Konflikt ogólnie

Konflikt-proces, w którym jedna ze stron podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń drugiej strony poprzez blokowanie osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie.

Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą czy punktem widzenia innych

Twórczy konflikt

Jeszcze do niedawna twierdzono, że można uniknąć sytuacji konfliktowych w organizacji, gdyż powodem ich powstawania są błędy kierownictwa w projektowaniu bądź zarządzaniu firmą. Co więcej - uważano, iż konflikty niszczą organizację i stoją na drodze do uzyskania optymalnej efektywności.

Dziś już wiemy, że konflikt jest nieunikniony, wszędzie tam gdzie w grę wchodzą więzi międzyludzkie. Psychologowie twierdzą nawet, iż brak konfliktów może świadczyć o zaniku kontaktów interpersonalnych.

Zalety występowania konfliktów:

• Wzrost motywacji. Konflikt może przyczynić się do wzrostu motywacji pracowników.

• Innowacyjność. Konflikt może powodować wzrost innowacyjności pracowników i sprzyjać rozwojowi organizacji.

• Przyrost wiedzy. Konflikt przyczynia się do pogłębienia wiedzy zarówno na swój temat, jak i na temat partnera.

• Wzrost zaufania. Pozytywne rozwiązanie konfliktu może przyczynić się do zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia.

• Poczucie sprawiedliwości. Rozwiązanie konfliktu może zaspokoić pragnienia członków organizacji.

Zdaniem DuBrina konflikt odgrywa konstruktywną rolę wtedy, gdy:
- powoduje wzrost motywacji i energii, które można wykorzystać do realizacji celów organizacji
- sprzyja innowacyjności, dzięki możliwości ujawnienia różnych punktów widzenia
- strony konfliktu mogą lepiej zrozumieć jego istotę, ponieważ muszą zdefiniować swoje stanowisko i wysunąć argumenty uzasadniające.
- powoduje wzrost identyfikacji świadomości „ja” co pozwala często rozwiązywać konflikt wewnętrzny.

Wady występowania konfliktów:

• Stres, negatywne emocje. Sytuacja konfliktowa stawia jej uczestników w pozycji zagrożenia istotnych dla nich interesów.

• Koncentracja na konflikcie. Skutków konfliktów doświadczają również inni członkowie organizacji.

Pryczyny

• niejasne zakresy obowiązków, opisy stanowisk i kompetencje pracowników

• zły obieg informacji w firmie

• nieadekwatne style kierowania

• niedokładne instrukcje i rozkład pracy

• brak planowania strategicznego operacyjnego

• reorganizacja przedsiębiorstwa  

gdy podwładni nie do końca wiedzą, co należy do ich zadań, a z drugiej strony pracodawcy nie znają potencjału i możliwości zatrudnionych osób o pomyłki,

a w konsekwencji o konflikty, nietrudno

to najczęstsza przyczyna nieporozumień; zła sieć obiegu informacji, nieodpowiedni ludzie pełniący rolę 'przekaźników', czy też dominacja komunikacji nieformalnej (plotki) nad formalną są fundamentami sporów i kłótni

stosowanie metod instruktażowo-nakazowych wobec doświadczonych pracowników, coachingu wobec nowicjuszy czy np. różnych form przymusu lub siły wobec podwładnych nieodwołalnie musi skończyć się problemami

aby wymagać określonych rezultatów, osoba przyjmująca zlecenie musi je dobrze i poprawnie rozumieć, musi także precyzyjnie wiedzieć kto i za co jest odpowiedzialny - w przeciwnym razie pojawią się nieuniknione błędy, a z nimi i konflikty

bez posiadania jasno wyznaczonych krótko i długoterminowych celów rozwoju przedsiębiorstwa nie jest możliwe jasne wyznaczenie zasad filozofii działania firmy, jej kultury czy wymagań rozwojowych personelu, co musi doprowadzić do otwartego i ostrego konfliktu, nie mówiąc już o kryzysie

każda zmiana w firmie, zwłaszcza głęboka, rodzi opór i konflikty; reorganizacja firmy, szczególnie nieoczekiwana czy niejasna w swych regułach budzi u pracowników lęk i niepokój, które owocują zwiększona liczbą waśni

•        wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)

•        słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)

•        niesprawiedliwe dzielenie zasobów

•        zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

•        różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania

•        różnice wartości i światopoglądów

•        różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.

