ps zarz przywodztwo az, Przywództwo


0x08 graphic
Przywództwo

Kierunki badań i analiz

1. Identyfikacja i analiza cech lub ich korelacji, (kim on jest?)

    1. analizy porównawcze - cechy skutecznych i nie skutecznych przywódców

    2. analizy porównawcze - cechy przywódców, którzy się ujawnili w praktyce i cechy osób którym się to nie udało (osoby z charyzmą i jej brakiem)

Ad. a) inteligencja, inicjatywa, pewność siebie

Ad. b) brak zgodnych danych

  1. Identyfikacja i analiza zachowań przywódców, (co robią?)

    1. analiza funkcji kierowniczych

    2. analiza stylów przywódczych

Ad. a) Funkcje w grupie

a* związane z zadaniem

a** związane z utrzymaniem grupy

a* - rozwiązywanie, informowanie, opiniowanie

a** - ustalanie racji, rozwiązywanie sporów, mówienie komplementów

Ad. b) styl - sposób postępowania z podwładnymi

b* - skierowany na zadanie

b** - skierowany na ludzi

  1. Czynniki warunkujące skuteczność przywództwa - analizy

a) czynniki związane z organizacją - kultura organizacji, czynniki związane z zadaniem, czynniki związane z kierowaniem (doświadczenie, wartości).

b) czynniki związane z sytuacją

przywódca podwładni

wymagania

zadania podwładni

oczekiwania cechy

doświadczenie oczekiwania

osobowość zachowanie

przywódca wyższego kultura zasady organizacji

szczebla

3.1 Analiza sytuacji a skuteczność przywództwa

  1. identyfikacja najważniejszych czynników w danych okolicznościach - analizy

  2. przewidywanie efektywności doboru stylów do sytuacji - analizy

  1. Analizy sposobów wpływania podwładnych przez przywódców

kary porządne

zachowania

nagrody nieporządne

(OB model modyfikacja zachowań = społeczne uczenie się)

  1. Analizy - samokierujących się grup.

Przywódca nie wyznacza kierunków, a ułatwia identyfikację własnych dróg człowieka.

  1. Badania osób o wyjątkowych zdolnościach wywierania wpływu na innych

      1. przywództwo charyzmatyczne

      2. przywództwo transformacyjne

transakcyjne (BASS)

*Analizy wizji przywódców i ich zwolenników

*Emocje wzbudzone przez tych przywódców

*Obrazy siebie tworzone przez tych przywódców „Image”

Przywództwo MODELE

1. Teoria cech

- cechy osobowe

- umiejętności

- zdolności społeczne

cechy osobowe:

- przystosowywanie się

- równowaga emocjonalna

- dominacja

- apodyktyczność

- niezależność

- oryginalność i twórczość

- integracja osobowości

- pewność siebie

umiejętności:

- podejmowanie decyzji

- wiedza ogólna

- płynność mówienia

- inteligencja

zdolności społeczne:

- zdolność do werbowania do współpracy

- zdolności kierownicze

- prestiż i popularność

- społeczność

- takt i dyplomacja

2. Teoria Fiedlera - model sytuacyjny

3. Teoria ścieżki do celu (Evans, House), TP - teorie przypadku

model sytuacyjny

* stawiać cele *ukazywać drogę dojścia do celu

4 style przewodzenia zgodne z sytuacją lidera:

- dyrektywne

- podtrzymujące

- uczestniczące

- zorientowane na osiągnięcia

Styl kierowania to określenie celu i sposobu dojścia do niego.

- styl dyrektywny

- styl wspierający

- styl uczestniczący

- styl nastawiony na osiągnięcia

Czynniki wpływające na efektywność i zadowolenie - skutki przywództwa to:

- sytuacyjne czynniki środowiskowe (struktura zadania, system formalnego autorytetu, grupa robocza)

- sytuacyjne czynniki dotyczące podwładnych (poczucie umiejscowienia kontroli, doświadczenie, spostrzegane uzdolnienia)

- zachowania przywódcy (style przywódcze)

4. Koncepcja stylów kierowania Mc Gregora - teoria X i Y - założenia dotyczące natury ludzkiej i efektywnego sposobu motywowania do pracy:

-X - człowiek z natury jest leniwy, nie lubi pracować; najlepsze narzędzie: kontrola i nadzór; potrzebne podejście autorytarne; wymaga kary;

