plik


ÿþžð Elementy teorii organizacji i zarzdzania žð PRAKSEOLOGIA ogólna teoria sprawnego, [wiadomego dziaBania(przysBowia, Arystoteles) “! TEORIA ORGANIZACJI I ZARZDZANIA warunki sprawnego dziaBania (grupa jest w stanie wicej zdziaBa, FORD) “! ORGANIZACJA OCHRONY ZDROWIA szczegóBowa nauka organizacyjna OOZ  nauka badajca formy organizacyjne, funkcjonowanie oraz zasady doskonalenia spoBecznego systemu dziaBaD na rzecz zdrowia ORGANIZACJA žð Grupa ludzi, którzy wspóBpracuj ze sob w sposób uporzdkowany i skoordynowany, aby osign pewien zestaw celów. žð Pewien rodzaj caBo[ci, której wszystkie skBadniki wspóBprzyczyniaj si do powodzenia caBo[ci. (Tadeusz KotarbiDski) žð WedBug Jana Zieleniewskiego sBowa organizacja u|ywa si w 3 nastpujcych znaczeniach: žð Rzeczowym  to taka caBo[, której wszystkie skBadniki wspóBprzyczyniaj si do jej powodzenia žð Atrybutowym  okre[la cech (wBa[ciwo[, atrybut), która przysBuguje jakiej[ caBo[ci. organizacja jest cech przedmiotów zBo|onych, obejmowanych pewn cech. žð Czynno[ciowym  oznacza czynno[ organizowania, czyli przeksztaBcania cz[ci przedmiotu lub procesu i ich stosunku do niego jako caBo[ci, tak aby cz[ci te wspóBprzyczyniaBy si do powodzenia tej caBo[ci. To tworzenie organizacji. žð ZespóB ludzi zwizanych celem i posiadajcych [rodki do jego osignicia Elementy skBadowe organizacji: " Cel- przyszBy, po|dany stan bdz rezultat dziaBania " Zasoby- 4 rodzaje zasobów (ludzie, pienidze, rzeczy i informacje), materialne niematerialne (informacje, wiedza) (pienidze, nieruchomo[ci) " procedura organizacyjna- podstawowe narzdzie zarzdzania Optymalne dziaBanie organizacji žð Sens tworzenia zorganizowanych jednostek zawierajcych wymienione elementy skBadowe wynika z istnienia efektu synergicznego. žð Efekt synergiczny (Efsyn) to ró|nica pomidzy Bcznym efektem dziaBania elementów skBadowych organizacji pomidzy którymi zachodzi wspóBdziaBanie, a sum efektów jednostkowych, jakie mogByby osign te elementy dziaBajc w pojedynk. Je[li ró|nica ta jest dodatnia mówimy o efekcie synergii, je[li jest ujemna o zjawisku dyssynergii- pojcie znane w medycynie. The Apollo Syndrome žð 2+2= 5, czyli synergia žð Efekt organiczny- wspólne dziaBania daj wiksze efekty. PrzykBad: Dwie osoby dziaBajc razem, s w stanie przesun szaf o 10 metrów. Osobno mogliby przesun j np. o 3 metry. Suma dziaBaD indywidualnych jest równa 2 x 3 m = 6 m efekt dziaBaD wspólnych wynosi 10 m. žð Farmakologia- dwa leki sBabo dziaBajce na pacjenta mog razem wywoBa silny efekt. Wynika to z biochemicznego oddziaBywania leków oraz z fizjologicznej odpowiedzi organizmu. žð Nieefektywno[ monopolu. Organizacja jako system otwarty Wizi organizacyjne relacje, które istniej pomidzy elementami struktury organizacyjnej žð Zale|y od nich funkcjonowanie instytucji jako systemu Podstawowe rodzaje wizi: žð sBu|bowa  podstawa: zale|no[ podwBadnego od przeBo|onego žð funkcjonalna  doradcza rola podwBadnego žð Techniczna- sie powizaD i zale|no[ci pomidzy pracownikami žð Informacyjna- przepByw informacji Kryteriami wyodrbnienia elementów struktury organizacyjnej s: 1. rodzaj [wiadczonych usBug 2. rozmieszczenie terytorialne 3. podziaB fazowy- wyszczególnienie w procesie faz, za które odpowiedzialne s ró|ne elementy struktury organizacji Powizania elementów struktury organizacyjnej okre[lane s w postaci zale|no[ci: 1. typu funkcjonalnego- powizanie wynikajce ze wspóBdziaBania wynikajcego z poziomego podziaBu zadaD (podziaB pracy). Tego typu wizi przybieraj posta obopólnej wspóBpracy, pomocy, doradzania przy wykonywaniu funkcji systemu. 