34407

Teoria Y opiera się na przyjęciu innych założeń motywacyjnych, a mianowicie na przeświadczeniu, że praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka, że człowiek woli być kierowany i kontrolowany przez siebie samego, że nie tylko nie unika odpowiedzialności, ale w sprzyjających warunkach gotów jest jej szukać. Wynikają z tego konkretne zalecenia socjotechniczne: mniejsza ingerencja kierownictwa (lekki nadzór), zwiększenie możliwości samodzielnego kierowania i samodzielnej kontroli swego działania przez pracowników (self-direction i self-control), zarządzanie opierające się nie tylko na formalnej hierarchii, ale również na oddziaływaniu metodą przekonywania, fachowej rady itd. Organizacyjnym wyrazem tej koncepcji jest bardziej płaska struktura, zwiększenie potencjalnego zasięgu kierowania, zmniejszenie aparatu kontroli oraz liczby interakcji między poszczególnymi ogniwami hierarchii.

Nawiązując do Teorii X i Y w 1972 r. opracowano Teorię Z (Ouchi, 1952), która jest próbą dostosowania niektórych elementów japońskiej filozofii zarządzenia do warunków amerykańskich. Występowały tam niektóre elementy Teorii Y, nawiązujące głównie do pełnej integracji całego zespołu i upowszechnionej świadomości misji przedsiębiorstwa, z jednoczesnym wprowadzeniem partycypacji nawiązującej do idei „consensusu" w przedsiębiorstwach japońskich. Zakładano jednakże wysoki stopień autonomicznej autodyscypliny, opartej na identyfikacji emocjonalnej ze swoim przedsiębiorstwem.

Teoretyczne    rozważania Mac    Gregora zostały poparte badaniami

przeprowadzonymi przez amerykańskiego teoretyka R. Likerta (1967). Ustalił on na ich podstawie korelację między sprawnością instytucji a stylem kierownictwa. Metoda „lekkiego nadzoru" okazała się efektywniejsza; tam gdzie pracownicy odczuwali mniejszą presję, rosła wydajność pracy. R. Likert stwierdził również wysoki stopień korelacji między efektami pracy zakładu a postawą kierowników „orientujących się na pracowników".

Likert przeanalizował również dalsze cztery elementy systemu zarządzania: stosunki przełożony - podwładny, stopień partycypacji, metody motywacji i atmosferę współdziałania (solidarności) i na tej podstawie sformułował strukturę czterech stylów, z których właśnie czwarty, partycyjny, okazał się najsprawniejszy.

W stylu konsultacyjnym dyrektor przedstawia problem i opinię o nim. prosząc o zdanie podwładnych. Analizuje zebrane opinie i podejmuje decyzje zgodnie ze swoją ostateczną oceną. W tym celu podwładny zna opinię dyrektora, zanim przestawił swoją. Powstaje tu problem, czy zawsze będzie miał odwagę przeciwstawić się opinii dyrektora, czy czasem nie przeważy chęć nie narażania się dyrektorowi i zatajenia odmiennej opinii.

W stylu partycypacyjnym dyrektor przedstawia problem i prosi o jego rozwiązanie. Podwładni nie znają opinii dyrektora, stąd też ich pełna swoboda w przedstawieniu swoich propozycji dyrektorowi. Styl partycypacyjny jest więc najwyższym stadium demokratyzacji.