Analiza strategiczna

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa jest podstawą formułowania strategii gospodarczej. Pozwala bowiem na identyfikację czynników zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych determinujących kształt strategii, zarówno pozytywnie jak i negatywnie oraz ocenę siły ich oddziaływania na przedsiębiorstwo.

Analiza strategiczna przebiega w pięciu etapach:

1. analiza otoczenia

2. analiza zasobów przedsiębiorstwa

3. formułowanie misji i wariantów strategicznych

4. analiza wariantów strategicznych pod kątem przyjętego kryterium decyzyjnego

5. wybór ogólnej strategii gospodarczej przedsiębiorstwa.

ANALIZA OTOCZENIA

Analiza otoczenia zmierza do identyfikacji rysujących się szans i zagrożeń ze strony środowiska zewnętrznego oraz oceny stopnia konkurencyjności w danej dziedzinie (branży, przemyśle) działania firmy.

Z pewnym uproszczeniem, do otoczenia zalicza się wszystkie te czynniki, które są niezależne od przedsiębiorstwa.

 

Bliższe i dalsze otoczenie przedsiębiorstwa

Otoczenie dalsze (globalne) zawiera ogólne, wzajemnie powiązane czynniki i systemy oddziaływujące raczej pośrednio na domenę (przedsiębiorstwo). Otoczenie bliższe z kolei zawiera czynniki oddziaływujące bezpośrednio. Trzeba jednak podkreślić, że granice między obydwoma częściami otoczenia są bardzo trudno uchwytne.

Analiza otoczenia dalszego obejmuje:

·  otoczenie makroekonomiczne (przykładowo: trendy w rozwoju produktu społecznego, bezrobocie, koniunktura (recesja, prosperity), kursy walut, system ekonomiczno - finansowy itp.);

·   otoczenie polityczno - prawne (tendencje w stosunkach międzynarodowych, podstawowe regulacje prawne, polityka w zakresie zanieczyszczania środowiska, normy bezpieczeństwa, sanitarne itp.);

·   otoczenie technologiczne (zmiany w nauce i technice, nowe technologie i ich wpływ na krzywe życia rynkowego produktów itp.);

·   otoczenie socjokulturowe (procesy demograficzne, przyjmowane w społeczeństwie systemy wartości, postawy społeczne itp.).

Analiza otoczenia bliższego

Przy analizie otoczenia bliższego badane są takie elementy jak:

    Potencjalni konkurenci - zagrożenie ze strony nowych oferentów zależy przede wszystkim od wysokości barier rynkowych, w tym głównie od: minimalnej wielkości zakładu, zapotrzebowania na kapitał, dostępu do dróg zbytu i lojalności nabywców.

    Dostawcy - odgrywają podstawową rolę w analizie strategicznej domeny; punktem wyjścia do analizy dostawców jest określenie tzw. „siły negocjacyjnej dostawców”, która zależy m.in. od: stopnia koncentracji dostawców (jeden dostawca - wielu dostawców), stopnia standaryzacji, groźby integracji wprzód.

    Odbiorcy - ich analiza jest analogiczna do analizy dostawców, ale z odwrotnego punktu widzenia.

   Produkty substytucyjne (zastępcze) - są to wyroby z innych rynków, które mogą zaspokajać te same potrzeby, co oferowany wyrób; substytuty zazwyczaj wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt.

    Konkurencja w sektorze - rywalizacja wśród konkurentów zależy od stopnia nasycenia rynku oraz wysokości barier wypadnięcia z rynku; te ostatnie wyznaczone są np. kosztami demontażu, przeprowadzki, kar umownych itp.

    Stosunki przemysłowe i państwo jako czynnik konkurencji, np. kontrola cen na sprzedawane towary, ograniczenia importowo-eksportowe, regulacje prawne między pracodawcą i pracobiorcą itp.