Rodzaje

• Konflikt relacji

• Konflikt danych

• Konflikt interesów

• Konflikt strukturalne

• Konflikt wartości

Silne, negatywne emocje, stereotypy, błędy w postrzeganiu osób, zła komunikacja -mogą się pojawić nawet wtedy gdy nie ma obiektywnych warunków wywołujących konflikt

Problemy wynikające z dostępem do informacji - brak potrzebnych danych, niedoinformowanie, odmienna interpretacja danych

Konflikt interesów -jedna lub więcej stron próbuje zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej , dotyczy to zwykle kwestii rzeczowych- pieniądze, inne dobra

Spraw proceduralnych, potrzeb psychologicznych (zaufania, sprawiedliwości, wzajemnego szacunku)

•          

• Inny podział:

• wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)

• konflikt między grupami

• konflikt między jednostką a grupą

• konflikt między pojedynczymi osobami

• konflikt między organizacjami (spółkami)

• źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)

Jak zidentyfikowac konflikt:

• badanie socjometryczne, którego bezpośrednim rezultatem jest uzyskanie wykresu (socjogramu) wzajemnych relacji panujących w grupie pracowniczej

• tzw. wywiad zogniskowany, który również służy badaniu relacji (pozytywnych i negatywnych) między poszczególnymi osobami, ale za to pozwala także określić, co może tkwić u podstaw tych relacji.

Technika ta pozwala dokonać analizy stosunków międzyludzkich, dzięki czemu wyodrębnić można osoby najbardziej i najmniej lubiane, pozostające względem siebie w konflikcie, a także jednostki izolowane czy najczęściej odrzucane.

Technika w zarysie polega na stworzeniu i zastosowaniu krótkiego kwestionariusza składającego się z kilku pytań odnoszących się do sympatii lub antypatii wobec innych osób z grupy ('Z którymi osobami chciałbyś pracować nad jednym projektem?', 'Z którymi osobami najmniej chętnie chciałbyś pracować nad wspólnym projektem?' itp.). Wszyscy członkowie badanej grupy wypełniają kwestionariusz mając do dyspozycji i wyboru nazwiska pozostałych osób tworzących zespół.

Na podstawie otrzymanych tą drogą danych możliwe jest właśnie wykreślenie socjogramu - nawet z uwzględnieniem płci i pozycji w grupie poszczególnych pracowników. Dzięki temu możliwe jest ustalenie m.in.:

• którzy pracownicy uzyskali dużą liczbę wyborów, a więc są tzw. 'gwiazdami socjometrycznymi'

• którzy pracownicy byli najczęściej odrzucani

• czy istnieją w grupie jakieś wyraźne podziały

• jaka jest spoistość i integracja zespołu

• jaką pozycję w grupie zajmuje kierownictwo

• które osoby w grupie są ze sobą w stanie konfliktu

• które osoby są izolowane

Tego typu informacje mogą oczywiście stać się podstawą dalszej analizy sytuacji z perspektywy możliwości pojawiania się konfliktów, chociaż - o czym nie można zapominać - metoda to nie pozwala na określenie realnych przyczyn pozytywnego lub negatywnego stosunku poszczególnych osób do innych członków grupy - koncentruje się ona tylko na deklaratywnych konsekwencjach, nie badając źródeł konfliktów.

Ta z kolei metoda polega na przeprowadzeniu moderowanej dyskusji wśród grupy pracowników, podczas której pracownicy ci wypowiadają się na określone tematy ustosunkowując się do wypowiedzi swoich współrozmówców - co po pierwsze znów pozwala ustalić obszary zgodności i braku zgodności miedzy nimi, a po drugie może także być wskazówką co do możliwych przyczyn powstawania nieporozumień i konfliktów.

Jednak podobnie jak poprzednia technika również i to narzędzie ma swoje ograniczenia - głównym, tym razem, jest niestety brak możliwości zastosowania go w większej grupie. W małych - liczących do 12-14 osób zespołach - dobrze się sprawdza i w połączeniu z wyżej wymienioną techniką socjometryczną może stanowić prostą acz skuteczną broń w walce z konfliktami organizacyjnymi i interpersonalnymi - o ile naturalnie poprawnie i w porę zostanie zastosowana!

