124098

I.    KONTROLA - Regulacja działali organizacji w laki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów. Celem kontroli jest stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników. Ogólnie rzecz biorąc, jest ona skierowana na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i informacyjne. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty. Odpowiedzialność za kontrolę obciąża menedżerów, kontrolera, a także — w coraz szerszym zakresie — pracowników wykonawczych. Planowanie i kontrolowanie są ze sobąściśle powiązane.

Proces kontroli obejmuje 4 podstaw owe etapy:

1)    Ustalanie norm - Norma to cel. z którym porównywane będą późniejsze wyniki Powinny one logicznie wynikać z celów organizacji.

2)    Mierzenie faktycznych wyników - czynność stała i powtarzalna • wyniki -W kontekście kontroli działalność, którą kontrolują menedżerowie

3)    Porównanie wyników z normami - Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy

4)    Podjęcie stosownych działali - ocena wyników i następnie podjęcie stosownych działali. 1) Utrzymanie status quo - Zaniechanie jakichkolwiek działali 2) Działania korygujące odchylenie od normy • wymaga podjęcia jakichś działań korygujących 3) Zmiana norm - być może zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie

Istnieją trzy podstawowe formy kontroli operacji

II.    Formy kontroli operacji

•    kontrola w stępna - Zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu.

•    kontrola równoległa - Zwana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania.

•    kontrola końcowa - Polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania.

III.    Formy kontroli organizacyjnej

1)    Kontrola biurokratyczna • jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym.

2)    Kontrola angażująca pracowników - Podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaiuach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników.

IV.    Kontrola strategiczna - Kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Systemy kontroli są na ogół najbardziej skuteczne wówczas, gdy: zostaną zintegrowane z planowaniem i są przy tym elastyczne, dokładne, terminowe i obiektywne.

•    Integracja z planowaniem: uwzględnienie kontroli w toku opracowywania planów.

•    Elastyczność: skuteczny system kontroli musi być dostatecznie elastyczny, by dostosować się do zachodzących zmian.

•    Dokładność: zapewnić dokładność wykorzystywanych informacji

•    Aktualność: skuteczny system kontroli musi dostarczać aktualnych informacji na temat obserwowanych wyników.

•    Obiektywizm: ystem kontrolny powinien dostarczać informacji możliwie obiektywnej.

Wielu pracowników stawia opór kontroli organizacyjnej, wywołany: • przerostem kontroli. • jej niewłaściwym nakierowaniem. • przypadkami nagradzania nieefektywności oraz • obawą przed odpowiedzialnością za rezultaty. Menedżerowie mogą ułatwić przezwyciężanie tego oporu, koncentrując się na elementach poprawiających skuteczność kontroli. Dodatkowo, mogą dopuścić szersze współuczestnictwo pracowników, wykorzystywać zarządzaiue przez cele. a także wprowadzić system zapisów kontrolnych i bilansów.

Wytyczenie właściwej strategii kontroli będzie łatwiejsze, jeżeli określone zostaną następujące cztery czynniki sytuacyjne: styl zarządzania, styl organizacji. dokładność mierników osiągnięć oraz chęć pracowników do współuczestniczenia w podejmowaniu decyzji Na tej podstawie menedżerowie mogą przyjąć biurokratyczne podejście do kontroli albo podejście angażujące pracowników bądź też jakieś połączenie obu form.