Poziomy zarządzania w organizacji: najwyższy (top mangement) - zarząd przedsiębiorstwa - obejmuje swoim zasięgiem decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne wszystkich głównych funkcji sfery realnej; określa misję przedsiębiorstwa, identyfikuje strategię, a w tym cele strategiczne (co czynić? w jakim kierunku podążać?) a także niektóre środki i metody realizacji celów - podstawowe funkcje zarządzania strategicznego. średni (middle management) - kierownicy dużych i ważnych jednostek operacyjnych; zasięg taktyczno - operacyjny decyzji tego poziomu obejmuje wszystkie lub niektóre funkcje sfery realnej; kładzie akcent na sposoby realizacji celów. Określa jak realizować, wyznacza bardziej szczegółowe metody i dezagreguje środki realizacji celów strategicznych. niższy - tworzony przez kierowników komórek wykonawczych sfery realnej; decyzje tych kierowników maja charakter operacyjny i dotyczą zwykle jednej wyspecjalizowanej funkcji sfery realnej; zarządzanie operacyjne formułuje odpowiedzi na pytania: kto? gdzie? kiedy? Za pomocą jakich metod czy środków będzie realizował cele przedsiębiorstwa. RODZAJE AKTYWNOŚCI SYSTEMU. Reakcja systemu - zdarzenie zachodzące w systemie, dla którego inne zdarzenie w systemie lub otoczeniu jest warunkiem wystarczającym -następstwo zdarzeń ma charakter przyczynowo - skutkowy, Odpowiedź systemu - zdarzenie zachodzące w systemie, dla którego wystąpienie wcześniej innego zdarzenia w otoczeniu lub systemie jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym; odpowiedź systemu nie jest jednoznacznie zdeterminowana, Działanie systemu - zdarzenie zachodzące w systemie, dla którego żadne zdarzenie w systemie ani w otoczeniu nie jest warunkiem wystarczającym ani koniecznym Sposoby identyfikacji strategii: Przedsiębiorczy - agresywna, odważna i ryzykowna postawa wobec otoczenia; realizowany zwykle przez założyciela firmy w pierwszej fazie jej istnienia poprzez aktywne wyszukiwanie okazji i scentralizowane zarządzani. Decyzje podejmowane na podstawie własnej wiedzy i intuicji. Dostosowawczy - właściwy dla organizacji, w której kapitał jest znacznie rozproszony pomiędzy udziałowców; ich sprzeczne żądania wobec zarządu trudno przełożyć na konkretne zadania. W efekcie przyjęta i realizowana strategia ma charakter: Cząstkowy (dotyczy wybranych segmentów otoczenia firmy), wymuszony przez określone grupy nacisku, Defensywny względem konkurentów, Dostosowawczy w formie nieśmiałych, nie powiązanych ze sobą „drobnych kroczków”. Planowy - polega na postępowaniu zgodnie z dobrze strukturalizowaną procedurą, która zmusza planistów do firmy do systematycznej analizy otoczenia i organizacji. PODEJŚCIA DO IDENTYFIKACJI STRATEGII: Z zewnątrz do wewnątrz - inspiracją - niezaspokojony rzeczywisty lub potencjalny popyt; może istnieć popyt na dobro lub usługę, które jeszcze nie istnieją. Stąd nacisk na prace b + r . Może także istnieć wiara w potencjalny popyt - stąd ”tworzenie klienta” przez intensywne kampanie reklamowe. Od wewnątrz na zewnątrz - identyfikacja dziedziny, w której firma jest lepsza od innych, co ma w sobie Misja przedsiębiorstwa - przedmiot jego aspiracji- trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. ZAŁOŻENIA KLASYCZNEJ KONCEPCJI STRATEGII Założenie predeterminacji - kontekst, w którym strategia jest realizowana, nawet jeśli jest niestabilny, jest predyktywny tzn. z dużą dozą pewności można przewidzieć te jego stany, które są ważne z punktu widzenia organizacji. Założenie kwantyfikacji - zarówno wnętrze jak i otoczenie można opisać za pomocą „twardych” danych liczbowych, w miarę kompletnie z punktu widzenia potrzeb formułowania strategii - strategię można oprzeć na danych .założenie formalizacji: proces formułowania strategii (planowania strategicznego) możne zostać „zaprogramowany” dzięki użyciu formalnych procedur, systemów informatycznych (gromadzenia, magazynowania, przetwarzania i wykorzystania informacji), zasad postępowania; analiza niemal automatycznie prowadzi do prawidłowej syntezy, a procesy formułowania strategii można oddzielić od zaangażowanych w nie osób i grup z ich unikalnymi cechami, interesami, prywatnymi strategiami prowadzącymi do realizacji prywatnych (nieformalnych) celów. CECHY OTOCZENIA ORGANIZACJI Podstawową cechą otoczenia organizacji jest stan jego zaburzenia tj. jednoczesne niepewność i złożoność METODY ANALIZY MAKROOTOCZENIA: Ekstrapolacja trendów, Analiza luki strategicznej, Opinie ekspertów, Metody scenariuszowe: możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia, procesów w otoczeniu. Scenariusze możliwych zdarzeń, etapy: Ustalenie zakresu analizy. Ustalenie czynników najsilniej wpływających na wyniki decyzji strategicznych, Określenie sił zewnętrznych, Określenie logiki scenariuszy, Określenie skutków wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości, Analiza luki strategicznej - metoda analizy i planowania strategicznego, której celem jest określenie poziomu i sposobów niwelowania różnic pomiędzy celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem skupienia strategii na analizie i zamknięciu luki. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa polega na systematycznej, wielokryteriowej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę działalności we wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Polega na: Zidentyfikowaniu obszarów strategicznych determinujących funkcjonowanie przedsiębiorstwa(ważnego podsystemu, np. zarządzania), Określenie w ww. obszarach czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsiębiorstwa, Punktowa ocena ww. określonych czynników za pomocą odpowiedniej skali. MACIERZ BCG Macierz BCG uwzględnia następujące wymiary: Relatywny udział w rynku, Stopa wzrostu rynku (sprzedaży). Pola macierzy Gwiazdy Dylematy -Dojne krowy - Balasty - MACIERZ GENERAL ELECTRIC CORP. (McKinseya) Uwzględnia dwa wymiary: Atrakcyjność przemysłu: wielkość rynku i wskaźnik jego wzrostu, zysk marginalny (historyczny i prognozowany), intensywność konkurencji (nasilenie konkurencji), sezonowość, cykliczność, ekonomia skali, wymagania techniczne, technologiczne i kapitałowe, szanse i zagrożenia w otoczeniu, bariery wejścia i wyjścia, MACIERZ A.D. LITTLE'A (ADL) Określają ją dwa wymiary: stadium rozwoju sektora i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. Efekt doświadczenia jest skutkiem: Ekonomiki skali - w miarę wzrostu skali produkcji, koszty stałe są rozkładane na większą ilość wyrobów. Efekt specjalizacji i uczenia się, Efekt innowacji oraz substytucji kapitału i pracy. Krzywa doświadczenia - graficznym wyrazem efektu doświadczenia, obrazuje tempo spadku kosztów Możliwe formy dyferencjacji: dyferencjacja iluzoryczna - efekt działań przedsiębiorstwa zmierzającego do wmówienia klientom przekonania o odmienności własnych produktów, które w istocie niczym nie odróżniały się od innych, efekt wykorzystania reklamy i promocji. dyferencjacja przestrzenna - stosowana przez przedsiębiorstwo mające jednorodną ofertę, ale klienci - mając do wyboru produkty o porównywalnych cenach - skłaniają się do nabywania produktów na podstawie kryterium lokalizacji producenta. dyferencjacja jakościowa - wobec istniejącego zróżnicowania gustów i dochodów klientów, przedsiębiorstwa mogą specjalizować się w wytwarzaniu produktów dobrze przygotowanych do specyficznych oczekiwań różnych kategorii klientów, w szczególności oferować im produkt mniej lub bardziej wyszukany. SPECYFICZNE CECHY STRATEGII Horyzont czasu Efekty Skupienie Układ decyzji Wszechstronność. poziomy zarządzania wyróżnia się: Strategie rozwoju -, Strategie konkurencji -trategie Strategie wzrostu: Strategia koncentracji, Strategia integracji wertykalnej, Strategia dywersyfikacji. Strategie stabilizacji: strategia penetracji, Strategia rozwoju produktu, Strategia żniw. Zwykle dotyczą „dojnych krów” i w przemysłach silnie regulowanych.Podstawowe kryteria oceny projektu strategii to: Wykonalność — strategia nie powinna wykraczać poza dostępne (możliwe do pozyskania) zasoby i kompetencje przedsiębiorstwa oraz nie powinna stwarzać na przyszłość nierozwiązywalnych problemów; spójność — strategia nie powinna zawierać wzajemnie sprzecznych celów, założeń i zasad; Harmonijność — strategia powinna stanowić reakcję przystosowawczą przedsiębiorstwa do znaczących zmian istotnych uwarunkowań zewnętrznych i zachodzących wewnątrz organizacji zmian o kluczowym znaczeniu; Akceptowalność - strategia powinna być zgodna z oczekiwaniami różnych grup interesu. Zapewnianie przewagi — strategia musi służyć budowaniu i utrzymywaniu przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej w określonych dziedzinach i sferach działania. Funkcje strategicznej karty wyników (BSC): dostarcza kadrze kierowniczej zestawu wskaźników potrzebnych do "nawigacji" firmy w kierunku przyszłych sukcesów, przekłada misję i strategię organizacji na spójny zestaw mierników efektywności, który stanowi ramy systemu zarządzania strategicznego, kładzie nacisk na realizację celów finansowych, ale też uwzględnia czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów, mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony, obserwując je z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów oraz kształcenie i rozwoju. umożliwia przedsiębiorstwom śledzenie wyników finansowych przy jednoczesnej obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych, które warunkują przyszły