ANALIZA ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

   Zadaniem analizy przedsiębiorstwa jest opis i przede wszystkim ocena, ze strategicznego punktu widzenia, pozycji zasobowej przedsiębiorstwa, w celu stworzenia na podstawie ustalonych słabych i mocnych stron, strategicznej przewagi konkurencyjnej.

W ramach tej analizy należy ocenić w szczególności:

• jakie główne działania musi zrealizować przedsiębiorstwo, aby utrzymać swoją obecną pozycję na rynku,

• jaki jest potencjał przedsiębiorstwa wykorzystany, a jaki jest możliwy do wykorzystania, jakie są jego silne i słabe strony oraz tendencje rozwoju,

• jakie są źródła dotychczasowych sukcesów i jaka jest zdolność do konkurencji (potencjał innowacyjny, sprawność zarządzania itp.),

• czy przedsiębiorstwo będzie zdolne do osiągnięcia założonych celów przy wykorzystaniu posiadanych zasobów i jakie zasoby będą potrzebne,

• co wyróżnia przedsiębiorstwo na tle konkurencji oraz jakie przyszłe zadania można realizować lepiej niż inni,

• jakie dziedziny działalności przedsiębiorstwa mogą być wykorzystane na innych rynkach lub innych dziedzinach przemysłu.

Analiza zasobów obejmuje cały przekrój przedsiębiorstwa, a więc:

• zasoby finansowe (rentowność, zdolność kredytowa itp.);

• zasoby fizyczne (budynki, urządzenia stacji serwisu itp.);

• zasoby ludzkie (załoga, kadra inżynierska, kadra zarządzająca itp.);

• zasoby organizacyjne (systemy informacyjne, istniejące struktury itp.);

• zasoby technologiczne (standard, jakość, marka, know-how itp.).

FORMUŁOWANIE MISJI I WARIANTÓW STRATEGICZNYCH

Formułowanie strategii stanowi próbę odpowiedzi na następujące pytania:

• gdzie teraz jesteśmy,

• gdzie chcemy być,

• jak tam dojdziemy,

• który sposób jest najlepszy,

• jak zwiększyć pewność realizacji.

Strategia w najszerszym ujęciu dostarcza zarządowi i udziałowcom wskazówek oraz pewnego rodzaju zasad, co do kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Formułowanie strategii wymaga od kierownictwa umiejętności prawidłowego łączenie takich elementów jak:

• Misja

• Cele

• Wdrożenia

• Kontrola

Przez misje przedsiębiorstwa rozumie się zdefiniowanie głównego zakresu działań przedsiębiorstwa: produkcyjnego, handlowego, usługowego-zarówno w zasięgu branżowym, geograficznym, jak i ze względu na otoczenie przedsiębiorstwa a przede wszystkim jego klientów, odbiorów, dostawców, konkurentów, innych kooperantów

Cele i zadania rozumiane jako świadomie określone przyszłe stany rzeczy do których zmierza firma, przez swoje działania określają co, gdzie i kiedy ma być realizowane. Muszą one opierać się na wizji przyszłości, wspartej dobrą analiza rzeczywistości i możliwości związanych z daną potrzebą, dla której zostały wyznaczone.

Podstawowym, długookresowym celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja finansowych korzyści właścicieli, co stanowi rezultat działań prowadzących do wzrostu wartości firmy punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem kategoria ”wartości” musi być przełożona na jasne i wyraźnie sformułowane cele. W długim okresie inwestorów interesuje przede wszystkim przejawiają się w postaci:

dywidendy, która stanowi część zysku netto firmy wypłacaną udziałowcom,

wzrost bieżącej wartości posiadanych akcji, udziałów firmy.

Przedsiębiorstwo może mieć do wyboru różne rodzaje strategii (alterna­tywnych) do osiągnięcia zamierzonych celów. W niektórych przypadkach możli­wość wyboru może być ograniczona tylko do wyboru jednej strategii gwarantują­cej osiągnięcie zakładanych efektów. Przykładem takiej strategii dla przedsiębior­stwa handlowego może być strategia marketingowa.

