plik


ÿþTypologia struktur organizacyjnych Struktura organizacyjna instytucji speBnia nastpujce role: 1. Zapewnia racjonalny podziaB pracy  wyodrbnione podmioty organizacyjne (stanowiska, komórki) s tworzone po to, by we wBa[ciwym zakresie przyczynia si do realizacji celów organizacji. 2. Organizacja dowolno[ dziaBaD wykonywanych przez poszczególne cz[ci instytucji, porzdkuje je (normalizuje, formalizuje) zapewniajc pewien stopieD stabilno[ci jej funkcjonowania, które przebiega w ramach wyznaczonych przez struktur organizacyjn. 3. Integruje odcinkowe dziaBania wykonywane przez poszczególne podmioty organizacyjne powodujc, |e wszystkie interesy ogólne i czstkowe organizacji s zharmonizowane i dopasowane. Wizi organizacyjne Elementem zapewniajcym integracj instytucji, funkcjonowanie ogóBu stanowisk i komórek organizacyjnych jako jednej zintegrowanej caBo[ci, s wizi organizacyjne. Nie wszystkie relacje zachodzce w organizacji s wiziami organizacyjnymi. Nie s nimi relacje technologiczne (procesy technologiczne), relacje przedmiotowe (Bczce ludzi i przedmioty pracy), stosunki przestrzenne (poBo|enie ludzi oraz maszyn i urzdzeD w przestrzeni), relacje czasowe (kolejno[ dziaBaD, godzin pracy), kapitaBowe (przypByw kapitaBu) czy spoBeczne i etyczne. Wizi organizacyjne to utrwalone (formalnie) drogi przepBywu informacji, [wiadczeD i/lub dóbr midzy poszczególnymi cz[ciami organizacji (instytucji) oraz midzy organizacj a otoczeniem Wyró|niamy cztery rodzaje wizi organizacyjnych: - sBu|bowe (liniowe, hierarchiczne), - funkcjonalne, - informacyjne, - techniczne. Wiz sBu|bowa (liniowa, hierarchiczna) jest wizi pionowego podporzdkowania. Okre[la ona sBu|bowy (hierarchiczny) stosunek: przeBo|ony  podwBadny i przebiega od jednostek kierownictwa naczelnego do najni|szych stanowisk w organizacji. Wiz liniowa, okre[lajc pionowe podporzdkowanie, wyznacza hierarchi organizacyjn i jest wizi jednostronn (relacja zale|no[ci podwBadnego od przeBo|onego jest jednostronna). Wiz funkcjonalna (doradcza, specjalizacyjna) ma charakter zró|nicowany, a jej sprz|enia mog, ale nie musz, pokrywa si ze sprz|eniami wizi sBu|bowej. Wizi funkcjonalne zachodz midzy przeBo|onymi funkcjonalnymi a podwBadnymi funkcjonalnymi. PrzeBo|onym funkcjonalnym jest podmiot organizacyjny, który posiada okre[lona specjalistyczn wiedz i/lub umiejtno[ci i z tego powodu uzale|nia od siebie podwBadnego funkcjonalnego, który w celu sprawnej realizacji wBasnych obowizków musi korzysta z tej wiedzy i/lub umiejtno[ci. Wiz funkcjonalna dzieli si na hierarchiczn, hierarchiczn pionow i wspomagania i tak jak wiez sBu|bowa, jest wizi jednostronn. Wiz informacyjna jest ustanowiona i utrwalona przez drogi przepBywu informacji, a jej tre[ci jest transmisja informacji od nadawcy do odbiorcy. Okre[laj j role peBnione przez nadawc i odbiorc informacji oraz wizi liniowe. Wizi informacyjne pokrywaj si z wiziami liniowymi i funkcjonalnymi i polegaj na jednostronnym lub wzajemnym informowaniu si o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach. Wiz techniczna wystpuje w organizacjach, w których podziaB pracy jest do[ daleko posunity i wskutek tego czynno[ci ka|dego czBonka