19561

wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane pizywileje System motywacyjny ma inspirować podwładnych do ubiegania się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam. Autokrata nieudolny-jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji.

Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.

Niezdecydowany demokrata- oczekuje od pracowników dobrej w^foli w zamian za swobodę wyrażania własnego zdania, często liczy się z nimi. deleguje uprawniana, prefemje nagrody, ostatecznie sam podejmuje najważniejsze decyzje. Demokrata rzeczywisty- rozwija inicjatywę pracowników, umiejętnie wyraża uznanie, aktywizuje grupę, daje dużo

swobody.

Demokratyczny styl kierowania umacnia zaufanie do kierownika i jego decyzji, pracownicy są zaangażowani w realizację celów' organizacji, swoje cele utożsamiają z celami organizacji, jest dobra współpraca w zespole.

WYNNIM    mil*    A\H

Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumaitach kiaowania. do których zalicza się:

środki i metody organizacji fonnalnej (przepisy, procedury, ocaiy kadrowe, systan wynagrodzai) środki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji, traiingi gmpowe)

Nic ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidaa zespołu najistotniejsze jest uśuiadomiaue sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprau'dzać się lepiej. Szef. który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie.

Czynniki determinujące styl kia owania w postaci "trzech podstawowych grup: czynniki związane z osobą kiaownika. czynniki związane z podwładnymi oraz czynniki sytuacyjne.

LCzynniki związane z osobą kiaownika. takie jak:

-    cechy jego osobowości;

-    wiedza.

-    doświadczane.

-    umiejętności kierownicze;

-    wyznawany systan wartości;

-    wrażliwość na otoczone, czyli uwzględnianie czynników sytuacyjnych.

-    przeszłość kierownika.

Istnieje jeszcze wiele innych subiektywnych czynników, które mogą oddziaływać na zachowania kierownicze, takie jak np. samopoczucie, podatność na wpływ irurych osób lub przyzwyczajana.

2.Czynniki po stronie podwładnych w dużej mierze odpowiadają podanym wyżej czynnikom związanych z osobą kierownika:

-    cechy osobowości podwładnych

-    predyspozycje fizyczne do wykonywania zawodu.

-    wiedza.

-    umiejętności.

-    doświadczaiic.

Nie bez znaczaria jest również dotychczasowa postawa podwładnego, jak i zdobrość do radzaria sobie w sytuacji zmiarty. dążarie do samorealizacji, a także stopiai utożsamiania się z formac ją

^Czynniki sytuacyjne - nie zależą bezpośrednio od kierownika lub podległych mu pracowników, jednak mają istotny wpływ na zachowania przełożonego w konkretnej sytuacji służbowej. Są to m in.:

-    ramy czasowe.

-    preferowany w danej organizacji styl kierowania.

-    char akta powierzonych zadań,

-    ograniczenia wymogami formalnymi.

-    kultura organizacyjna.

-    inne. takie jak np. wielkość i charakter grupy podwładnych, jej spójność lub specyfika zadań służbowych.

Zasadniczy wpływ na styl kierowania, obok posiadanej wiedzy i doświadczana, mają umiejętności przełożonego. S. Tokarski podaje sześć podstawowych umiejętności, które cechują skutecznego kierownika. Są to: “analizowanie sytuacji; ustalanie celu możliwego do osiągnięcia; wybór odpowiednich zachowali; panowanie nad swoim zachowaniem; kształtowanie zachowali innych ludzi; bieżące sprawdzanie zachowali w^rłasnych i cudzych”

Według I. Wiciak kierownik powiniai być elastyczny w stosowaniu stylów kiaowania. ponieważ muszą one odpowiadać danej sytuacji organizacyjnej. Autorka podkreśla, że "zawsze trzeba uwzględniać zakładane efekty długoterminowe i na bieżąco konfrontować je z krótkoterminowymi wynikami pracy podwładnych. Konsekwencje tego mogą być i takie, źc maicdżcr musi czasem zadbać przede wszystkim o dobre relacje z podwładnym, przymykając oko na mienie efekty jego działali, a czasan musi położyć nacisk na prawidłową realizację zadań, nawet kosztem okresowego pogorszenia stosunków intapa sonałnych”