 Rola lidera w konflikcie:

• Negocjatora

• Facylitatora

• Mediatora - arbitra

czyli osoby bezpośrednio uczestniczącej w procesie dochodzenia do porozumienia, która jest jedną ze stron konfliktu (lub stronę tę reprezentuje) i która - dzięki m.in. doświadczeniu czy znajomości tematu - może przyczynić się do wypracowania rozwiązania optymalnego dla wszystkich zaangażowanych osób (w tym także dla siebie samej)

czyli osoby uczestniczącej w rozwiązywaniu sporu nie jako jedna ze stron, ale jako obserwator, którego zadaniem jest moderowanie kontaktu i tworzenie atmosfery sprzyjającej pojawianiu się porozumienia

gdy zaangażowane osoby pragną porozumienia, ale nie chcą lub nie mogą bezpośrednio spotykać się ze sobą lider może pełnić rolę pośrednika między stronami, nie tyle i nie tylko skoncentrowanego na szukaniu rozwiązań, co raczej na pełnym przekazywaniu perspektywy widzenia drugiej strony. Kiedy to zdecydowanie nie ma możliwości polubownego porozumienia między stronami konfliktu i kiedy jedynym rozwiązaniem okazuje się 'sąd salomonowy'; lider - jako niezależny sędzia - samodzielnie opracowuje wtedy rozwiązanie, na które zgadzają się skłóceni.

W praktyce wyróżnia się 5 sposobów rozwiązywania konfliktów:
Unikanie
Polega na unikaniu zajmowania się konfliktem lub zaprzeczaniu, że konflikt istnieje. Niebezpieczeństwo takiego postępowania polega na tym, ze konflikt przebiega wówczas w sposób ukryty i żadna ze stron nie ma szans na zaspokojenie swoich potrzeb. Styl ten wybierają często przełożeni, którzy preferują autokratyczny styl kierowania lub czują się zagrożeni. Unikanie warto jednak zastosować, gdy cel konfliktu nie jest ważny, nie ma żadnych szans na osiągnięcie sukcesu lub potrzebny jest czas na zaznajomieniem się z problemem.
Rywalizacja
To sposób patrzenia na konflikt jako na grę lub konkurencję. Wygrana oznacza sukces i dobry wynik, przegrana natomiast porażkę, słabość i utratę prestiżu. Wielu ludzi reaguje na konflikt w ten sposób, ponieważ jest to również środek obrony samooceny. Ma to swoje zalety, gdy konieczne jest szybkie podjęcie decyzji lub trzeba ochronić się przed ludźmi niekompetentnymi w danej dziedzinie.
Łagodzenie
Postępują tak przede wszystkim osoby, które nastawione są na utrzymywanie dobrych stosunków z innym. Wolą zrezygnować z własnych celów z obawy przed osamotnieniem lub utratą dobrych stosunków z innymi. Takie postępowanie jest dobre i uzasadnione, kiedy partner ma nad nami zdecydowaną przewagę.
Kompromis
To postępowanie umożliwiające częściowe zaspokojenie interesów obu stron. Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje. Kompromis warto wziąć pod uwagę, gdy interesy są mniej ważnie, niż dobre wzajemne stosunki lub niezbędne jest szybkie rozwiązanie problemu.
Współpraca
Ten styl reagowania wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to jeden z najbardziej efektywnych stylów reagowania na konflikt. Szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele, powoduje, że łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub jej brak.

Doradca personalny Iwona Grolik twierdzi, że najskuteczniejszą metodą rozwiązywania konfliktów w organizacji jest usprawnienie kanałów komunikacji. Komunikowanie pracownikom kierunków działania, misji i strategii firmy jak również konieczności zmian wpływa na zdrową atmosferę w organizacji, tym samym zmniejszając podatność na konflikty - przekonuje Grolik - W relacjach między przełożonym a podwładnym należy odrzucić różnice osobowości i stale doskonalić umiejętności jasnego przekazywania informacji.

