52856 skanuj0153

konieczność powrotu do wcześniejszych etapów w celu zapewnienia jego spójności i wykonalności. Po zatwierdzeniu celów i zadań (które mogą być podważone w trakcie realizacji planu), przystępuje się do analizy SOWT, która otwiera perspektywy ekspansji i dywersyfikacji.

Te perspektywy stają się rzeczywistymi celami dopiero po zweryfikowaniu możliwości współdziałania w ich realizacji (synergia). Ansoff definiuje synergię jako zasadę „2 + 2 = 5”: dodatkowe działania zwiększają sprawność istniejących rodzajów działalności (szerzej będzie o tym mowa w rozdziale poświęconym strategiom wzrostu). Konkretyzacja tych zweryfikowanych celów pociąga za sobą konieczność postawienia sobie pytań dotyczących wykonalności (w zależności od posiadanych zasobów), wyznaczenia pola strategicznego i kierunków wzrostu (czy istnieje kierunek wiodący?), określenia przewagi konkurencyjnej, wyboru między produkcją we własnym zakresie, podwykonawst-wem lub zakupem. Po zatwierdzeniu tych celów i określeniu niezbędnych działań pozostaje zastosowanie tych opcji za pośrednictwem planu strategicznego. Powraca się więc do procedur omówionych poprzednio, to znaczy opracowania programu działań handlowych („strategie pro-duktów-rynków”), organizacyjnych („strategia administracyjna”), finansowych („strategia finansowa”). Przybierają one konkretną postać w budżecie „strategicznym” (nazywanym w ten właśnie sposób, o ile wynika on z wyborów strategicznych).

To podejście do planowania strategicznego stanowi bezsporny postęp w stosunku do tradycyjnych metod planowania w przedsiębiorstwie. Jednakże kieruje się pod jego adresem pewne zarzuty:

Jfc Mimo odwoływania się do analizy rozbieżności (między stanem przewidywanym a rzeczywistym), metoda ta pozostaje jeszcze w dużym stopniu liniowa i analityczna. Podział procesu na etapy stwarza ryzyko szybkiego przekształcenia się w procedury diagnostyczne i decyzyjne - z całą pewnością wbrew woli Ansoffa.

2.    Proces jest niezbyt jasny, jeśli chodzi o warunki realizacji planowania strategicznego. Oznacza to, iż obraz pozostaje bardzo mechanistyczny i racjonalistyczny. Metoda ta nie dostrzega więc problemów powstających w organizacji.

3.    Metoda podejmuje problemy otoczenia tylko w sposób ogólny; są one mało sprecyzowane.

Trzeba dodać, iż pojęcia używane przez Ansoffa, interesujące ze względu na ich bardzo sugestywny charakter („synergia”, „reaktywność” utożsamiana ze zdolnością do reakcji itd.), są niedostatecznie określone, a przez to mało operacyjne, mimo że przyczyniły się znakomicie do rozwoju myślenia strategicznego w latach siedemdziesiątych.

—43—