50139

tworzeniu strategii najważniejsza jest perspektywa prezesa firmy lub naczelnego kierownictwa. Nie oznacza to jednak, że naczelna kadra musiała podejmować te decyzje. Mieli oni od tego planistów, których zadaniem było zebranie i opracowanie informacji, przygotowanie wariantów działania oraz przedstawienie ich do dyskusji.

Istnieje kilka powodów, by za tworzenie długofalowych planów działania firmy czynić odpowiedzialnym właśnie naczelne kierownictwo. Oto one:

1.    Tylko naczelne kierownictwo posiada dokładne informacje o organizacji pozwalające na podejmowanie racjonalnych decyzji. W czasie, gdy powstała koncepcja planistyczna (1. 60- te) dominowała struktura funkcjonalna, która powodowała, że poszczególne działy organizacji nie miały dostępu do informacji istotnej z punktu widzenia swojej funkcji.

2.    Tylko naczelne kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu. Pracownicy niższych szczebli nie mają kontaktu z otoczeniem(poza sprzedawcami).

3.    Istota podziału na właścicieli i menedżerów powoduje, że właściciele(akcjonariusze) delegują odpowiedzialność za los firmy na kierownictwo. Wymaga ona odpowiednich kompetencji, które posiada naczelne kierownictwo.

Zarówno w latach 60-tych jak i obecnie główne informacje, jakie wykorzystywano do budowy planów są związane z przeszłymi efektami firmy. Po przyjęciu założenia, że plan jest ekstrapolacją przeszłości firmy, w prosty sposób budowano plan generalny i rozdzielano go na funkcjonalne plany poszczególnych działów organizacji. Planowanie składało się z dwóch faz: zbierania informacji( faza agregacji informacji planistycznej) i budowy planów niższego rzędu(faza dezagregacji). Można więc zatem powiedzieć, że budowanie strategii jest procesem formalnym i zdyscyplinowanym.

Powstało wiele schematów procesu planowania. Najczęściej wymieniane etapy to: formułowanie celów strategicznych

-    analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa

-    analiza zewnętrzna - otoczenia opracowanie wariantów strategii

-    wybór strategii kontrola

Cele strategiczne są najczęściej związane ze zdobywaniem nowych iynków, podejmowaniem kluczowych decyzji inwestycyjnych itd. Określając cele przedsiębiorstwo powinno uwzględnić następujące wymagania: cele należy kształtować dla całego przedsiębiorstwa. Cele dla poszczególnych działów powinny wynikać ze strategii przedsiębiorstwa i nie powinny być ze sobą sprzeczne, cele muszą być aktualne, zrozumiałe, wyczerpujące i realne,

-    cele muszą być odpowiednio rangowane. Należy określić stopień wartości celu w stosunku do innych celów

-    cele przedsiębiorstwa powinny być zbieżne z celami pracowników, cele powinny być uszeregowane według terminów realizacji.

Modele szkoły planistycznej posiadają co najmniej jeden etap wspólny, a mianowicie analizę SWOT. Jest ona jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej. Jej nazwa pochodzi od słów angielskich:

-    strengthsfmocne strony)

-    weaknessesfsłabe strony)

-    opportunities(szanse) threats( zagrożenia)

Każda organizacja ma mocne i słabe strony. Często jednak zarządzający nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Menedżerowie, którzy nie umieją ich rozpoznawać, tracą możliwość wykorzystania pełnego potencjału firmy i ograniczenia wpływu czynników negatywnych. Silnymi stronami organizacji są kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu. Natomiast słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność działania i mogą blokować jej rozwój w przyszłości. W ramach analizy sił i słabości należy rozważać te czynniki, które są zasadnicze dla funkcjonowania firmy. Za przykład może tu posłużyć branża producentów