zespoBu s uzale|nione od czynno[ci pozostaBych czBonków. Wizi techniczne mog by jedno- i dwustronne. Klasyfikacja struktur organizacyjnych Wyró|nia si wiele klasyfikacji struktur organizacyjnych za podstaw przyjmujc ró|ne kryteria podziaBu. Do najwa|niejszych z nich nale|: przewa|ajcy rodzaj wizi organizacyjnych (tzw. tradycyjne), stopieD zmienno[ci warunków otoczenia (tzw. wzgldnie stabilne, dynamiczne), rozpito[ kierowania (smukBe, pBaskie), podziaB pracy (struktury przedmiotowe, technologiczne, mieszane), zdolno[ do samoregulacji (np. struktury adaptacyjne). Tradycyjne struktury organizacyjne, to: Äð Struktury liniowe - o przewadze zale|no[ci liniowych (sBu|bowych). Äð Struktury funkcjonalne (o dominacji zale|no[ci funkcjonalnych). Äð Struktury mieszane zwane sztabowo  liniowymi lub sztabowymi (o równowadze wizi hierarchicznych i funkcjonalnych). Struktura liniowa (sBu|bowa) KN K1 K2 K3 W Y K O N A W C Y Struktura liniowa jest struktur prost. Ka|dy pracownik ma jasno okre[lone swoje miejsce i silnie jest widoczna zasada jednoosobowego kierownictwa  ka|dy podwBadny ma tylko jednego przeBo|onego, od którego otrzymuje polecenia, zadania, wskazówki i przed którym odpowiada za ich wykonanie. Zalety struktury liniowej: - jednoosobowe kierownictwo i jednolito[ kierowania, - prostota i stabilno[, - przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialno[ci, - stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich, - Batwo[ utrzymania dyscypliny, - mo|liwo[ du|ej inicjatywy na ka|dym szczeblu zarzdzania. Wady struktury liniowej: - wysoka centralizacja, - sztywno[ organizacji - maBa elastyczno[, - konieczno[ du|ej wiedzy fachowej przez [redni personel kierowniczy, - mo|liwo[ zupeBnego pozbawienia inicjatywy kierowników ni|szego szczebla, - rzeczywisty brak osoby kompetentnej we wszystkich sprawach; brak mo|liwo[ci pogBbiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarzdzania, - brak mo|liwo[ci wykorzystania kreatywno[ci pracowników. Struktura funkcjonalna KN KS KS KS KS K1 K2 K3 W Y K O N A W C Y W strukturach funkcjonalnych zasad jednoosobowego kierownictwa zastpiono zasad najkrótszej drogi. PodwBadni podlegaj nie tylko przeBo|onemu sBu|bowemu, ale równie| kierownikom funkcjonalnym wydajcym dyspozycje dotyczce sposobu wykonania poszczególnych funkcji. Wymaga to [cisBej wspóBpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejtno[ci rozwizywania sytuacji konfliktowych. Zalety tej struktury wynikaj z korzy[ci, jakie daje planowy podziaB pracy midzy kadr kierownicz, co prowadzi do specjalizacji, która z kolei gwarantuje wy|szy poziom umiejtno[ci oraz skraca drog midzy przeBo|onym a wykonawc. Za gBówn wad tej struktury uwa|a si mo|liwo[ otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceD od ró|nych kierowników, co prowadzi do konfliktów. Mankamentem tej struktury jest równie| trudno[ w ustaleniu, kto jest odpowiedzialny za ewentualne braki i wady produkcyjne. Zalety struktury funkcjonalnej: - kierownicy reprezentuj wysoki stopieD funkcjonalno[ci w swej dziedzinie (zwikszony poziom kompetencji kierowników po[rednich szczebli zarzdzania), - wiksza efektywno[ dziaBaD dziki koncentrowaniu