5409391385

126 Współczesne trendy w zarządzaniu projektami

z punktem widzenia klienta. Ważnym elementem przyjętych teoretycznych założeń jest proces wdrożenia, który według twórców powinien odbyć się szybko, za pomocą kompleksowych, drastycznych i ekspresowych wręcz zmian [M. Hammer, S. Stanton 2003, s. 88 i nast.].

Konkretniej już, sam reengineering jest koncepcją, która zakłada radykalne i szybkie przeprojektowanie większości procesów w celu osiągnięcia znaczących usprawnień, które będą zauważalne głównie z punktu widzenia klientów. Działania te nie mają na celu poprawy obecnego stanu, wprowadzania małych, stopniowych ulepszeń, lecz zakładają rozpoczynanie procesów od nowa, a więc radykalną optymalizację reguł i procedur. Większa orientacja na klientów oraz redukcja zbędnych kosztów pozwalają usprawnić systemy oraz strukturę organizacyjną, a także wpływają na zmiany założeń strategicznych. Wykorzystując tę metodę, myśli się przekrojowo, zauważając konieczność wprowadzenia kompleksowych zmian w procesach funkcjonowania przy pomocy m.in. nowoczesnej techniki informatycznej. Wykorzystuje się tutaj procesowe podejście, co widać w potrzebie ustrukturalizowania działań, przyporządkowania ich do określonych osób, a także znalezienia ich ty nkowego odbiorcy i zrozumieniu jego podejścia [P. Grajewski 2003, s. 100 i nast.].

Istotnym postulatem reengineeringu jest tak zwana zasada myślenia nieciągłego. Jej wykorzystanie zakłada projektowanie nowych rozwiązań problemów bez odniesień i bazowania na dotychczasowych, sprawdzonych już i wykorzystanych w przeszłości w firmie pomysłach. Umożliwia to przeprowadzenie zmian bez barier, ograniczeń, bądź też błędnych przeświadczeń, uzyskanych z wcześniejszej pracy. W odróżnieniu od myślenia dedukcyjnego, myślenie indukcyjne umożliwia stwarzanie rozwiązania, przy wykorzystaniu najlepszych dostępnych technologii, a dopiero później próby znalezienia dla nich zastosowania. Pozwala to na rozwiązywanie problemów, których nigdy wcześniej się nie udało się rozwikłać, czego przyczyną były bariery w myśleniu i próby tworzenia narzędzi dostosowanych od razu do danej sytuacji, zamiast odrębnego stworzenia rozwiązania i przystosowania go przez specjalistów.

Stosowanie metody reengineeringu wymaga także zmiany podejścia do pracowników, ich wynagrodzenia oraz motywacji.

Zmienia się ich rola wskutek ograniczenia kontroli a zarazem zwiększenia autonomii w działaniu. W tradycyjnym przedsiębiorstwie oczekuje się, iż pracownik powinien bezwzględnie i bez pytań przestrzegać formalnych reguł obowiązujących w danym zakładzie. Reengineering odchodzi od sztywnych przepisów, pracownik bowiem, przyjmując odpowiedzialność za dany proces, musi być upoważniony do samodzielnego podejmowania decyzji, ciągłego ulepszania i optymalizowania.

Równocześnie zmienia się sposób przygotowania do wykonywania zadań i obowiązków. Przyuczenie pracownika do wykonywania zawodu to zaledwie początek - potrzebne jest pełne wyszkolenie go, a następnie dalsze dokształcanie. Jest to inwestycja pozwalająca na pełne wykorzystanie wypracowanych rozwiązań. W przedsiębiorstwach zorganizowanych według koncepcji reengineeringu chodzi głównie o to, aby pracownicy wiedzieli nie tylko, jak mają wykonać daną pracę, ale przede wszystkim, dlaczego ją wykonują. Powinni być oni przeświadczeni o tym, że pracują dla swoich klientów, czy to zewnętrznych czy też we-