wzrost. PROCEDURA WDROŻENIA BSC Etap l: Formułowanie celów Na spotkaniach najwyższego kierownictwa przekłada się strategię organizacji na konkretne cele strategiczne. Zdefiniowanie celów strategicznych jest najważniejszym działaniem oraz fundamentalnym celem tego etapu. Misja - ukierunkowana jest na "głębokie szufladki pamięciowe" potencjalnych klientów i środowiska zewnętrznego. Misja określa, jak organizacja chce być postrzegana: kim chce być, co oferować. Wizja - przeznaczona jest dla pracowników. Obrazuje pozycję, którą w bliższej czy dalszej przyszłości przedsiębiorstwo chce osiągnąć. Etap 2: Rozwój ram procesu strategicznego. Dla realizacji zamierzeń strategicznych określa się „ramy” ułatwiające konstruowanie strategicznych celów. Ustala się: kierunki (drogi), perspektywy i potencjały, które przedsiębiorstwo zamierza rozwijać. Dla uporządkowania strategicznych celów organizacji w zrównoważony koszyk potencjałów i usytuowania ich w centrum zarządzania przedsiębiorstwa stosuje się koncepcję Balanced Scorecard (BSC) opartą na czterech perspektywach (układ optymalny): perspektywa finansowa perspektywa klienta - jak postępować wobec swoich klientów, aby zrealizować wizję, perspektywa procesów wewnętrznych perspektywa nauki i Ważne: znaleźć te potencjały, które ze strategicznego punktu widzenia są szczególnie ważne i które mają decydującą rolę w realizowaniu dróg strategicznych. Etap 3: Wypełnienie ram konkretnymi pomysłami Konieczne jest określenie pomysłów na realizację ustalonych celów. Należy zdefiniować, jakim perspektywom i jakim strategicznym celom przyporządkować poszczególne działania. Postępowanie: definiowanie konkretnego celu akcji, identyfikacja (określenie) akcji, określenie wskaźników za pomocą których ma być kontrolowana realizacja poszczególnych etapów akcji. Etap 4: Powiązanie działań w strategiczne projekty i budżetowanie Pomysły dotyczące strategicznych działań, wypracowane przez kierowników i pracowników należy skorelować z efektywnym zarządzaniem przedsiębiorstwem i powiązać je w strategiczne projekty. W tym celu należy: wybrać akcje o podobnych skutkach oraz takie, które możliwie jak najbardziej wzajemnie wzmacniają swoje rezultaty, połączyć wybrane akcje w projekty strategiczne, nadać nazwy projektom i określić wskaźniki przydatne do mierzenia przebiegu i skutków konkretnego działania / akcji, opracować harmonogram działań dla realizacji określonego projektu strategicznego, przydzielić odpowiednie zasoby każdemu projektowi i powiązać je z budżetem. Etap 5: Powiązanie zakresów odpowiedzialności Każdy projekt powinien mieć osobę odpowiedzialną zań - lidera. powołanie lidera projektu - każdy projekt strategiczny powinien posiadać osobę odpowiedzialną za jego realizację, zaproponowanie przez lidera składu zespołu, opracowanie harmonogramu oraz określenie zasobów potrzebnych do realizacji projektu, informowanie zarządu przez liderów o postępach i wynikach prac swojego zespołu, Etap 6: Organizacja procesu uczenia się Uruchomienie strategicznego procesu uczenia się - to najtrudniejsza, lecz równocześnie najbardziej innowacyjna strona zarządzania przez BSC. Wymaga ona mentalnego przestawienia wielu menadżerów. Należy stworzyć podwaliny strategicznego procesu uczenia poprzez: opracowywanie BSC w zespołach, ustalanie zakresów odpowiedzialności, wprowadzanie wskaźników, stałe utrzymywanie procesu zarządzania strategicznego: PLANOWANIE SCENARIUSZOW Planowanie musi uwzględniać elementy prognozowania przyszłych stanów i procesów otoczenia. W kontekście strategii firmy scenariusze uważa się za sku- teczniejszy instrument uporania się z czynnikami niepewności niż techniki statystyczne lub inne narzędzia analizy. Cechy scenariuszowej metody planowania: uwzględnianie efektów zakłóceniowych (występujących nagle nieprzewidzianych czynników, które wpływają na rozwój sytuacji i są impulsem ukierunkowującym zupełnie nowy przebieg zdarzeń), określenie alternatywnych, równoległych obrazów przyszłości (scenariuszy), dokumentowanie każdego kroku postępowania, dzięki czemu scenariusze mogą być KONSTRUOWANIE SCENARIUSZA: Scenariusz jest rozumiany jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji otoczenia (tzw. alternatywna przyszłość). Obrazy te powinny wskazywać na proces tworzenia się hipotetycznej sytuacji oraz na możliwości wpływania na jego przebieg. analiza pola badawczego analiza otoczenia pola - identyfikacja trendów - ustalenie tendencji rozwojowych i wskaźników krytycznych decydujących o przyszłości stanu otoczenia, grupowanie interpretacja scenariuszy analiza zakłóceń - analiza oddziaływań - planowanie Możliwe założenia: wydarzenia są niezależne od opracowywanie scenariuszy zgodnie z logiką typu binarnego