umiejtno[ci i [rodków, - istnieje mo|no[ uzyskania kompetentnych rad od przeBo|onego, - umo|liwienie dokBadnego okre[lenia sfer odpowiedzialno[ci na poziomie operacyjnym, - uporzdkowane relacje, - zwikszona elastyczno[. Wady struktury funkcjonalnej: - trudno[ci w rozgraniczeniu zakresu wBadzy stanowisk funkcjonalnych i sBu|bowych, - trudno[ci w rozgraniczaniu kompetencji; konflikty kompetencyjne, - du| ilo[ kierowników  dyrygujcych wykonawcami co mo|e prowadzi do dezorientaci wykonawców (mo|liwo[ wydawania poleceD pracownikowi przez wicej ni| jednego kierownika), - zagro|enie nieskoordynowania pracy zespoBu kierowniczego, - manipulowanie poleceniami przez podwBadnych, - rozmycie odpowiedzialno[ci tendencj do autonomizacji celów stanowisk funkcjonalnych, - brak zasady jedno[ci rozkazodawstwa. Struktura sztabowa (sztabowo-liniowa) SZ KN KS KS KS KS K1 K2 K3 SZ SZ SZ W Y K O N A W C Y wizi sBu|bowe wizi funkcjonalne Struktura sztabowa jest rozwizaniem, w którym respektuje si zale|no[ci hierarchiczne i zasad jednoosobowego kierownictwa, a jednocze[nie wykorzystuje si wysokie kwalifikacje osób pracujcych w komórkach sztabowych. Komórki sztabowe maj za zadanie przygotowywa materiaBy, zbiera i przetwarza informacje, dostarcza potrzebne analizy. Robi to na zlecenie kierownika, do którego s  przypisane Na podstawie tych materiaBów, informacji itd. kierownik podejmuje decyzje. Struktura sztabowa z zaBo|enia ma Bczy zalety obu poprzednich typów, eliminujc zarazem ich wady. Do zalet tej struktury mo|na zatem zaliczy: jednoosobowe kierownictwo, pozwalajce zachowa jasny ukBad wBadzy, specjalizacj funkcjonaln w sferze zarzdzania, mo|liwo[ korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych. Struktura ta mo|e rodzi zagro|enia, i| sztab bdzie usiBowaB przej bie|ce kierowanie, kierownicy za[ nie bd wykorzystywa opinii sztabu, a tak|e nie zawsze i nie w peBni bd informowa sztab o bie|cych problemach. Znajduje zastosowanie w wikszych przedsibiorstwach i tam, gdzie kierownicy s specjalistami, ale nie maj zainteresowaD, ani zdolno[ci kierowniczych Zalety struktury sztabowej: - prostota i przejrzysto[ konstrukcji, - zachowana zasada jedno[ci rozkazodawstwa; - jasno okre[lona wBadza i odpowiedzialno[; - zachowanie autorytetu kierowników liniowych, - istnienie rady kompetentnej, - jednoznaczne okre[leniem podziaBu pracy kompetencji i odpowiedzialno[ci, - wykorzystanie wiedzy specjalistycznej do wspomaganie procesu decyzyjnego, - specjalizacja komórek, zwikszona rola ekspertów, - zwiksza mo|liwo[ci awansowe  kariera. Wady struktury sztabowej: - tendencj do formalizacji i biurokracji, - mo|liwo[ przerostu pozycji sztabowca  identyfikowanie si z kadr kierownicz, - mo|liwo[ sporów kompetencyjnych midzy kierownikami liniowymi a pracownikami sztabowymi, - mo|liwo[ ignorowania opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe, - potrzeba koordynowania dziaBaD sztabów i komórek doradczych, - szum informacyjny w wyników du|ej ilo[ci danych i informacji dostarczanych przez komórki doradcze, - znieksztaBcenie tre[ci zleceD na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy  pracownik. Dynamiczne struktury wspóBcze[nie