274844825

15

Jakiś freudowski paternalizm, który staje się narzędzie® przydatnym kierownictwu fabryki do usprawiedliwienia wobec załogi zamierzeń dyrekcji. Ruch ten uważał Drucker za fundament, na którym należało dopiero wznieść budowlę (P.F. Drucker, 1959, a. 270-271). W ruchu tym wiele mówiono, że należy pobudzić w robotnikach "poczucie odpowiedzialności", a tak mało robiono, by uczynić ich pracę naprawdę odpowiedzialnę.

W odróżnieniu od ruchu naukowej organizacji pracy mamy tu do czynienia z tendencję technokratycznę bardziej zawoalowanę. dla której charakterystyczne jest pozorne humanizowanie pracy, a zarazem osięgnięcle aż trzech celów jednocześnie:    podniesienia wydajności,

poprawy jakości pracy oraz przywięzanla pracownika do zakładu. Czyni się to w sposób bardziej wyrafinowany 1 mniej otwarty niż w okresie naukowej organizacji, a mianowicie wzbudzajęc zadowolenie pracowników. "Staramy się robotników zadowolić, ponieważ naukowcy udowodnili, że gdy sę zadowoleni, lepiej pracuję, gdyby się okazało, że lepiej pracuję, gdy sę wściekli - staralibyśmy się, aby wściekali się permanentnie* (P. F r a i s a e, 1954, a. 144).

Kiedy jednak okazało się, że zwlęzek między zmdowolenlem a wydaj-nościę nie Jest wcale tak oczywisty, zrezygnowano z zabiegów na rzecz wzrostu zadowolenia.

W tym samym okresie Cnlejako równoległa) podjęli badania przedstawiciele psychologii społecznej z kręgu K, Levina CR. Llppltt, R.K. W h y t e, 1947), e po wojnie Franch 1 Coach Cl948) 1 wielu Innych. Ich badania opisywano wielokrotnie (por. w niniejszym skrypcie rozdział na temat klarowania oraz Z. Ratajczak, 1980).

W badaniach tych ujawnił się z nlezwykłę wyrazlstośclę afekt wpływu partycypacji pracowników na efektywność wprowadzanych zmian, maję cych na celu wzrost wydajności pracy, ale Jako warunek ocalania zakładu przed bankructwem i likwidację. Jednocześnie naatępiły obiektywne zalany w zakresie sposobów produkcji 1 pracy, zmiany tachnolo-