2. typu hierarchicznego (sBu|bowego)- szczeble hierarchiczne, na którego szczycie stoi najwa|niejsza osoba w organizacji žð RODZAJ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH PodziaB ze wzgldu na sposób wzajemnego powizania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych : ·ð Liniowa- kierownik i jego zastpcy tworz lini po której przekazywane s informacje i polecenia. žð RODZAJ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH " Struktura funkcjonalna podwBadni maj przeBo|onych sBu|bowych (hierarchicznych)  decydujcych o tym, co ma by wykonane  oraz przeBo|onych funkcjonalnych, wydajcych dyspozycje zwizane ze sposobem wykonywania zadaD. Zaleta- specjalizacja, Wada- zagro|enie sprzecznymi poleceniami. žð RODZAJ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH " Struktura sztabowo- liniowa dodatnie cechy struktury liniowej i struktury funkcjonalnej. W strukturze tej na czele ka|dej komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik, który kieruje caB jej dziaBalno[ci. Podporzdkowany jest on jednemu kierownikowi wy|szego szczebla, od którego otrzymuje zadania i wobec którego odpowiada za ich wykonanie. Rodzaje struktur Liczba szczebli kierownictwa przy danej liczbie pracowników wykonawczych zale|y od typu struktur, które nazywamy: žð PBaskimi- maBa liczba szczebli, du|a ilo[ podlegBych pracowników jednemu przeBo|onemu, skrócenie drogi od kierownika najwy|szego szczebla- czytelne polecenia i informacje žð SmukBymi- du|a liczba szczebli, dBuga linia od osoby decydujcej do ostatecznego wykonawcy, mo|liwo[ wnikliwej kontroli nad pracownikami, klarowne drogi awansu pionowego. Ró|nicowanie organizacji žð Istnieje podziaB organizacji ze wzgldu na zró|nicowanie na proste i zBo|one (zawierajce wiele ró|norodnych elementów). žð Ró|nicowanie mo|e by: §ð Poziome (horyzontalne)- odzwierciedlajce podziaB pracy w organizacji, mierzone liczb specjalizacji zawodowych i okresem zdobywania nowych kwalifikacji §ð Pionowe (wertykalne)- dotyczce podziaBu wBadzy i wyra|ane liczb szczebli zarzdzania §ð Przestrzenne (rozproszone)- wyra|ane odlegBo[ciami fizycznymi midzy poszczególnymi cz[ciami organizacji. Delegowanie wBadzy DziaBania w zakresie organizacji " Formalne- celowe tworzenie pewnych wzorców dziaBania (zbioru norm i wskazówek), które wyznaczaj po|dane zachowania si ludzi w okre[lonych sytuacjach. Z punktu widzenia sprawno[ci dziaBania organizacji nie jest celowe i mo|liwe peBne sformalizowanie wszystkich zachowaD i stosunków organizacyjnych žð GRUPY ZADANIOWE- powoBana przez organizacj dla realizacji wzgldnie wskiego zakresu celów w okre[lonym lub domy[lnym horyzoncie czasowym. žð GRUPY FUNKCJONALNE grupa stworzona przez organizacj dla realizacji pewnej liczby bie|cych celów organizacji w nieokre[lonym horyzoncie czasowym. žð GRUPY NIEFORMALNE (INTERESU)- stworzona jest przez czBonków dla realizacji celów, które nie musz mie zwizku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokre[lony. Organizacja: " Nieformalna. obejmuje stosunki w organizacji które odchylaj si od organizacji formalnej (np. tworzenie si grup nieformalnych) Cech specyficzn organizacji nieformalnej s silne wizi osobowe powodujce spontaniczne dziaBania mogce da lepsze efekty ni| sztywne dziaBanie zgodnie z przyjtymi zasadami. Czynnikami ksztaBtujcymi organizacj nieformaln s przede wszystkim: sie stosunków osobistych i motywacja pozaekonomiczna. Do organizacji nieformalnych mo|na zaliczy zarówno grupy kole|eDskie, jak równie| gangi. Fazy rozwojowe grupy: Grupa nieuksztaBtowana  FORMOWANIE žð Dominacja egocentryzmu žð Konflikty, tworzenie sympatii i antypatii žð Du|a niepewno[ žð Tworzenie wyobra|eD co do celów žð Niska wydajno[ organizacji, problemy komunikacyjne Fazy rozwojowe grupy: Grupa eksperymentujca  SZTORMOWANIE žð Krytyczna faza w rozwoju grupy, czsty moment rezygnacji liderów žð Konflikty i bunt przeciwko tBumieniu indywidualno[ci žð Walka o wBadz žð Niech podejmowania wspóBpracy žð Tworzenie wBasnych ukrytych planów pracy žð Fazy rozwojowe grupy: Grupa konsolidujca si  NORMOWANIE žð faza wspóBdziaBania i spójno[ci žð Rodzi si autonomia grupy žð Nauka rozwizywania problemów wynikajcych z ró|nic pomidzy czBonkami žð RozdziaB ról, podziaB odpowiedzialno[ci žð Ludzie identyfikuj si z grup, zwikszenie poczucia bezpieczeDstwa w grupie Zasady formowania grupy žð Zasada celowo[ci- zadania i czynno[ci stanowisk powinny wynika z ukBadu celów organizacji i by powizane z innymi celami i zadaniami cz[ci wikszej struktury žð Zasada optymalnej specjalizacji- przystosowanie do zadaD i czynno[ci na danym stanowisku do urzdzeD i narzdzi, kwalifikacji oraz warunków otoczenia. Rodzaje wBadzy: " wBadza wymuszania- przekonanie podwBadnego, |e wywierajcy wpByw ma mo|liwo[ go karania lub uniemo|liwi zaspokojenie potrzeb. " wBadza formalna czyli autorytet formalny- przyznanie prawa do wywierania wpBywu ze wzgldu na pozycj zajmowana w organizacji. " wBadza nagradzania- przekonanie podwBadnego, |e wywierajcy wpByw mo|e go nagrodzi i |e nagroda bdzie przyjemna lub zaspokoi jego potrzeby. " wBadza ekspercka- opiera si na przekonaniu podwBadnego, |e przywódca posiada szczególn wiedz czy do[wiadczenie, które mo|e by przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb. " wBadza odniesienia- opiera si na chci podwBadnego do identyfikowania si z charyzmatycznym przywódc, " wBadza negatywna- oddziaBywanie podwBadnego na przeBo|onego Metody wpBywania czyli wywierania wBadzy: 1. jawne žð siBa fizyczna žð polecenia, instrukcje, regulaminy žð wymiana žð perswazja (apele, konsultacje, zebrania) 2. niewidoczne žð wpBywanie przez otoczenie (manipulacja) žð magnetyzm, charyzma KIEROWANIE žð DziaBanie zmierzajce do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. žð DECYDOWANIE  wybór jednego dziaBania z pewnej ilo[ci, to sposób realizacji funkcji kierowniczych, mog dotyczy celów organizacji, jej struktury (charakter kompleksowy lub odcinkowy). Decyzja žð Ka|da decyzja powinna by racjonalna, stanowi rezultat nieprzypadkowego wyboru. Postulaty decyzji: žð Modelowanie- rozpoznanie problemu i ustalenie wariantów rozwizaD, ich ocena i wydanie decyzji. žð Preparacja- okre[lenie minimalnej ilo[ci informacji potrzebnych do podjcia decyzji np. zbyt maBa grupa osób badanych w statystyce. žð Antycypacja- obowizek przewidywania skutków decyzji przed jej podjciem. žð Ekonomizacja- przestrzeganie zasad ekonomicznego postpowania, czyli d|enia do najlepszego wyniku przy najmniejszych nakBadach. STYLE KIEROWANIA: ·ð Paternalistyczny žð Historyczny žð Rozbudowana opieka socjalna nad pracownikiem " Autokratyczny žð centralizacja uprawnieD, narzucanie metod pracy, žð Jednoosobowe podejmowanie decyzji tak|e dot. Nagan i nagród žð Dystans w stosunku do podwBadnych žð ZcisBa kontrola pracowników " Demokratyczny žð Przywódca zajmuje si koordynacj zespoBu, nie kontrol žð DbaBo[ o atmosfer pracy žð Pracownicy wspóBuczestnicz w podejmowaniu decyzji žð Delegacja uprawnieD ·ð Nie ingerujcy žð Bierno[ kierownika žð Brak umiejtno[ci koordynacji dziaBaD i podejmowania