realizowanie, to: Äð Struktury zadaniowe. Äð Struktury macierzowe. Äð Struktury organiczne (amorficzne). Äð Struktury dywizjonalne. Äð Struktury sieciowe. Struktury zadaniowe polegaj na doraznym tworzeniu konkretnych zespoBów zadaniowych, zwanych te| projektowymi, powoBanych do realizacji okre[lonych zadaD wielowymiarowych. ZespoBy zadaniowe mog speBnia wiele funkcji oraz mie ró|ny zasig dziaBania. Na pewien okres wykonywania zadania kierownicz funkcj przypisuje si jednemu z czBonków projektowanego zespoBu, w innym zadaniu ten sam pracownik mo|e by wykonawc. Z chwila zakoDczenia pracy i przyjcia projektów, zespóB zostaje rozwizany a pracownicy powracaj na swoje stanowiska zgodnie z istniejc struktur. Do najpopularniejszych form zespoBów zadaniowych mo|na zaliczy: 1. ZespóB zadaniowy z peBnym oddelegowaniem i podporzdkowaniem jego czBonków kierownikowi. CzBonkowie zespoBu zadaniowego zostaj czasowo wyBczeni ze swych macierzystych jednostek organizacyjnych. NiezakBócona zostaje zasada jednoosobowego kierownictwa. 2. ZespóB luzny, kierowany przez kierownika  koordynatora zadania. PowoBani do zespoBu uczestnicy, nadal wykonuj zadnia wynikajce z ich sBu|bowego stanowiska, a dodatkowo - niezbdne zadania z obszaru zagadnieD rozwizywanego przez zespóB, problemu. 3. ZespóB kierowany przez grup decyzyjno  koordynujc, która najcz[ciej pozyskiwana jest z zewntrz organizacji. Pozostali czBonkowie rekrutuj si z wewntrznych zasobów firmy. Wady struktury zadaniowej: mo|liwe trudno[ci w zintegrowaniu czBonków zespoBu zadaniowego, którzy rekrutuj si przecie| z ró|nych komórek funkcjonalnych, niepewno[ i zagro|enie towarzyszce uczestnikom zespoBu realizujcego przedsiwzicie, spowodowane tymczasowym jego charakterem Struktury macierzowe odpowiadaj zapotrzebowaniu na podejmowanie takich przedsiwzi, w których istotne jest zaanga|owanie kreatywne pracowników organizacji zwizane z rozwojem technologii, odpowiedziami na potrzeby rynku, wymogami konkurencji itd. Z powodzeniem mog by zatem wykorzystywane w centrach naukowo- badawczych, instytutach czy biurach projektowych. Schemat tej struktury ma posta macierzy (std nazwa). SkBada si ona z kolumn przedstawiajcych piony funkcjonalne (np. zaopatrzenie, produkcja, sprzeda|) i wierszy - zadaD, programów, produktów lub procesów. W tej strukturze nastpuje wzajemne przenikanie si programów i funkcji. W rezultacie wystpuj tu dwa o[rodki wBadzy: kierownik funkcji i kierownik zadania (programu), których kompetencje krzy|uj si w pewnych fragmentach struktury, co mo|e rodzi konflikty. Struktur t najcz[ciej stosuje si w tych przedsibiorstwach, w których nie ma mo|liwo[ci zbudowania struktury na podstawie jednego przewa|ajcego kryterium. S to przedsibiorstwa przeznaczajce takie same [rodki na realizacj ró|nych misji, których nie da si zhierarchizowa i, co wicej, ich realizowanie wymaga kierowania si odmiennymi prawidBowo[ciami rozwojowymi. S to organizacje du|e, rozbudowane. Struktura macierzowa jest struktur o budowie poziomej i pionowej (funkcjonalnej i operacyjnej). Czsto struktura ta jest stosowana przez pewien okres w celu wylansowania produktu lub projektu. Zalety struktury macierzowej: - du|a elastyczno[, - mo|liwo[ wspóBpracy interdyscyplinarnej, - umo|liwia wykorzystanie wiedzy, inicjatywy i kreatywno[ci pracowników ró|nych szczebli i komórek, - anga|uje i mobilizuje pracowników - stawia im wyzwania, - odci|a naczelne kierownictwo (decentralizacja zarzdzania), - pozwala na przesuwanie ekspertów do gBównych obszarów, zgodnie z potrzebami, - wyrazne okre[la zBo|ono[ci zadaD i ról poszczególnych komórek, - koncentracja na najistotniejszych problemach organizacji. Wady struktury macierzowej: - wymaga du|ych umiejtno[ci interpersonalnych, - mo|e prowadzi do dublowania si dziaBaD kierowniczych i zespoBów projektowych,, - jest kosztowna we wdra|aniu, - du|e ryzyko wywoBania poczucia anarchii, - zachca do walki o wBadz, - mo|e powodowa wicej dyskusji ni| dziaBania, - ró|nie, czsto negatywnie, wpBywa na morale gdy nastpuj przesunicia personelu, - w punktach przecicia si mog pojawi si konflikty, - czsty brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla dziaBalno[ci komórek zadaniowych (oddelegowania), - brak poczucia bezpieczeDstwa czBonków zespoBu zadaniowego, - trudno[ci integracyjne. Struktura organiczna (amorficzna) jest najbardziej elastyczn struktur organizacyjn, w której stanowiska i komórki organizacyjne nie s wyspecjalizowane ani funkcjonalnie, przedmiotowo czy terytorialnie. Cech charakterystyczn instytucji o takiej organizacji jest akcyjny,  improwizowany sposób zarzdzania ni polegajcy na opieraniu si na powoBywanych  ad hoc (od przypadku do przypadku) zespoBów specjalnych do rozwizywania krótkookresowych zadaD jednorazowych. Pojawiajcy si problem lub temat powierza si tej czy innej osobie, gdy|, jakkolwiek istnieje formalny podziaB pracy, w sytuacjach kryzysowych odstpuje si od niego w celu utrzymania organizacji w sprawno[ci. WBa[ciciel - Kierujcy Realizacja zadaD dotyczcych ró|nych (w dBugim okresie czasu wszystkich) obszarów funkcjonowania firmy oparta jest o pBynne okre[lanie zadaD i podziaB ról midzy pracownikami (czasem wBcznie z wBa[cicielem) Pracownik 2 Pracownik 4 Pracownik 1 Pracownik 3 Struktura amorficzna Tego typu struktura wystpuje najcz[ciej w mBodych i maBych organizacjach. Struktury dywizjonalne maj zastosowanie w du|ych organizacjach gospodarczych typu koncerny, w których tworzone s jednostki (divisions) o du|ym stopniu samodzielno[ci (np. w brytyjskim koncernie chemicznym ICI - farmaceutyczne, wBókien syntetycznych, produktów organicznych itd.). Charakteryzuje si grupowaniem i integracj komórek organizacyjnych w samodzielne jednostki (oddziaBy), odpowiedzialne za wyprodukowanie wyrobu lub grupy wyrobów (czasem zwana  struktur produktow). Zwykle stosowana, gdy przedsibiorstwo (koncern poziomy) skBada si z kilku zakBadów, które wytwarzaj kompletne produkty lub cz[ci. Istota struktury dywizjonalnej sprowadza si do: Scentralizowania na szczeblu zarzdu wszystkich funkcji strategicznych w celu prowadzenia w skali caBego przedsibiorstwa wspólnej polityki. Wprowadzenia peBnej decentralizacji w obszarze decyzji taktycznych i operacyjnych. Skupienia w dywizjonie absolutnie wszystkich funkcji i decyzji niezbdnych do wyprodukowania konkretnego wyrobu. Powoduje to daleko