5409391412

Dobór optymalnej struktury w organizacji zorientowanej projektowo 159

Uważa się, że struktury funkcjonalne dobrze sprawdzają się w stabilnym otoczeniu, jednak nie we współczesnej turbulentnej i bardzo złożonej rzeczywistości gospodarczej. Nowoczesne organizacje w gospodarce opartej na wiedzy powinny być organizowane w formie sieci powiązanych za sobą małych zespołów o sporej autonomii [B. Kaczmarek 2010, s. 103 i nast].

Badania empiryczne pokazują ogólną tendencję do przesuwania się struktur organizacyjnych w stronę ich uelastycznienia, delegując coraz więcej odpowiedzialności pracownikom na niższych szczeblach, przekazując im możliwość decydowania o zakresie i sposobie realizowanych zadań, a także zachęcania ich do samodzielnego rozwiązywania pojawiających się problemów [K. Gadomska-Li-la, A.L. Platonoff, A. Rudawska 2010, s. 67],

Z punktu widzenia właściwego zarządzana wiedzą, struktura organizacyjna powinna się cechować: decentralizacją, spłaszczoną hierarchią, orientacją na pracę zespołową, niską formalizacją i wysoką elastycznością [S. Flaszewska, M. Kłos. 2014, s. 19 i nast.].

Przytoczeni powyżej autorzy zdają się promować strukturę projektową (organiczną), przeciwstawiając ją krytykowanej strukturze funkcjonalnej (mechani-stycznej). Rysują oni obraz organizacji, w której kierownicy projektów zarządzają podległymi sobie zespołami i podlegają bezpośrednio zarządowi lub prezesowi.

W taki właśnie sposób autor zorganizował własną firmę działającą w branży IT. Niewielkie przedsiębiorstwo, bazujące na kompetencjach programistycznych jego twórcy i kilkunastu osobach dopiero rozpoczynających swoją informatyczną karierę, podzielone było na trzy zespoły projektowe, tworzące oprogramowanie na urządzenia mobilne. Choć każdy z realizowanych projektów był unikalny, w każdym potrzebny był podobny zakres kompetencji technicznych i każdy z zespołów takim wachlarzem właśnie dysponował.

Należy' podkreślić, iż autor, tworząc własną firmę nie prowadził zaawansowanych badań literaturowych na temat teorii organizacji. Przyjęta w przedsiębiorstwie struktura wydawał się być „naturalną” i „ogólnie przyjętą” w branży wysokich technologii. Wydzielanie w takiej organizacji działów funkcjonalnych, które zajmowałyby się tworzeniem poszczególnych fragmentów oprogramowania wydawało się nie tyle bezużyteczne, co wręcz niemożliwe. Każdy projekt wielokrotnie ewoluował w trakcie jego realizacji, na skutek zarówno pojawiających sie problemów technicznych, jak i zmian oczekiwań klienta. Bez elastyczności i zapewnienia pełnej autonomii kierownikom projektów niemożliwe byłoby, jak sie zdaje, sprostanie wymaganiom rynku.

Z tego punktu widzenia doświadczenia autora zdają się w pełni potwierdzać poglądy prezentowane w przytaczanej literaturze. Zupełnie odmienne doświadczenia płyną jednak z doświadczeń, jakie autor zdobył kierując kołem naukowym i dużą ogólnopolską organizacją studencką.

Autor ponad 10 lat temu wstąpił w szeregi organizacji, która podobnie jak większość kół naukowych zorientowana była na realizację projektów i podobnie, jak firma informatyczna posiadała strukturę typowo projektową, co często wydaje się „naturalnym” i „oczywistym” rozwiązaniem dla zarządów kól naukowych, z którymi autor prowadził na ten temat rozmowy.

Prawie każdy realizowany w kole czy organizacji projekt polegał na przeprowadzeniu określonego wydarzenia („eventu”), skierowanego do studentów.