decyzji žð PeBna swoboda pracowników ZARZDZANIE Øð dokBadne poznanie tego, czego si oczekuje od ludzi, a nastpnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtaDszy sposób Øð kompleks zadaD kierowniczych, które musz by wykonane podczas [wiadczeD w systemach opartych na podziale pracy Øð zestaw dziaBaD (obejmujcy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludzmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osignicia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny MENAD{ER žð osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarzdzania. žð kto[, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne CYKL DZIAAANIA ZORGANIZOWANEGO žð Niektórzy robi wszystko szybko i sprawnie žð Inni osigaj mierne wyniki  mimo wysiBków i dBu|szego czasu žð SUKCESY JEDNYCH I NIEPOWODZENIA DRUGICH ZALE{ GAÓWNIE OD SPOSOBU DZIAAANIA žð Pierwsi pracuj w sposób zorganizowany (przemy[lany, planowy i konsekwentny), drudzy improwizuj (bez zastanowienia i odpowiedniego przygotowania) žð DziaBanie mo|e by sprawniejsze (skuteczniejsze, korzystniejsze, bardziej efektywne) je[li zrealizowane jest we wBa[ciwej kolejno[ci i porzdku žð Filozofi sprawnego dziaBania ujto w formie zasad i okre[lono jako: CYKL DZIAAANIA ZORGANIZOWANEGO PROCES ZARZDZANIA Obejmuje 4 podstawowe funkcje: 1. planowania i podejmowania decyzji 2. organizowania 3. przewodzenia (motywowania) 4. kontrolowania PROCES ZARZDZANIA žð ELEMENTY CYKLU DZIAAANIA I. Okre[lenie jasnego i u|ytecznego celu II. Opracowanie planu dziaBania III. Przygotowanie i pozyskanie [rodków dziaBania IV. Wykonanie czynno[ci ustalonych w planie V. Kontrola realizacji planu i stopniowe osignicie celu Proces zarzdzania žð UdziaB poszczególnych funkcji zarzdzania zale|y od rodzaju organizacji i szczebla hierarchii kierowniczej. žð Dolne szczeble hierarchii- decyzje i dziaBania szczegóBowe i zrutynizowane. žð Górne szczeble hierarchii- decyzje i dziaBania szerokie i twórcze. Wobec tego, jakie funkcje zarzdzania bd charakterystyczne dla niskich, a jakie dla wysokich szczebli organizacji. Planowanie žð To przede wszystkim formuBowanie celów organizacji oraz okre[lanie sposobów ich osignicia i znajdowanie niezbdnych do tego celu zasobów- czyli okre[lenie technologii dziaBania. žð Kojarzone s interesy ró|nych jednostek i grup spoBecznych wchodzcych w skBad organizacji žð To równie| proces powierzania pracownikom organizacji ról. OKREZLENIE JASNEGO I U{YTECZNEGO CELU Øð Cel powinien by mo|liwie jeden Øð Jasno okre[lony i zrozumiaBy dla wszystkich pracowników organizacji: S (simple) jego zrozumienie nie powinno stanowi kBopotu M (Measurable) wyra|alny liczbowo stopieD realizacji A (Achievable) realistyczny R (Relevant) cel powinien by wa|nym krokiem naprzód T (Timely defined) okre[lony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osign OPRACOWANIE PLANU DZIAAANIA Øð Ustalenie dróg doj[cia do celu Øð Okre[lenie niezbdnych [rodków i sposobów Øð Zrodki i sposoby winny by dostosowane do celu i warunków dziaBania- optymalizacja PRZYGOTOWANIE ZRODKÓW DZIAAANIA Øð Przygotowanie odpowiedniej ilo[ci i rodzajów [rodków niezbdnych do osignicia celu Zasada substytucji organizacji žð Proces powierzania ról powinien by sformalizowany (zadania przekazywane w formie instrukcji, regulaminów). žð StopieD sfromalizowania czynno[ci w organizacji okre[la zasada Gutenberga. Uregulowania formalne powinny by wprowadzane w organizacji a| do momentu uzyskania równowagi pomidzy zmienno[ci sytuacji a stopniem uregulowaD ogólnych. Motywowanie žð Zaznajomienie