Jak unikać szkodliwych konfliktów:
- stawiać cele grupowe nad indywidualnymi,
- ustalać jasne procedury i reguły działania,
- usprawniać kanały informacyjne w firmie,
- opracować procedury rozwiązywania konfliktów.

Jak stymulować twórcze konflikty:
- wspierać pozytywną rywalizację między grupami,
- wprowadzając do zespołu nowych członków prezentujących nowe wartości,
- wspólnie zmieniać struktury, procedury i reguły działania,
- zachęcać do prezentowania swoich poglądów i pomysłów.

Wśród możliwych sposobów wpływania na uczestników konfliktu możemy wyróżnić:

• Perswazję - poprzez łagodną perswazję kierownik może doprowadzić strony konfliktu do przekonania o potrzebie otwarcia się i rzeczowego przedstawienie stanowisk.

• Zrozumienie istoty konfliktu - rozmowa i uświadomienie istoty sporu, pozwala spokojnie i ze zrozumieniem ocenić źródła, przebieg i aktualną sytuacje konfliktową.

• Wspólne elementy - przełożony swoją postawą może wpływać na strony, wskazując na te elementy w konflikcie, które są dla nich wspólne.

• Przekazanie odpowiedzialności - uświadomienie stronom odpowiedzialności za skutki wynikające z przedłużającego się konfliktu

• Zmiana stylu kierowania - zmiana stylu kierowania z demokratycznego na autorytarny, może zmusić strony do refleksji na sytuacją i spowodować odsunięcie lub zaniechanie sporu.

• Zmiany w systemie komunikowania się - dostęp do informacji lub jej brak ma znaczący wpływ na uczestników sporu. W zależności od sytuacji poszerzenie informacji lub całkowite jej odcięcie może pomóc w osiągnięciu oczekiwanych rezultatów.

• Tłumienie - wyciszenie ma na celu skłonić strony konfliktu do wycofania się z niego. Jednak, należy pamiętać, że takie próby mogą powodować przejście do konfliktu ukrytego który jest trudny do kontrolowania.

• Operowanie celami - uświadomienie stronom celu „wyższego rzędu”, może usunąć w cień źródło konfliktu, a dodatkowo skonsolidować zespół.

• Reorganizacja zespołu - jeżeli zawiodą inne sposoby wpływania na sytuację konfliktową można skorzystać z możliwości reorganizacji lun nawet rozwiązania zespołu.

Sprawnie zarządzany konflikt może przynieść organizacji wiele korzyści. Przede wszystkim konflikty ujawniają problemy, których wcześniej kierownictwo nie dostrzegało.

Wskazują więc, te słabe punkty w organizacji, które wymagają ulepszenia.
Konflikt jest także doskonałym czynnikiem motywacyjnym, wyzwalającym dodatkową energię w pracownikach i przyczyniającym się do zwiększenia efektywności firmy.

Niezwykle ważnymi skutkami konfliktów są nabyte zdolności interpersonalne.
Kierownicy zaangażowani w przebieg i rozwiązanie sytuacji konfliktowej, uzyskują unikalną wiedzę na temat postaw i zachowań swoich współpracowników oraz umiejętności z zakresu zarządzania ludźmi. Natomiast uczestnicy konfliktu, po jego przezwyciężeniu są bardziej dojrzali do współpracy i efektywnej kooperacji.

Często bywa też tak, że dopiero pod wpływem konfliktu, zespół pracowniczy staje się silnie zintegrowaną grupą, z wyłonionymi liderami i silnymi więziami pomiędzy poszczególnymi pracownikami.

Kolejnym autorem zasługującym na prezentację jest A.J. DuBrin. Przyjmuje on generalne założenie, że konflikt w życiu organizacji jest nieunikniony. Główne źródła konfliktów upatruje w ubieganiu się o dobra oraz w odmiennych postawach. Uważa, że następstwa konfliktów są często dysfunkcjonalne, ponieważ tracona jest energia, która powinna być wykorzystana do realizacji celów realizacyjnych. Wyróżnia on cztery poziomy konfliktów: indywidualny, interpersonalny, międzygrupowy, międzyorganizacyjny.

