22573 ZT060 (2)

118 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

miejsce na wycieczce do parku rozrywki to stracona okazja do zarobku, która się już więcej nie powtórzy. Innymi słowy, usług nie można przechowywać tak jak trwałych dóbr materialnych, które składuje się w oczekiwaniu na klienta zainteresowanego ich zakupem. Fakt ten ma ogromny wpływ na sposób funkcjonowania przedsiębiorstw usługowych, w tym zwłaszcza turystycznych - głównie w zakresie sprzedaży i marketingu. Świadczenie usług turystycznych wiąże się zatem ze stałym stresem i naciskiem na realizację krótkoterminowych planów sprzedaży. Zastosowanie skutecznych systemów zarządzania wpływami, jak to ma miejsce w wypadku tanich linii lotniczych, może znacznie osłabić presję odczuwaną przez pracowników.

•    Usługi turystyczne zależą od czasu. Usługi turystyczne często są przygotowywane, wykonywane i konsumowane niemal równocześnie, nierzadko na oczach, a czasem przy udziale klienta, co w wypadku produkcji dóbr materialnych raczej się nie zdarza. Człowiek odgrywa kluczową rolę w tym procesie.

•    Usługi turystyczne zależą od miejsca. W wielu wypadkach muszą być świadczone tam, gdzie klient tego potrzebuje. Ich wytwarzanie nie może się odbywać gdzieś daleko, w centralnym ośrodku usługowym. Hotele muszą stać tam, gdzie ludzie chcą nocować, a nie tam, gdzie pasuje właścicielowi. Dzięki Internetowi ograniczenie to nie jest już tak bezwzględne jak dawniej. Sprzedaż lub przyjmowanie rezerwacji, telefoniczne centra obsługi klienta czy realizacja transakcji finansowych to przykłady funkcji, które przestały zależeć od miejsca. W rezultacie wiele europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw lokuje ośrodki odpowiedzialne za ich wykonywanie za granicą, w takich krajach, jak Indie, gdzie nie istnieją bariery językowe, a ludzie znają się na nowoczesnej technice. Zależność od miejsca ogranicza możliwości naboru pracowników w tym sensie, że zazwyczaj wywodzą się oni z lokalnych społeczności, co oczywiście oznacza podwyższenie poziomu życia w danym miejscu. Ma to konsekwencje, jeśli chodzi o kwalifikacje i szkolenie personelu, a tym samym czasami determinuje zdolności firmy w zakresie świadczenia usług.

•    Konsumenci zawsze uczestniczą w procesie wytwarzania. Jednoczesność wytwarzania i konsumowania usługi oznacza zaangażowanie klienta w proces wytwarzania. Najbardziej oczywistym przykładem są punkty samoobsługowe, takie jak restauracje, w których samemu można upiec rybę na grillu, ale zjawisko to ma także nieco głębszy wymiar. Kiedy jesteśmy na koncercie lub w restauracji, znajdujący się tam ludzie, czy będą to znajomi, czy obce osoby, składają się na atmosferę miejsca, która również ma swoją wartość dla klienta.

•    Jakości usług turystycznych nie można sprawdzić przed dostarczeniem klientowi. Usługi turystyczne wymykają się standaryzacji ze względu na

duży udział czynnika ludzkiego w procesie wytwarzania, co przekłada się na zmienność uzyskiwanych rezultatów. W przeciwieństwie do wadliwego parasola lub telewizora, usługi nie można wymienić ani zwrócić, jeśli nie spełnia określonych kryteriów. Po wykonaniu usługi usługodawca może co najwyżej się starać zrekompensować klientowi przykre doznania, ale nie jest w stanie wymazać ich z pamięci i zastąpić innymi.

•    Usługi turystyczne wymagają innej koncepcji marketingu, zwanej marketingiem partnerskim. W przedsiębiorstwach turystycznych większość personelu pracuje w bezpośrednim kontakcie z klientem lub bardzo blisko miejsc obsługi klienta. Oznacza to, że za wizerunek firmy odpowiada każdy członek załogi, a nie tylko pracownicy działu marketingu.

•    Udział czynnika ludzkiego obciąża proces świadczenia usług niepewnością i nieprzewidywalnością. Zachowania ludzi, czy będą to pracownicy, czy klienci, są nieprzewidywalne, choć dzięki szkoleniom i umiejętnemu zarządzaniu można tę nieprzewidywalność znacznie ograniczyć w wypadku pracowników. Interakcje międzyludzkie, do jakich dochodzi w miejscu wykonywania usługi, wprowadzają element niepewności, który nie występuje w zakładach produkcyjnych, a jeśli nawet, to można go wyeliminować przez skuteczną kontrolę jakości.

Powyższe właściwości, charakterystyczne dla większości usług, nie tylko turystycznych, determinują w dużym stopniu strukturę i sposób działania przedsiębiorstw turystycznych. Rzutują na kulturę organizacyjną, metody docierania do rynku, strukturę finansowania, a zwłaszcza na zarządzanie personelem.

Branża turystyczna jako pracodawca

Turystyka oferuje najrozmaitsze miejsca pracy, począwszy od zajęć rutynowych (pielęgnacja zieleni, sprzątanie, sprzedaż detaliczna), przez obsługę techniczną (konserwacja i naprawa samolotów albo urządzeń w parkach rozrywki), aż po wysokie stanowiska menedżerskie (dyrektorzy w korporacjach międzynarodowych). Trudno zatem mówić o ogólnym wizerunku branży jako pracodawcy. Jednak istnieje tendencja do postrzegania turystyki przez pryzmat najmniejszego wspólnego mianownika, tzn. jako pracodawcy kojarzącego się z rutynową robotą polegającą na obsłudze gości hotelowych i klientów restauracji.

Praca w turystyce może być ambitna i ciekawa, bo obejmuje pilotowanie samolotów, oprowadzanie wycieczek i opiekę nad zabytkami. Jej specyfika polega na bezpośredniej bliskości klienta. W przeciwieństwie do działalności produkcyjnej każdy może zobaczyć na własne oczy, jak na co dzień pracuje się w tej branży, a to 1 pewnością odbija się niekorzystnie na jej wizerunku. Do tego dochodzi jeszcze fakt, że z pewnych omówionych wcześniej przyczyn strukturalnych w niektórych krajach