Rachunek odpowiedzialności
Rachunek odpowiedzialności
Rachunek odpowiedzialności
Korzyści zarządzania w organizacjach
zdecentralizowanych:
 zarząd koncentruje się na decyzjach strategicznych i koordynacji działań
jednostek w ramach całej organizacji
 lepsza informacja dla podejmowania decyzji na tym szczeblu, na którym jest
problem do rozwiÄ…zania
 lepsze zarządzanie wiedzą menedżerów, uczą się wraz ze wzrostem
organizacji i odpowiedzialności
 lepszy system motywacyjny
 większa elastyczność organizacji zdecentralizowanych
 decentralizacja umożliwia bardziej efektywną ocenę menedżerów
Potrzeba rozwoju kontroli zarzÄ…dzania
 kontrola ma na celu zapewnienie osiągnięcia zamierzonych przez zarząd
celów
Rachunkowość według ośrodków odpowiedzialności -
dostarcza informacji dla potrzeb kontroli zarzÄ…dzania
1
Ośrodki odpowiedzialności (1)
Ośrodki odpowiedzialności (1)
Ośrodki odpowiedzialności (1)
Ośrodek odpowiedzialności, centrum odpowiedzialności
(ang. responsibility center)
 jednostka organizacyjna, która ponosi odpowiedzialność za
zarządzanie wyodrębnioną grupą działań i na czele której
stoi menedżer z przypisanym zakresem kompetencji i
odpowiedzialności
Warunki dla efektywnej kontroli zarzÄ…dzania:
 struktura organizacyjna z wyodrębnionymi jednostkami
 opracowany zakres uprawnień i odpowiedzialności dla
zarzÄ…dzajÄ…cych jednostkami
 jasno określone relacje między zwierzchnikami a podwładnymi
Rodzaje centrów odpowiedzialności:
 za koszty, za zysk, za inwestowanie
2
Ośrodki odpowiedzialności (2)
Ośrodki odpowiedzialności (2)
Ośrodki odpowiedzialności (2)
Centrum
Centrum Centrum
Centrum
Centrum Centrum
zysków
kosztów inwestycyjne
zysków
kosztów inwestycyjne
Centrum
Centrum
odpowiedzialności
odpowiedzialności
3
Centrum kosztów
Centrum kosztów
Centrum kosztów
Centrum kosztów (ang. cost center)
 najniższy zakres odpowiedzialności
 zarządzający odpowiadają za proces powstawania kosztów
 zarządzający mają prawo podejmować decyzje mające
wpływ na poziom kosztów i powinni otrzymywać informacje
konieczne dla kontroli realizacji decyzji i poziomu kosztów
Identyfikacja centrów odpowiedzialności:
 przestrzenna
 organizacyjna
 informacyjna
 przedmiotowa
 decyzyjna
Pomiar wykonania centrum kosztów:
 minimalizacja kosztów całkowitych dla stałego poziomu
działalności
4
Centrum kosztów - problemy
Centrum kosztów - problemy
Centrum kosztów - problemy
Odpowiedzialność centrum kosztów:
 podejmowanie decyzji zapewniających wykonanie zadań
oraz zgodność kosztów kontrolowanych z planem
(budżetem, standardami)
 wyjaśnienie powstałych odchyleń, również powstałych z
przyczyn niezależnych od centrum kosztów
Ograniczenia możliwości kontrolowania kosztów:
 w krótkim okresie niewielka zdolność zmian w kosztach
 subiektywna ocena, które koszty są kontrolowane
 wpływ zewnętrznych czynników ekonomicznych
 wpływ zdarzeń losowych
 problem współzależności między centrami
odpowiedzialności
5
Centrum zysków
Centrum zysków
Centrum zysków
Centrum zysków, ośrodek rentowności (ang. profit center)
 wyższy poziom zarządzania niż centra kosztów
 zarządzający odpowiedzialni są za powstawanie kosztów i
uzyskiwanie przychodów (zysków)