idc decentralizacj zarzdzania, bowiem centrala organizacji podejmuje tylko decyzje o charakterze strategicznym (planowanie, inwestycje, finanse, polityka kadrowa). Taka organizacja pozwala szybciej reagowa na impulsy pBynce z otoczenia poprzez przybli|enie decyzji do tych miejsc, w których powstaj sytuacje problemowe. Struktura dywizjonalna umo|liwia ocen przedsibiorstw na rynku, dokonywanie oceny jednostek, [ledzenie rozwoju jednostek Optymalizacja jednostek prowadzi do zadanie 1,n zadanie 1, 2 zadanie 2,4 zadanie 3 suboptymalizacji caBo[ci, zBe przepBywy kompetencji technologicznych, mo|e prowadzi do skomplikowania zarzdzania i rywalizacji o ograniczone zasoby. Zasadnicz wad tej struktury jest jej inercja; jest to bowiem struktura maBo elastyczna. Struktura sieciowa W strukturze sieciowej nie ma wyraznie wyodrbnionego czBonu kierowniczego. Jest to organizacja, która jest zarazem rzeczywista i wirtualna  jest bardzo mobilna. Potrafi szybko dostosowywa si do potrzeb rynku tak|e, wspóBpracowa z konkurencj na zasadach wspóBpracy i zaufania. Struktury organizacyjne wg rozpito[ci kierowania Wa|nym zagadnieniem praktyki zarzdzania s pojcia rozpito[ci i zasigu kierowania. Rozpito[ kierowania to liczba osób w organizacji (pracowników) podlegBych bezpo[rednio jednemu kierownikowi. Rozró|nia si trzy rodzaje rozpito[ci kierowania: formaln, potencjaln i rzeczywist (faktyczn). Äð Rozpito[ formalna wskazuje liczb podwBadnych bezpo[rednio podlegBych danemu kierownikowi, okre[lon na podstawie formalnych, obowizujcych w organizacji dokumentów. Äð Rozpito[ potencjalna oznacza maksymaln liczb bezpo[rednich podwBadnych, którymi kierownik mógBby, w istniejcych warunkach organizacyjnych, sprawnie kierowa. Äð Rozpito[ rzeczywista okre[la liczb bezpo[rednich podwBadnych podlegBych danemu kierownikowi, którymi faktycznie (rzeczywi[cie) kieruje. Zasada WBa[ciwej Rozpito[ci Kierowania mówi, |e danemu kierownikowi, powinna by bezpo[rednio, formalnie podporzdkowana taka liczba podwBadnych, jak mo|e on rzeczywi[cie efektywnie kierowa. Zasada ograniczenia rozpito[ci kontroli wynika z faktu, |e : a) Ludzka spostrzegawczo[ i zdolno[ do kierowania prac jest ograniczona. b) Ograniczono[ kierowniczych mo|liwo[ci mo|e dotyczy cech osobniczych, posiadanej wiedzy, umiejtno[ci, zasobu energii fizycznej czy umysBowej, a tak|e wynika z ograniczonego czasu. Potencjalna rozpito[ kierowania jest bardzo trudna do oszacowania, poniewa| jej wielko[ zale|y po cz[ci od czynników subiektywnych a jej przekroczenie powoduje negatywne skutki dla sprawno[ci zarzdzania. PowstaBo wiele koncepcji ustalania górnej granicy potencjalnej rozpito[ci kierowania, jednak praktyka nie potwierdziBa ich przydatno[ci. WedBug Ralpha C. Davisa, rozpito[ kierowania powinna wynosi od 30 podwBadnych dla tzw. zasigu operacyjnego czyli mened|erów ni|szego szczebla, do 3-9 dla zasigu dyrektorskiego. Lyndall F. Urwick zasugerowaB, |e zasig dyrektorski nie powinien przekracza 6 podwBadnych. Wraz z dochodzeniem do gBosu koncepcji spBaszczania struktur organizacyjnych, coraz wy|ej podnoszono poprzeczk. Rozmycie jedno[ci kierowania, np. poprzez przekazywanie kompetencji komórkom