6307877840

(zakończyć) nie później, niż po upływie zwłoki od momentu zakończenia (rozpoczęcia) poprzednika. El-maghraby i Kamburowski (1992) określają tak sformułowany model mianem ogólnego modelu relacji (ang. GPR - Generalized Precedence Relations). Bartusch, Móhring i Radermacher (1988) przedstawiają metodę standaryzacji relacji, czyli sposób przekształcenia wszystkich typów relacji w jeden (dowolny spośród nich) za pomocą określenia granicznych wartości opóźnień.

Bardziej złożoną strukturą wyróżnianą w literaturze jest program. Zgodnie z definicją Association for Project Management (APM) (Dixon, 2000):

Program stanowi przedsięwzięcie obejmujące zbiór projektów i/lub czynności funkcjonalnych realizowanych dla osiągnięcia wspólnego celu.

Istotną cechą programu jest realizacja projektów składowych w ramach wspólnej (lub częściowo wspólnej) puli zasobów. Ze względu na strukturę i zależności w środowisku jednoczesnej realizacji wielu projektów Ireland (2002) wyróżnia dwa zasadnicze podejścia:

•    wielo-projektowe (ang. Multi-Project) - zarządzanie oparte jest o wiele równolegle realizowanych projektów pomiędzy którymi nie ma bezpośrednich relacji kolejnościowych, wzajemne uzależnienie projektów wynika z wykorzystywania wspólnych zasobów,

•    wielko-projektowe (ang. Mega-Project) - pomiędzy projektami, lub ich czynnościami zachodzą związki kolejnościowe, a ponadto korzystają one ze współdzielonych zasobów tworząc w całości superprojekt.

Hans, Herroelen, Leus i Wullink (2007) wyraźnie rozróżniają powyższe dwa podejścia do środowiska wielu projektów. Autorzy traktują podejście wielko-projektowe jak synonim programu, wskazując na wspólny cel jako istotną cechę wyróżniającą (np. projekt wysłania człowieka na księżyc), w odróżnieniu od podejścia wielo-projektowego, gdzie w sensie operacyjnym każdy projekt ma własny cel (np. planowanie remontów statków). Podobnie Wirkus (2006) środowisko wielko-projektowe określa mianem programu, natomiast dla opisania środowiska wielo-projektowego posługuje się terminem teczki lub portfela projektów. Dodatkowo poza licznymi różnicami pomiędzy powyższymi formami Wirkus wskazuje na możliwość występowania obydwóch form jednocześnie i wzajemnego się ich przenikania¹. Brilman (2002) opisuje zarządzanie wielo-projektowe w perspektywie przedsiębiorstw realizujących produkcję w ramach projektów. Stwierdza, że:

Ponad 25% działalności gospodarczej nadaje się do zarządzania przez projekty. Dotyczy to głównie takich dziedzin, jak inżynieria, sektor prac publicznych, przemysł lotniczy i obronny, budowa statków, doradztwo organizacyjne itp. (Brilman, 2002, s. 318)

Wymienione przykłady dziedzin stosowania świadczą wymownie o atrakcyjności i perspektywach aplikacyjnych metod zarządzania w środowisku realizacji wielu projektów jednocześnie.

2.2 Harmonogramowanie

Harmonogramowanie polega na określaniu terminów rozpoczęcia i zakończenia realizacji czynności. Z jednej strony jest to więc bardzo prosta operacja, jednak należy zauważyć, że przypisanie tych terminów do czynności wiąże się z licznymi wymaganiami (w przypadku uwzględniania w harmonogramie ograniczeń) lub konsekwencjami (w przypadku zamiany ograniczeń na kierunki optymalizacji) w postaci: zapotrzebowania na wszelkiego rodzaju zasoby, możliwości spełnienia zależności kolejnościowych, ograniczeń względnych i bezwzględnych oraz spełnieniem celów projektu wyrażonych w wartościach kryterium optymalizacji. Harmonogram stanowi podstawę do zarządzania operacyjnego realizacją projektu i kontroli postępu prac. Z punktu widzenia niniejszej pracy istotne jest przedstawienie rodzajów harmonogramów i wiążących się z nimi możliwości odnalezienia rozwiązania optymalnego, gdyż to pozwoli właściwie określić przestrzeń rozwiązań.

'Przykładem, który przedstawiono jest realizacja remontu generalnego zabytkowej hali targowej w Gdańsku w latach 2001-2005 (Wirkus, 2006, s. 67).