 wyodrębnianie centrów zysków odbywa się na podstawie
tych samych kryteriów co centrów kosztów
 w skład ośrodków zysków może wchodzić jeden, kilka lub
kilkanaście centrów kosztów
 jeśli centra zysków świadczą swoje usługi dla innych
centrów zysków w firmie, to do wyceny świadczeń
wewnętrznych stosowane są ceny transferowe (wewnętrzne)
Pomiar wykonania centrum zysków:
 na podstawie zysku
6
Centrum zysków - problemy
Centrum zysków - problemy
Centrum zysków - problemy
Ustalenie właściwych cen transferowych wewnątrz firmy
Alokacja kosztów wspólnych do centrum odpowiedzialności
Centra zysków koncentrujące się tylko i wyłącznie na swoich
zyskach, często ignorują działania które wpływają na wyniki
innych centrów odpowiedzialności
7
Centra inwestycyjne
Centra inwestycyjne
Centra inwestycyjne
Centra inwestycyjne, ośrodki inwestycji (ang. investment
centers)
 posiada najszerszy zakres odpowiedzialności
 zarzÄ…dzajÄ…cy odpowiadajÄ… za przychody, koszty i zasoby
 centra inwestowania mogą składać się z jednego lub kilku
centrów zysku
 dla decyzji inwestycyjnych konieczne sÄ… informacje ex-ante o
kosztach i przychodach oraz informacje o wpływach i
wydatkach w odniesieniu do różnych opcji decyzyjnych
Pomiar wykonania centrów inwestycyjnych:
 Zwrot na inwestycjach (ROI)
 Zysk rezydualny (RI)
 Ekonomiczna wartość dodana - Economic value added (EVA®)
8
Centra inwestycyjne - problemy
Centra inwestycyjne - problemy
Centra inwestycyjne - problemy
Wybór miernika stosowanego do oceny wykonania
 konieczność uwzględnienia kosztów i przychodów
wspólnych z innymi ośrodkami oraz świadczeń
występujących między ośrodkami
 uwzględnienie efektywności procesów inwestycyjnych
Trudności w porównaniu centrów o różnych rozmiarach
9
Stopa zwrotu z inwestycji - ROI
Stopa zwrotu z inwestycji - ROI
Stopa zwrotu z inwestycji - ROI
Stopa zwrotu z aktywów  ROI (ang. return on investment)
Wynik z działalności operacyjnej
Wynik z działalności operacyjnej
ROI =
ROI =
Åšrednie aktywa operacyjne jednostki
Åšrednie aktywa operacyjne jednostki
10
Sposób ustalania ROI
Sposób ustalania ROI
Sposób ustalania ROI
Koszt sprzedanych Sprzedaż
Koszt sprzedanych Sprzedaż
produktów i towarów
produktów i towarów
Wynik z
Wynik z
działalności
działalności
operacyjnej
Koszt sprzedaży i Koszty operacyjnej
Koszt sprzedaży i Koszty
ogólnego zarządu operacyjne
ogólnego zarządu operacyjne
Wskaz
nik zwrotu
Wskaz
nik zwrotu
ze sprzedaży
ze sprzedaży
Pozostałe przychody
Pozostałe przychody
operacyjne
operacyjne
 pozostałe koszty
 pozostałe koszty
Sprzedaż ROI
ROI
Sprzedaż ROI
operacyjne
operacyjne
Środki pieniężne
Środki pieniężne
Aktywa Wskaz
nik rotacji
Aktywa Wskaz
nik rotacji
Należności
Należności
obrotowe aktywów
obrotowe aktywów
Zapasy i krótkoterminowe
Zapasy i krótkoterminowe
Aktywa
Aktywa
rozliczenia
rozliczenia
operacyjne
operacyjne
międzyokresowe czynne
międzyokresowe czynne
Środki trwałe
Środki trwałe
Wartości niematerialne i Aktywa
Wartości niematerialne i Aktywa
prawne trwałe
prawne trwałe
DÅ‚ugoterminowe
DÅ‚ugoterminowe
rozliczenia
rozliczenia
międzyokresowe czynne
międzyokresowe czynne
11
Jak obliczyć ROI?
Jak obliczyć ROI?
Jak obliczyć ROI?