- Y - człowiek ma wewnętrzną potrzebę pracy; trzeba człowieka tylko ukierunkować, aby on działał w odpowiednim kierunku; wymaga nagrody;

5. Model Lipitt i White - wpływ stosowania różnego typu stylów przewodzenia na efektywność grupy. Style przez nich wyróżnione to:

- autokrata

- demokrata

- nieingerujący (liberalny)

6. Siarka kierownicza Blake i Mouton. TC - teorie cech. % stylów kierowania powstałych na wymiarach troska o produkcję i troska o ludzi. Są nimi:

- kierowanie zubożone (1,1)

- kierowanie klubowe (1,9)

- kierowanie autorytarne / zadaniowe (9,1)

- kierowanie zrównoważone (5,5)

- kierowanie zrównoważone (9,9)

związane z predyspozycjami.

7. Model przywództwa - uczestnictwa Vroom - Yetton - Jago. TP - teoria przypadku.

Model ten określa stopień uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od różnych typów sytuacji. Model ten obejmuje 7 sytuacji i 5 wariantów stylu przywództwa.

- autokratyczny 1

- autokratyczny 2

- konsultacyjny 1

- konsultacyjny 2

- grupowy.

Wyróżnione sytuacje podejmowania decyzji to:

- wymaganie jasności decyzji

- wymaganie zaangażowania

- informacje jakie posiada lider

- struktura problemu (na ile problem jest jasny)

- prawdopodobieństwo późniejszego zaangażowania się

- spójność celu

- konflikty podwładnych

Zweryfikowana wersja 12 sytuacji podejmowania decyzji:

1/ znaczenie decyzji

2/ znaczenie zaangażowania się podwładnych w decyzję

3/ czy przywódca ma dostateczne informacje do podjęcia decyzji

4/ stopień strukturalizacji problemu

5/ czy decyzja autokratyczna spowoduje angażowanie się podwładnych

6/ czy podwładni akceptują cele organizacji

7/ czy prawdopodobny jest konflikt między podwładnymi dotyczący możliwych powiązań

8/ czy podwładni dysponują niezbędnymi informacjami do podjęcia trafnej decyzji

9/ wymagania dotyczące czasu, ograniczające możliwości zapewnienia angażowania się podwładnych

10/ czy uzasadniony jest koszt zebrania w jednym miejscu podwładnych pracujących w odległych miejscowościach

11/ znaczenie dla przywódcy zminimalizowania czasu potrzebnego na podjęcie decyzji

12/ znaczenie wykorzystania partycypacji jako narzędzia do doskonalenia decyzyjnych umiejętności podwładnych.

8. Model skuteczności kierowania (Likerta) - model ewolucyjny.

- eksploatujący autorytarny

0x08 graphic

0x08 graphic
- protekcyjny autorytarny

- konsultujący

0x08 graphic

- system idealny

9. TC. Model uwarunkowań wyboru stylu przewodzenia - Tannenbaum i Schmidt.

Najskuteczniejsi są kierownicy elastyczni, potrafiący dobrać styl przywódczy do danego miejsca i czasu. Skala zachowań przywódczych obejmuje zachowania: od przywództwa zorientowanego na szefa do przywództwa zorientowanego na podwładnych.

Szef w centrum

0x08 graphic

0x08 graphic
Mówi

Sprzedaje

0x08 graphic

0x08 graphic
Konsultuje

Przyłącza się

0x08 graphic

Podwładni w centrum

Przed wyborem stylu kierownik powinien rozważyć 3 rodzaje sił:

A - tkwiące w kierowniku (wiedza, wartości, doświadczenie)

B - tkwiące w podwładnych (ich odpowiedzialność, identyfikacja z celami firmy, posiadana wiedza i doświadczenie z poprzednimi kierownikami)

C - tkwiące w sytuacji (preferowany styl w organizacji, istota zadań grupy roboczej, presja czasu, czynniki środowiskowe wpływające na postawy wobec autorytetu)

10. Style przewodzenia - Muczyk, Reinnann.

2 wymiary z których wynika styl:

1/ obszar w jakim mówi

2/ obszar, w jakim pozwala podejmować decyzję.

- dyrektywny autokrata

- permisywny autokrata

- dyrektywny autokrata

- permisywny demokrata.

11. Sytuacyjne przywództwo (Ewolucyjna teoria przywództwa) Hersey i Blanchard.

Najskuteczniejszy styl przewodzenia zależy od dojrzałości podwładnych.