Osoby będące sprawcami powtarzających się konfliktów społ. nazywamy konfliktowcami.
Konfliktowy pracownik charakteryzuje się następującymi cechami:
- Porywczy, wybuchowy, ale równocześnie wyrachowany i trzeźwy kalkulator. Egoista obojętny wobec losu innych.
- W pracy idzie zawsze po najmniejszej linii oporu, unika wysiłku, niewygód i trudności. Pracę wykonuje niedbale. Pracuje zrywami, unika prac uciążliwych i słabo płatnych, woli prace zrutynizowane. W ogóle nie lubi pracy.
- Pracuje głównie dla zarobku na którym mu bardzo zależy.
- Niezbyt ceni punktualność.
- Nie wykazuje zainteresowań problematyką społeczno-ekonomiczna zakładu i wydziału w którym pracuje.

Kontestatorami można nazywać takich pracowników, którzy wykazują stałe niezadowolenie z istniejącego w zakładzie ładu społecznego, jego zasad organizacyjnych, dystrybucji cenionych wartości.
Niezadowolenie to nie wyraża się w formie aktywnej walki, a tym bardzie walki świadomej o zmianę istniejącego stanu rzeczy, lecz przybiera raczej formę biernego oporu, nie agresywnego protestu wyrażającego się w postawach malkontenctwa, niechęci do autorytetów i wymogów organizacyjnych.

Postawy pracowników kontestatorskich charakteryzują się:
- niezadowolony ze wszystkiego, ale własnej koncepcji poprawy nie posiada
- demagog, mający na uwadze tylko własne dobro
- przejawia ustawiczne pretensje i niezadowolenie, nie uznaje przełożonych, przyjmuje polecenia ale ich nie realizuje.
- brak zaufania i podejrzliwość w stosunku do kierownictwa
- pracowity, ale nie zadowolony, nie wierzy w postęp pracy

ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY (ZPKn) Zarządzanie przez konflikty (management by conflicts - MbC) jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Postmodernistyczne rozumienie rozwoju organizacji odrzuca paradygmat stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczna stabilność nie jest w ogóle możliwa. Zmieniające się wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji (łańcuch wartości) jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Wymaga to akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.

Zarządzanie przez konflikty (ZPKn) koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć innej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości. Jak pisze J. Krishnamurti: ponieważ każde wyzwanie ujmujemy w kategoriach przeszłości, choć samo wyzwanie jest zawsze nowe, nasze spotkanie z wyzwaniem będzie zawsze niedostosowane do niego. Z tego wyniknie sprzeczność, konflikt oraz, jako spadek po nich, wszelka niedola i smutek. Cokolwiek nasz mały mózg czyni, znajduje się w konflikcie. Czy do czegoś dąży, czy coś naśladuje, czy tłumi, czy idealizuje, czy dostosowuje się, czy zażywa narkotyki, by się rozwinąć - cokolwiek czyni, znajduje się w stanie konfliktu i tworzy konflikt. [ 7, s.64 ]

Każda firma szukając swojej wymarzonej i „wygodnej” niszy rynkowej podświadomie dąży do osiągnięcia stabilizacji. Taki sposób postrzegania rzeczywistości prowadzi nieuchronnie do sprzeczności oraz do powstawania konfliktów - i - zgodnie ze współczesnymi teoriami zarządzania nie ma potencjalnie lepszej drogi do rozwoju organizacji, jak przechodzenie przez kolejne etapy przeżywania i rozwiązywania konfliktów.

  Założenia teorii zarządzania konfliktem:

• konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp

• wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych (wykonawców) kierownikom (przynajmniej dwom) [1., s. 21]. Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.

• cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika

• organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystujący zasoby i tworzący strategię

• konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

• zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji

• optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

     Zarządzanie konfliktem.

•        pobudzanie konfliktu (stymulowanie) - właściwa metoda ZPKn

•        ograniczanie (redukowanie) konfliktu

•        konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

  Pobudzanie konfliktu

 Jest to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu w celu wzbudzenia konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów. Ma za zadanie przezwyciężać stagnację, apatię a czasami niską satysfakcję z wykonywanej pracy. Niebezpieczeństwem jest utrata kontroli na samoistnym i żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza granice danej komórki organizacyjnej. Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:

•         wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się

•         wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy

•         prowokacje słowne - formalne i nieformalne (pomówienia, uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych)