Wynik z działalności operacyjnej
Wynik z działalności operacyjnej
ROI =
Aktywa operacyjne jednostki
Aktywa operacyjne jednostki
Wynik z działalności operacyjnej Wartość sprzedaży
Wynik z działalności operacyjnej Wartość sprzedaży
=x
Wartość sprzedaży Aktywa operacyjne jednostki
Wartość sprzedaży Aktywa operacyjne jednostki
Wskaz
nik zwrotu Wskaz
nik rotacji
Wskaz
nik zwrotu Wskaz
nik rotacji
= x
ze sprzedaży aktywów
ze sprzedaży aktywów
12
Przykład obliczenia ROI
Przykład obliczenia ROI
Przykład obliczenia ROI
Aktywa operacyjne jednostki 100 000 $
Wynik z działalności operacyjnej 18 000 $
Sprzedaż 200 000 $
Wynik z działalności operacyjnej 18 000
Wynik z działalności operacyjnej 18 000
ROI = = = 18%
Aktywa operacyjne jednostki 100 000
Aktywa operacyjne jednostki 100 000
Wskaz
nik zwrotu
Wskaz
nik zwrotu
18 000
18 000
= = 9%
ze sprzedaży
ze sprzedaży
200 000
200 000
Wskaz
nik rotacji 200 000
Wskaz
nik rotacji 200 000
= = 2 razy
aktywów 100 000
aktywów 100 000
ROI = 9% x 2 = 18%
13
Ograniczenia stosowania ROI
Ograniczenia stosowania ROI
Ograniczenia stosowania ROI
Używanie ROI do oceny wykonania ma ograniczenia:
 miernik ROI nie jest powiązany bezpośrednio z celem
maksymalizacji wartości firmy dla jej właścicieli
 stosowanie ROI jako miernika oceny menedżerów może
prowadzić do błędnych decyzji inwestycyjnych
 ROI jest miernikiem krótkoterminowym
14
Zysk rezydualny
Zysk rezydualny
Zysk rezydualny
Zysk rezydualny  RI (ang. residual income)
 czyli nadwyżka wyniku na działalności operacyjnej  wynik
na działalności operacyjnej, który jest w stanie wygenerować
centrum inwestycyjne ponad pewnÄ… minimalnÄ… stopÄ™ zwrotu,
przy wykorzystaniu posiadanych aktywów operacyjnych
RI jako miernik wykonania:
 cel centrum inwestycyjnego: maksymalizacja zysku
rezydualnego
15
Jak obliczyć RI?
Jak obliczyć RI?
Jak obliczyć RI?
Przychody ze sprzedaży 12 000 000
Przeciętna wartość aktywów operacyjnych 8 000 000
Zysk na działalności operacyjnej 1 200 000
ROI (1 200 000/8 000 000) x 100% 15%
Minimalny wymagany wynik
na działalności operacyjnej (12% x 8 000 000) 960 000
RI (1 200 000  960 000) 240 000
16
ROI i RI w podejmowaniu decyzji (1)
ROI i RI w podejmowaniu decyzji (1)
ROI i RI w podejmowaniu decyzji (1)
Założenia: Firma ALFA może zainwestować 300 000 zł w uruchomienie nowej
linii produkcyjnej, co spowoduje wzrost sprzedaży o 636 000 zł rocznie, kosztów
wyrobów sprzedanych o 500 000, kosztów sprzedaży o 56 000 i kosztów
ogólnego zarządu o 40 000.