sztabowym, tworzenie grup projektowych, tak|e wywarBo wpByw na koncepcj rozpito[ci kierowania, komplikujc sposób okre[lania górnej granicy rozpito[ci. Czynniki wywierajce wpByw na potencjaln rozpito[ kierowania: Umiejtno[ci przeBo|onych i podwBadnych  im s wiksze, tym wiksza jest potencjalna rozpito[ kierowania. Fizyczne rozproszenie podwBadnych  im jest wiksze, ym mniejsza jest potencjalna rozpito[ kierowania. Zakres pracy kierownika inny od pracy polegajcej na nadzorze  im wicej jest pracy nienadzorczej, tym mniejsza mo|e by rozpito[ kierowania. PodobieDstwo nadzorowanych zadaD  im s bardziej podobne, tym wiksza potencjalna rozpito[ kierowania. StopieD po|danej interakcji  im mniej jej trzeba, tym wiksza potencjalna rozpito[ kierowania. Zakres wystpowania standaryzowanych procedur  im jest ich wicej, tym wiksza potencjalna rozpito[ kierowania. Czsto[ pojawiania si nowych problemów  im cz[ciej si pojawiaj, tym mniejsza potencjalna rozpito[ kierowania. Kierownik zarzdzajcy zespoBem, którego liczebno[ przekracza jego osobist rozpito[ kierowania, napotyka na tak znaczne trudno[ci w kierowaniu, |e stara si rozwiza ten problem poprzez powoBanie formalnego lub nieformalnego zastpcy. Tym samym midzy kierownikiem a cz[ci wcze[niej bezpo[rednich podwBadnych zostaje utworzony po[redni szczebel zarzdzania. Takie zjawisko nazywamy spitrzeniem kierowania a liczba bezpo[rednich i po[rednich podwBadnych danego kierownika okre[lana jest mianem zasigu kierowania. W strukturze organizacyjnej instytucji liczba szczebli zarzdzania (spitrzenie kierowania) jest tym wiksza, im mniejsza jest przecitna rozpito[ kierowania. Im mniej liczne s komórki organizacyjne z powodu maBej przecitnej potencjalnej rozpito[ci kierowania, tym dBu|sza jest droga zale|no[ci sBu|bowych w hierarchii zarzdzania. Zale|no[ci te skutkuj wyodrbnieniem dwu typów struktur organizacyjnych  smukBej i pBaskiej. Struktura smukBa to taka, w której istnieje relatywnie wiele szczebli zarzdzania (du|e spitrzenie kierowani), a komórki organizacyjne s niewielkich rozmiarów, gdy| maBa jest rozpito[ kierowania na poszczególnych szczeblach. KN K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 Kn W Y K O N A W C Y Zalety struktury smukBej: - Batwiejsza koordynacja wspóBdziaBania wielu pracowników w ramach jednej komórki (bo s maBe), - wystpowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiksza elastyczno[ ustalania nietypowych zadaD kierowniczych i terminów ich realizacji, - wiksze mo|liwo[ci wykorzystania awansów pionowych jako motywatora, - Batwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarzdzania, - mo|liwo[ dokBadnej kontroli pracy podwBadnych. Wady struktury smukBej: - dBugi przepByw informacji od najwy|szych szczebli do najni|szych (pionowo), - wiksze prawdopodobieDstwo popeBnienia bBdów (wiksze znieksztaBcenie przekazywanych informacji), - mniejsze mo|liwo[ci przebicia si  innowacji emitowanych na ni|szych szczeblach, wymagajcych akceptacji na wy|szych, - podra|a koszty funkcjonowania, - sprzyja biurokratyzacji i przerostowi zatrudnienia (szczeble po[rednie), - powstaj trudno[ci koordynacyjne wspóBdziaBania licznych jednostek organizacyjnych, - mo|e