•         zmiana struktury organizacyjnej

•         „cięcie głów” - nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach

•         wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja) 

Swoistym przykładem gracza umiejącego wykorzystać konflikt w zarządzaniu jest były prezydent RP Lech Wałęsa. Swój pogląd na konflikt i sposób pobudzania do działania zawarł w słowach : „Wszyscy za Wałęsą ? Niemożliwe. Przeciwników zawsze traktuję jako coś higienicznego w rozgrywkach. Jeśli rozbudzę społeczeństwo, można będzie pomyśleć o przerabianiu oponentów na zwolenników. Bo trzeba i złych przykładów, żeby dobre lepiej błyszczały”

 Ograniczanie konfliktu.

Jest to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa lub w sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem (patrz mapa procesu). Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu wymienia się:

•        zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu

•        dominacja (jednostki, koalicji lub większości) - wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu

•        dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu

•        unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie, jednak tylko do pożądanego optimum

•        odwołanie się do autorytetu (niezależny ekspert, arbitraż, do Boga, idei, prawo, przepisy, humanizm itp.)

•        przekupienie

  Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zmierza do uzgodnienia celów stron oraz do znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór. Metoda ta rezygnuje z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy raz z góry ustalonym stanowisku, lecz zakłada zbliżanie stanowisk obu stron. Istotą rozwiązywania konfliktu w ten sposób jest założenie, że zarówno jedna, jak i druga strona sporu będzie musiała zrezygnować z części wysuwanych żądań. Efektem tak łagodzonego konfliktu jest zwykle kompromis. Do najbardziej technik mediacyjnych zalicza się negocjacje, które z kolei mają swoje odmiany:

•        styl twardy (rywalizacyjny)

•        styl rzeczowy

•        styl miękki

 

     Możliwości aplikacyjne ZPKn .

  Ze względu na trudności , które mogą wynikać z zasady wielokrotnego podporządkowania, proponuje się zastosowanie procedury ZPKn tylko dla znaczących problemów koordynacyjnych, rozwiązywanych na wyższych szczeblach zarządzania.System ten powinien być wprowadzany tylko w takich warunkach, w których nie występują dysproporcje władzy między równorzędnymi koordynującymi jednostkami. Systemu tego nie zaleca się wprowadzać tam, gdzie istnieją zagrożenia, do których trzeba zaliczyć przede wszystkim:

•        niebezpieczeństwo przekłamania informacji i zatuszowania na wyższym szczeblu sytuacji konfliktowej zasygnalizowanej przez komórkę znajdującej się pod bezpośrednim kierownictwem komórki wyższego rzędu

•        niebezpieczeństwo manipulowania komórką niższego rzędu przez jedną z instancji wyższego szczebla ( w ramach zasady podwójnego podorządkowania).

 

Tabela 1. Zastosowanie stylów zarządzania konfliktem.