Rachunek zysków i strat firmy ALFA Przed Przyrost w Po
realizacjÄ… wyniku realizacji
projektu projektu projektu
Przychody ze sprzedaży towarów i produktów 1 200 0000 636 000 12 636 000
Koszty sprzedanych towarów i produktów 9 000 000 500 000 9 500 000
Zysk brutto na sprzedaży 3 000 000 136 000 3 136 000
Koszty sprzedaży 1 000 000 56 000 1 056 000
Koszty ogólnego zarządu 400 000 40 000 440 000
Zysk na sprzedaży 1 600 000 40 000 1640 000
Pozostałe przychody operacyjne 400 000 - 400 000
Pozostałe koszty operacyjne 800 000 - 800 000
Zysk na działalności operacyjnej 1 200 000 40 000 1 240 000
17
ROI i RI w podejmowaniu decyzji (2)
ROI i RI w podejmowaniu decyzji (2)
ROI i RI w podejmowaniu decyzji (2)
Przed Przyrost w Po
realizacjÄ… wyniku realizacji
projektu projektu projektu
Åšrednie aktywa operacyjne 8 000 000 300 000 8 300 000
Wynik na działalności operacyjnej 1 200 000 40 000 1 240 000
ROI 15% 13% 14,94%
Inwestycja w projekt zmniejsza wskaz
nik ROI, dlatego menedżer
firmy ALFA, oceniany na podstawie ROI, odrzuci projekt
18
ROI i RI w podejmowaniu decyzji (3)
ROI i RI w podejmowaniu decyzji (3)
ROI i RI w podejmowaniu decyzji (3)
Przed Przyrost w Po
realizacjÄ… wyniku realizacji
projektu projektu projektu
Sprzedaż 12 000 000 600 000 12 600 000
Åšrednie aktywa operacyjne 8 000 000 300 000 8 300 000
Zysk na działalności operacyjnej 1 200 000 40 000 1 240 000
ROI 15% 13% 14,94%
Minimalny wymagany wynik na działalności 960 000 36 000 996 000
operacyjnej
RI 240 000 4 000 244 000
Inwestycja w projekt podnosi miernik RI, co oznacza, że menedżer
oceniany na podstawie RI przyjmie projekt
Ograniczenia stosowania RI: nie można stosować do centrów
inwestycyjnych o różnych wielkościach, większe mogą wykazywać
większy wskaz
nik RI
19
Ekonomiczna wartość dodana - EVA®
Ekonomiczna wartość dodana - EVA®
Ekonomiczna wartość dodana - EVA®
EVA® (ang. economic value added)
 miernik odzwierciedlający wartość jaką działalność danego centrum
inwestycyjnego  dodaje do wartości przedsiębiorstwa
 odzwierciedla cel działań przedsiębiorstwa  maksymalizację jego
wartości
EVA® = Wynik operacyjny  koszt kapitaÅ‚u x zainwestowane Å›rodki
Ograniczenia stosowania EVA®:
 miernik krótkoterminowy oparty o dane roczne
 jego stosowanie może prowadzić do błędnych decyzji inwestycyjnych
podejmowanych przez menedżerów zainteresowanych korzyściami w
krótkim okresie czasu
Modyfikacje EVA®:
 np. bank bonusów  menedżerowie tracą motywację do realizacji
projektów nieopłacalnych w długim okresie
20
EVA® w podejmowaniu decyzji (1)
EVA® w podejmowaniu decyzji (1)
EVA® w podejmowaniu decyzji (1)
Rachunek zysków i strat firmy Gamma 2001 r. 2002 r.
Przychody ze sprzedaży towarów i produktów 12 200 000 20 000 000
Koszty sprzedanych towarów i produktów 7 400 000 15 000 000
Zysk brutto na sprzedaży 4 800 000 5 000 000
Koszty sprzedaży 1 200 000 1 000 000
Koszty ogólnego zarządu 2 000 000 1 500 000
Zysk na sprzedaży 1 600 000 2 500 000
Pozostałe przychody operacyjne 400 000 400 000
Pozostałe koszty operacyjne 500 000 400 000
Zysk na działalności operacyjnej 1 500 000 2 500 000
Wartość aktywów w 2001 r. - 10 000 000 zł, w 2002 r. - 20 000 000 zł
Wartość zobowiązań w 2001 r. - 3 000 000 zł, w 2002 r.  4 000 000 zł
Koszt kapitału ustalono na poziomie 10%
21
EVA® w podejmowaniu decyzji (2)
EVA® w podejmowaniu decyzji (2)
EVA® w podejmowaniu decyzji (2)
2001 r. 2002 r.
Stopa zwrotu ze sprzedaży 12,29% 12,5%
Wskaz
nik rotacji aktywów 1,22 1
ROI 15% 12,5%
800 000 900 000
EVA ®
1,5 mln-7mln*10%=0,8 mln 2,5mln-16mln*10%=0,9 mln
obliczenia
Spadek ROI: pogorszenie efektywności centrum inwestycyjnego?
Wzrost EVA®: poprawa efektywnoÅ›ci centrum inwestycyjnego?
22