
Zabezpieczenie wzrostu wartości zaspokajającej oczekiwania interesariuszy
Orientacja procesowa (controlling procesów)
Zabezpieczenie efektywnego systemu informacyjnego
Zabezpieczenie efektywnego systemu organizacyjnego
Zabezpieczenie efektywnego systemu zarządzania
Metody podnoszenia wartości
Niepewność
Koordynacja (czasu, przestrzeni i procesów)
Antycypacyjno - adaptacyjna
Rosnące ryzyko
Decentralizacja i samocontrolling (self controlling)
Orientacja na interesariuszy (controlling komunikacyjny
Orientacja na relacje (controlling relacji)
Orientacja na opanowywanie niepewności i ryzyka (controlling ryzyka
Filary systemu
Misja i cele przedsiebiorstwa
Typologia filozofii controllingu
Podejście pasywne - zorientowane na przeszłość (controller jako rejestrator)
Podejście aktywne - zorientowane na przyszłość (controller jako nawigator)
Podejście innowacyjno - antycypacyjne (controller jako innowator)
Typologia celów controllingu
Zabezpieczanie w informacje
Wspieranie funkcji kontroli
Wspieranie funkcji planowania i sterowania
Usprawnianie systemu zarządzania
Koordynacja systemu zarządzania
Typologia systemów controllingu
Instytucjonalny Funkcjonalny
Wewnętrzny Zewnętrzny
Controlling zorientowany na informację
Controlling zorientowany na rachunkowość (koszty)
Controlling operacyjny (budżetowy)
Controlling zintegrowany (strategiczny i operacyjny)
Zmiana w otoczeniu
Sytuacja konkurencyjna
Rozwój rynku
Sytuacja gospodarcza
Wielkość przedsiębiorstwa
Rodzaj działalności (branża)
Forma prawna firmy
Sytuacja finansowa firmy
Sytuacja kadrowa
Organizacja i kultura firmy
Etap cyklu życia firmy
Czynniki zewnętrzne wpływające na kształt controllingu
Czynniki wewnętrzne wpływające na kształt controllingu
Dyrekcja przedsiębiorstwa
Controlling
Marketing + zbyt
produkcja
Gospodarka materiałowa
Administracja
Dyrekcja przedsiębiorstwa
Controlling
Marketing + zbyt
produkcja
Gospodarka materiałowa
Administracja
Controlling centralny
Controlling dywizji 5
Controlling dywizji 1
Controlling dywizji 4
Controlling dywizji 3
Controlling dywizji 2
Controlling spółki - córki
Controlling spółki - córki
Controlling spółki - córki