wystpi niepeBne wykorzystanie kierowników dla których indywidualna rozpito[ potencjalna jest wiksza ni| formalna. Struktura pBaska, to taka, w której jest niewiele szczebli zarzdzania a komórki organizacyjne i rozpito[ kierowania s stosunkowo du|e. KN K1 K2 .... .... Kn W Y K O N A W C Y Zalety struktury pBaskiej: - przybli|enie wykonawców do kierownictwa, - relatywnie mniejsze koszty zarzdzania i funkcjonowania - relatywnie krótszy czas obiegu informacji, - zwikszenie odpowiedzialno[ci szczebli po[rednich, - skrócenie zale|no[ci sBu|bowych poprzez redukcj po[rednich szczebli zarzdzania - zmniejszenie prawdopodobieDstwa znieksztaBcenia informacji, - lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej, - wiksza podatno[ na innowacje emitowane na ni|szych szczeblach, - Batwiejsza koordynacja pionowa, - lepsze warunki do decentralizacji decyzji. Wady struktury smukBej: - trudno[ci w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki), - brak rezerw siB kadry kierowniczej  ze wzgldu na ich peBne wykorzystanie, zatem mniejsza elastyczno[ w ustalania nietypowych zadaD kierowniczych i terminów ich realizacji, - mniejsze mo|liwo[ci (czasem |adne) wykorzystania awansu pionowego jako motywatora, - dodatkowe obowizki biurowo-administracyjne (wicej podwBadnych). Badania dowiodBy, |e struktura spBaszczona prowadzi do wy|szego poziomu morale i wydajno[ci pracowników. Tendencje rozwojowe struktur organizacyjnych: Äð SpBaszczanie struktur  skracanie zale|no[ci sBu|bowych przez redukcj szczebli po[rednich; wykonawcy bli|ej kierownictwa, mniejszy czas przebiegu informacji i koszty zarzdzania. Äð Tworzenie maBych, ruchliwych caBo[ci z delegowaniem na ni|sze szczeble zadaD i odpowiedzialno[ci  dowarto[ciowanie pracowników, racjonalno[ decyzyjna. Äð Odformalizowanie i odbiurokratyzowanie  innowacyjno[, elastyczno[ struktury i jej uwra|liwienie na zmiany w otoczeniu. Äð Partycypowanie pracowników w zarzdzaniu  rzeczywisty udziaB w zadaniach zarzdczych. Opracowane na podstawie: 1. Burchart-Korol D., MusiaB P., Podstawy zarzdzania dla in|ynierów, Wydawnictwo Politechniki Zlskiej, Gliwice 2006. 2. KoziDski J., Listwan T., Podstawy zarzdzania organizacj, Terra, PoznaD 1999. 3. Krupski R., Podstawy organizacji i zarzdzania, Wydawnictwo I-BiS, WrocBaw 1997. 4. Olszewska B., Podstawy zarzdzania. Przedsibiorstwo XXI wieku, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we WrocBawiu, WrocBaw 2004. dr Danuta FjaBkowska

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Elementy struktury organizacyjnej i zarzÄ…dzanie projektowaniem organizacji
Klasyfikacja struktur organizacyjnych
Struktura organizacyjna 1
Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem
2 Struktury organizacyjne
Typowe struktury organizacyjne w projektach macierzowa i funkcjonalna
3 Struktura organizacyjna
09 Analizowanie struktury układu regulacji
09 renault kerax organisation s1
struktur organizacji
8 Wspczesne tendencje ewolucji struktur organizacyjnych [tryb zgodnoci]
struktura organizacyjna notatka
3 struktury organizacyjne
Struktura organizacyjna Bundeswehry (Struktura 2000)
Wykład VII Struktury organizacyjne

więcej podobnych podstron