uczestników organizacji z celami, zadaniami i sposobami ich realizacji žð Powinna by utworzona sie kanaBów komunikacyjnych wypeBnionych informacj žð Motywacja- dziaBania administracyjne, ekonomiczne, psychologiczne i polityczne. WYKONANIE CZYNNOZCI USTALONYCH W PLANIE Øð Konsekwentna realizacja uprzednio opracowanego planu dziaBania KONTROLA REALIZACJI PLANU Øð Trzy aspekty kontroli: " Kontrola prospektywna- kontrola poprzedzajca realizacj procesu. Ma na celu sprawdzenie poprawno[ci ustaleD struktury organizacyjnej procesu wykonawczego i struktury organizacyjnej, w której ten proces ma by organizowany. " Kontrola bie|ca- prowadzona w czasie realizacji procesu, polega na [ledzeniu przebiegu procesu z punktu widzenia jego zgodno[ci z planem oraz sprawdzaniu zgodno[ci osigania rezultatów czstkowych pod wzgldem ilo[ciowym, jako[ciowym i czasowym. " Kontrola retrospektywna- przeprowadzana po zakoDczeniu projektu. Stanowi podstaw oceny sprawno[ci funkcjonowania organizacji i sprawno[ci funkcjonowania organizacji FREDERICK WINSLOW TAYLOR 1850  1915 Øð In|ynier Øð Twórca naukowej organizacji pracy Øð Twórca naukowego systemu pracy (w przedsibiorstwie)- analiza pracy 600 osobowej grupy robotników Badujcych wgiel i rudy w stalowni (ocena Badowno[ci pojedynczej Bopaty materiaBu, mniejsza pojedyncza porcja- lepsza wydajno[). Øð Jako pierwszy wprowadziB specjalizacj kadry kierowniczej i motywowanie pracowników do wyt|onej pracy premiami. HENRY FAYOL 1841  1925 Øð Francuski in|ynier Øð Jeden z pierwszych i najwybitniejszych twórców naukowych podstaw organizacji i zarzdzania, pragnB postrzega przedsibiorstwo jako caBo[ Øð Pierwszy wyodrbniB tzw.  funkcje kierownicze . W odró|nieniu od Taylora nie uznawaB rozproszenia wBadzy z powodu obawy przed sprzeczno[ci poleceD. žð Funkcje kierownicze to funkcje administracyjne- mo|na zauwa|y zbie|no[ z omawianymi etapami organizowania. žð przewidywanie žð organizowanie žð rozkazywanie žð koordynowanie žð kontrolowanie HENRI LE CHATELIER 1850  1936 Øð Francuski in|ynier, twórca pierwotnego cyklu organizacyjnego " Ustalenie planu dziaBania " Opracowanie metod realizacji " Znalezienie [rodków na realizacj " Realizacja " Ocena Øð Najwybitniejszy komentator i popularyzator tayloryzmu w Europie Øð Twórca reguBy przekory mówicej, |e ka|da zmiana wywoBuje opór. UkBad reaguje odwrotnie, ni| chciaBby tego autor zmian. žð KAROL ADAMIECKI 1866  1933 Øð In|ynier Øð Najwybitniejszy twórca polskiej my[li naukowej organizacji i zarzdzania Øð Twórca Instytutu Naukowej Organizacji (1925) Øð Twórca zasad  harmonizacji pracy czyli walka z marnotrawieniem czasu (odszukiwanie przestojów w pracy, ukrytych rezerw czasowych, oczekiwaD) qð Harmonijny dobór organów pracy zespoBowej (harmonia wyboru i dziaBaD, jak równie| harmonia duchowa) qð Twórca fundamentów pod pojcie kultury przedsibiorstwa

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Elementy struktury organizacyjnej i zarzÄ…dzanie projektowaniem organizacji
Skrypt z Teorii Organizacji i ZarzÄ…dzania
Ewolucja teorii organizacji i zarzÄ…dzania
Nauka administracji z elementami teorii zarządzania 28 11 2013 Wykład
Elementy organizacji i zarządzania w pomocy społecznej opracowanie Krzyszkowskiego
Elementy wymagan organizacyjne
Organizacja i zarzadzanie 01
Teoria Organizacji i ZarzÄ…dzania
ISTOTA KULTURY ORGANIZACYJNEJ W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM PRODUKCYJNYM
Organizacja i zarzadzanie 02
Organizacja i zarzadzanie w zarysie e 1ocm
teoria organizacji i zarzadzania

więcej podobnych podstron