Dojrzałość = dojrzałość zawodowa + dojrzałość psychologiczna określona dla wykonania konkretnego zadania.

Style kierowania to:

- dyrektywny (strukturyzowanie)

- konsultacyjny (zachęcanie)

- partycypacyjny (trenowanie)

- delegujący (delegowanie)

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

c b

d a

wysoka na zadanie niska

wysoka dojrzałość niska

12. Atrybucyjny model przewodzenia.

Przyjmuje on założenia modelu kowariancji Kelly'ego, wg którego istnieją 3 sposoby dotarcia do tego, czy przyczyna danego zachowania jest wewnętrzna czy zewnętrzna. (zgodność, spójność, dystynktywność).

Mitchell & Wood - starają się powiązać działania liderów ze słabym poziomem wydajności ich pracowników.

Obserwowana słabość jakość produkcji (zgodność, spójność, dystynktywność).

Atrybucja przyczynowa słabej jakości:

- wewnętrzne przyczyny (mały wysiłek, zaangażowanie, umiejętności)

- zewnętrzne przyczyny (słabe wyposażenie, nierealne plany, choroby).

Postrzegane źródło odpowiedzialności zachowań lidera w reakcji na atrybucję (szkolenie, zmiana w projekcie, stanowiska).

13. Teorie Meindl i Ehrlich - podejście romantyczne do przywództwa.

Przywództwo powstaje jako stan umysłu lub doświadczenie, jakiego zaznają podwładni. Liderzy stają się ważni tylko wtedy, gdy stają się częścią systemu reprezentacji podwładnych. Przywództwo jest uaktywnieniem ideologii, rozwojem pewnego typu myślenia o relacjach w grupie. Ludzie postrzegają przywództwo jako ważniejsze niż jest i wiążą z wyższymi efektami, niż to ma miejsce w rzeczywistości.

14. Podejście substytutów przywództwa (Howell)

Zmienna

Lider na zadanie

Lider na ludzi

Organizacyjne

Spójność grupy

Formalizacja

Sztywność/stałość

Słaba pozycja władzy

Fizyczna separacja

Substytut

Substytut

Neutralizuje

Neutralizuje

Neutralizuje

Substytut

Nie ma efektu

Nie ma efektu

Neutralizuje

Charakterystyka

zadania

Posiada jasną strukturę

Automatyczny feedbock

Satysfakcja wewnętrzna

Substytut

Substytut

Brak efektu

Brak efektu

Brak efektu

Substytut

Charakter

grupy

Proksjonalizm

Trening/doświadczenie

Niska wartość

Substytut

Substytut

Neutralizuje

Substytut

Brak efektu

Neutralizuje

WŁADZA I WPŁYW

WŁADZA - potencjalna umiejętność osoby lub grupy wywierania wpływu na inną osobę lub grupę.

1. Model French & Raven - typów władzy

  1. władza nagradzana - oparta na dostępie do środków nagradzania (ludzie mogą czuć się okupywani)

  2. władza karania - oparta na kontroli nad środkami karania (potrzebna tu jest koniecznie stanowczość)

  3. władza wynikająca ze stanowiska - oparta na pozycji w organizacji

  4. władza odniesienia - (osobowości) oparta na lubieniu

  5. władza wynikająca ze znawstwa - (ekspercka) oparta na wysokich kwalifikacjach i zdolnościach jednostki

4,5 - najlepsze, najskuteczniejsze

2. Model Yukl & Falbe - istnieje osiem źródeł władzy, które wynikają z dwóch wymiarów - siły pozycji i siły osoby.

0x08 graphic
Poszczególne źródła władzy to:

  1. władza wynikająca ze stanowiska

  2. władza nagradzania

  3. władza karania z siły pozycji

  4. władza informacji

  5. 0x08 graphic
    władza ekspercka

  6. władza odniesienia

  7. władza wynikająca z perswazji z siły osoby ( osobowości)

  8. władza wynikająca z charyzmy

Na efektywność wpływają najbardziej: 1,5,6 - ludzie chcą wówczas słuchać poleceń.

3. Teoria McClellanda - teoria nabywanych potrzeb.

0x08 graphic
Potrzeby nabywane podczas życia to:

władzy wysokie, przynależności niskie - najwyższe stanowiska

osiągnięć wysokie, przynależności niskie - stanowiska wysokie, ale nie na szczycie.