STYL ZARZĄDZANIA KONFLIKTEM	NA CZYM POLEGA ?	KIEDY STOSUJEMY ?
KONKURENCJA	      stwarzanie sytuacji typu: wygrany-przegrany;       wykorzystywanie rywalizacji wewnątrz organizacji;       wykorzystywanie gier o władzę (awans) dla osiągnięcia własnych celów;       wymuszanie posłuszeństwa.	      w krytycznej sytuacji;       decyzja musi być szybko podjęta;       w przypadku „niepopularnych decyzji” np. obniżka kosztów, wymuszenie większej dyscypliny;       wtedy, kiedy na pewno się wie, że się ma rację.
UNIKANIE	      unikanie konfliktów w nadziei, że same znikną;       przedstawienie spraw do rozpatrzenia lub w zawieszeniu;       stosowanie powolnych procedur w celu stłumienia konfliktu;       trzymanie konfliktu w tajemnicy       odwoływanie się do reguł biurokratycznych jako źródła rozwiązywania konfliktów;	      kiedy sprawa jest banalna;       kiedy nie dostrzega się szansy spełnienia swoich wymagań;       kiedy potencjalne zakłócenie ma większe znaczenie niż korzyści płynące z rozwiązania konfliktu;       kiedy trzeba ludziom pozwolić uspokoić się i odzyskać właściwą perspektywę;       kiedy trzeba więcej informacji;       kiedy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej.
KOMPROMIS	      negocjacje;       dążenie do wzajemnych transakcji i wzajemnej wymiany;       model: wygrany-wygrany;       znajdywanie rozwiązań możliwych do przyjęcia przez obie strony.	      kiedy cele są ważne, ale nie warte apodyktycznych decyzji;       kiedy opozycja jest równie silna jak strona mająca władzę;       chęć osiągnięcia tymczasowych ustaleń w złożonych kwestiach;       potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań pod presją czasu lub opinii środowiska;       jako wsparcie kiedy współpraca lub konkurencja nie przynoszą powodzenia.
WPÓŁPRACA	      postawa sprzyjająca rozwiązywaniu problemów;       unaocznianie i zestawianie różnic oraz wymiana poglądów i informacji;       poszukiwanie rozwiązań integrujących;       znajdywanie rozwiązań, w których wszyscy mogą wygrać;       postrzeganie konfliktów i problemów jako próby sił.	      znajdowanie rozwiązania integrującego, kiedy wymagania są zbyt ważne, aby mogło dojść do kompromisu;       kiedy celem jest uczenie się;       łączenie punktów widzenia ludzi o różnych poglądach (zwracanie uwagi na to co łączy, a nie na to co dzieli);       wykorzystanie uczuć, które wchodzą w skład jakiegoś układu stosunków.
DOSTOSOWY-WANIE SIĘ	      ustępowanie;       posłuszeństwo i uległość;	      kiedy stwierdza się, że racja jest po drugiej stronie;       kiedy sprawa konfliktu jest zdecydowanie bardziej ważna dla drugiej strony niż dla nas;       kiedy celem jest zdobycie zaufania ludzi dla kwestii, które chce się przedstawić później.       aby zminimalizować stratę w przegranej sprawie;       kiedy wartością organizacji jest harmonia i stabilność;       aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się przez uczenie się na błędach.

 

3. 6.     Wady i zalety metody zarządzania przez konflikt.

ZALETY	WADY
       Umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron biorących udział w konflikcie        Stanowi jeden z czynników motywacyjnych umożliwiających wyzwolenie „drzemiącego” potencjału produkcyjnego        Zapobiega stagnacji firmy        Istnieje możliwość wyeliminowania (likwidacji) tego podsystemu, który celowo opóźnia rozwój firmy, realizując własne, partykularne cele.	       Brak harmonii współpracy (konflikt) między podsystemami firmy może obniżyć poziom realizacji celów całego systemu        Długotrwały konflikt wyczerpuje siły stron biorących udział w konflikcie        Akceleracja konfliktu może spowodować wymknięcie się go spod kontroli kierownictwa        Najmniejszy nawet konflikt niesie w sobie możliwość samounicestwienia całego systemu.

 

 Podsumowanie.

Zarządzanie przez konflikty jest niezwykle trudne do zastosowania w praktyce. Ideą przewodnią zarządzania przez konflikty jest świadome sterowanie konfliktem, a więc zaprojektowanie takiego systemu , który umożliwiłby wczesną identyfikację i przezwyciężanie konfliktów wynikających z nieskoordynowanych celów cząstkowych w planie przedsiębiorstwa. [1, s.19]. Należy zważyć, iż potencjalnie nie jest trudno w sposób sztuczny stymulować, czy też wywołać konflikt w celu napędzenia wewnętrznej koniunktury w organizacji. Skutki wcześnie rozpoznanych konfliktów jako sygnałów o rozwijających się lub już istniejących nieskoordynowanych sprzecznie lub odśrodkowo działających siłach w ramach przedsiębiorstwa, są znacznie łagodniejsze dla ich uczestników, jak też dla całej organizacji, niż skutki konfliktów rozpoznanych ex post i ujawnionych w błędnym działaniu organizacji. Niemniej samo kierowanie konfliktem wymaga ogromnej wiedzy i umiejętności menedżerskich oraz mediacyjnych. System sterowania konfliktem powinien być wyposażony w środki wdrożeniowe i kontrolne. W przeciwnym razie pojawiające się samorzutnie konflikty w organizacji nie będą mogły nigdy zostać wykorzystane przez kierownictwo w celu wygenerowania źródeł postępu.

 

www.stiudent.pl

---