Dwa typy potrzeby władzy oparte o cechę powstrzymywanie aktywności:

Dojrzałość i efektywność w relacjach władzy jest określona poprzez posłużenie się właściwą formą władzy.

4. Teoria „wykolejenia się przywódców”

Lombardo & Eichinger - sześć czynników będących źródłami porażki liderów:

  1. złe traktowanie innych ludzi

  2. trudności w budowaniu zespołu (jest niezastępowalna)

  3. trudności w przyjęciu podejścia strategicznego (skupia się na detalach)

  4. dezorganizacja i spontaniczność działania (brak planu)

  5. zbytnia zależność

  6. złe stosunki z szefem

To co w początkowych stadiach kariery jest silną stroną lidera, w dalszych stadiach jego rozwoju może przyczyniać się do jego upadku.

Proces upadku lidera (etapy rozwoju kariery; na początku dobre, z czasem złe)

5.Typy przywódców - Bars

6. Teoria przywódców charyzmatycznych.

Cechy, które pomagają charyzmie :silna potrzeba władzy, duża pewność siebie, silna wiara w swoje przekonania i wizje.

Zachowania, które pomagają charyzmie: zarządzanie wrażeniem, posługiwanie się przykładami, określenie wysokich oczekiwań, pobudzanie motywacji do realizacji wizji.

Sytuacje, które pomagają charyzmie: sytuacje kryzysowe, rodzaj pracy (dobrze pracują z osobami z chęcią realizacji siebie)

7. Teoria atrybucji Conger &

Charyzma jest zjawiskiem atrybucyjnym, tzn. członkowie organizacji przypisują charyzmę pewnym ludziom w organizacji w pewnych sytuacjach. Pewne zachowania uważa się za charyzmatyczne. Są to:

8.Teoria pojęcia siebie (self - concept) Shamir

Pytanie: dlaczego lider charyzmatyczny wpływa na podwładnych i motywuje ich?

  1. identyfikacja personalna ( 4 czynniki)

  2. identyfikacja grupowa

  3. internalizacja

  4. motywacja wewnętrzna

Ad. 1 analogia z siłą odniesienia, wzorzec osobowy, modeluje zachowania lidera, aby stać się nim lub zbliżyć.

Ad. 2 przynależność do grupy jest nagrodą

Ad. 3 uwewnętrznianie wartości związanych z tym, co przywódca głosi

Ad. 4 nie można mnie kupić, sam efekt pracy jest dla mnie nagrodą.

LIDER TRANSFORMACYJNY

1. Bars - różnice

Lider charyzmatyczny

Lider transformacyjny

- charyzma jest koniecznym i wystarczającym warunkiem bycia przywódcą charyzmatycznym

- wolą słabych i zależnych podwładnych

- często chce uzależnić od siebie podwładnych

- u swoich podwładnych wzmacniają i nagradzają przede wszystkim lojalność

- charyzma jest koniecznym, ale nie wystarczającym warunkiem przywództwa transformacyjnego

- wpływa na podwładnych przez budzenie silnych emocji

wzmacniają możliwości podwładnych przez rozwój ich niezależności i budowanie u nich poczucia pewności siebie

- są nastawieni na wzmacnianie doskonalenia się jednostek, organizacji i społeczeństwa.

Wymiary przywództwa Bars (MLQ) ( wieloczynnikowy kwestionariusz przywództwa). Każdy z tych czynników może być zarówno dyrektywny jak i partycypacyjny.

  1. nie transakcyjny (styl leserski)

- laissez - faire ( przywódca czeka na lepszy czas, aby przewodzić; czas wszystko rozwiąże; jest osobą dobrze funkcjonującą na stanowisku w reprezentacji, ale nie realizuje się dobrze wewnątrz zespołu)

  1. transakcyjne

- zarządzanie przez wyjątek (podwładny ma jasno określone cele i przywódca czeka np. na błąd i krytykuje - jest to bierny rodzaj; aktywny sposób zarządzania - cały czas monitoruje sposób wykonywania zadań i gdy jest błąd dostaje informacje)

  1. transformacyjne (wychodzenie ponad swoje obowiązki, zadania itp.; nie oznacza, że nie będzie stosować transakcyjnego - będzie, ale w znacznie mniejszym stopniu)

- orientacja na indywidualizm (przywódca dostosowuje metody pracy do konkretnej jednostki, dobiera pracę do osób, a nie odwrotnie)

- stymulacja intelektu (zmuszanie do „burzy mózgów”, nie daję przepisów działania, ale wolną rękę)

- motywacja poprzez inspirację (stara się odwołać do potrzeb społecznych, a szczególnie uznania i samorealizacji)

- wpływ ideału (posiadanie przez przywódcę właściwości osobowych takich, jakie inni chcą naśladować)

Z badań wynika, że najefektywniejsze od 1 do 3.

2. Tichy & Devanna - przywództwo transformacyjne jako proces składający się z 3 faz (dotyczą sytuacji radzenia sobie ze zmianą - uaktywnienie u podwładnych myślenia, że zmiana jest potrzebna):

- advokatus diaboli (są spotkania wewnątrz grup i bierze się pogląd, z którym się zgadza i zaczyna go bronić)

- rozwijanie sieci wewnętrznych (staramy się, aby klienci wskazywali nam nasze braki)

- odwiedzanie innych instytucji (delegujemy podwładnych do firm, w których się lepiej funkconuje)

- benchmark (przyglądanie się najlepszej firmie na rynku)

3. Bennis & Nanus - 4 strategie składające się na meritum przywództwa:

    1. zarządzanie poprzez skupienie uwagi na wizji

    2. tworzenie znaczeń poprzez komunikację

    3. zarządzanie zaufaniem poprzez stałość (konsekwencję)

    4. zarządzanie selfem (pozytywny stosunek do siebie i innych)

4. Delegowanie - jako filozofia zarządzania oparta na przywództwie transformacyjnym. Polega ono na poszerzeniu odpowiedzialności związanej z danym zadaniem lub rolą bez ich zmiany formalnej.

Źródła delegowania :

Cele delegowania:

Czynniki zwiększające i zmniejszające działanie filozofii zarządzania przez delegowanie:

Role lidera w filozofii zarządzania przez delegowanie:

5. Przywództwo zorientowane na zasady - Covej

Rola przywódcy - służenie jako przykład poprzez:

Przywódcą stanie się osoba poprzez transformację polegającą na uzewnętrznieniu swoich odpowiednich cech:

Ból jako motywacja zmian w sobie.

3 funkcje lidera:

  1. określenie kierunku - wiązanie systemu wartości i wizji z potrzebami klientów

  2. korelowanie - struktury organizacji, procesów, misji i wizji

  3. usprawnianie - zespalanie celów indywidualnych z misją i celami firmy

0x08 graphic
podejmowanie działań we właściwy sposób transakcyjne

0x08 graphic
podejmowanie właściwych działań transformacyjne

6. Model przywództwa trójwymiarowego - Bolt.

3 sfery wyzwań do podjęcia przez lidera to:

  1. działalność gospodarcza

  1. przywództwo

  1. efektywność osobista

Zadania dla przywódcy = wiarygodność x potencjał organizacyjny

(związana z 3.) (ludzie, pieniądze itp.)

Kroki jakie należy podjąć, aby zmienić aspiracje w działanie:

7. Teoria kierowania organizacją uczącą się - Senge

Dwa rodzaje przywództwa:

    1. autorytet hierarchiczny - podejście klasyczne

    2. budowanie wspólnych wizji - organizacje uczące się

Sukces organizacji zależy od współpracy i pełnienia ról trzech typów liderów:

13

Internetowa Baza Pomocy Studentów Psychologii - psychol

www.psychobaza.prv.pl

Odwiedź nas!



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
ps zarz stoner 15, Stoner, Wanker „Kierowanie”, rozdział 15 „Przywództwo”
ps zarz wajszczak r4, Władza
ps zarz robins 10, Robbins „Zachowania w organizacji” rozdział 10
ps zarz wajszczak r3, Organizacja
ps zarz robins 11, Robbins „Zachowania w organizacji” rozdział 11 - Władza i politykowan
ps zarz foxallgoldsmith, ORIENTACJA NA KONSUMENTA
ps zarz stoner 2, Stoner, Wanker „Kierowanie”, rozdział 2 „Ewolucja teorii organiz
nowoczesne metody zarz, Studia - ratownictwo medyczne, 1 rok, Przywództwo w zarządzaniu
Podstawy zarzÄ…dzania przywĂłdztwo
przywódz
i 30 0 Przywodztwo w organizacji
Przywodztwo i procesy oddzialywania na pracownikow
Przywództwo jako cecha kierownicza
10Komunikowanie i przywodztwo

więcej podobnych podstron