Wdrożenie jest etapem wiążącym się z decyzjami wyboru strategii i dzia­łaniami korygującymi. W praktyce wdrażanie strategii związane jest z umiejętno­ściami zarządzania posiadanymi przez kadrę kierowniczą, a także z kwalifikacjami

Określenie horyzontu czasowego strategii wiąże się ściśle z celami kierun­kowymi jakie zamierza realizować (tabela).

Cele kierunkowe	Cele konkretne przedsiębiorstwa	Strategia
Trwanie i wzrost	Wprowadzać corocznie jeden nowy towar (zestaw asortymentowy) Prowadzić celowe badania dotyczące pełnego rozpoznania nisz rynkowych i możliwości wejścia przedsiębiorstwa Osiągnąć podwojenie aktywów co X lat (nie uwzględniając inflacji) Unikać zagrożeń przejęcia firmy przez inną	Przygotować program promo­cji nowych towarów Przygotować warsztat meto­dyczny i kadrę Przez rozwój poziomy (inte­gracja, dywersyfikacja) Polityka wysokich dywidend Ograniczyć pożyczki z zewnątrz
Pozycja na rynku	Pełna kompleksowa obsługa w przedmiotowym zakresie Udział w obsłudze handlowej segmentu A zwiększyć o X pozycji Rozszerzać asortyment handlowy w celu zaspokojenia potrzeb segmentu B o X pozycji	Promocja towarów Public relation Organizacja pracy w sklepach Metody sprzedaży uwzględ­niające preferencje wszystkich grup nabywców
Zobowiązania wobec pracowników	Wynagrodzenia pracowników utrzymać (zwiększyć do poziomu X w stosunku do średniej w tego typu przedsiębiorstwach)	Dokonać rewizji systemów płac; aktualizować stosownie do warunków zewnętrznych
Zobowiązania wobec regionu i społeczeństwa	Podjąć działania na rzecz ochrony środowiska, inwestować zgodnie z wymogami ochrony środowiska	Współdziałać w tworzeniu i gromadzeniu środków na rzecz ochrony środowiska

Według Henry Mintzberga można wyróżnić trzy zasadnicze sposoby opracowywania strategii firmy:

1. Sposób przedsiębiorczy - cechuje się tym, że silny przywódca, zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje bardziej lub mniej intuicyj­nie odważne, ryzykowne decyzje, opierając się przy tym na wła­snym sądzie, ukształtowanym przez doświadczenie. Strategia ta jest zdominowana przez aktywne poszukiwanie nowych okazji.

2. Sposób dostosowawczy - nazywany „nauką przebrnięcia". Przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opano­wać. Kierownik dostosowujący się reaguje na poszczególne sytu­acje w miarę ich pojawiania się. Strategia w organizacji składa się zazwyczaj z dramatycznych skoków w warunkach niepewności. Organizacja dostosowująca się porusza się nieśmiało drobnymi kroczkami, które nie są ze sobą zupełnie powiązane.

3. Sposób planowy - zapewnia ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku działania. Takiego właśnie kierunku działania brakuje obu poprzednim sposobom. Planiści na najwyższym szczeblu po­stępują zgodnie z systematyczną procedurą, która zmusza ich do analizy organizacji i otoczenia po to, aby mogli opracować plan na przyszłość. Choć planiści również podejmują decyzje wiążące się z rynkiem, dokonywane przez nich wybory oparte są na racjonal­nej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie i dosto­sowywane do ogólnej misji i możliwości organizacji.

ANALIZA WARIANTÓW STRATEGICZNYCH POD KĄTEM PRZYJĘTEGO KRYTERIUM DECYZYJNEGO

Przy analizie wariantów strategicznych niezbędna jest odpowiedź na następujące pytania:

• czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni szanse rynkowe

• czy dana strategia znajduje pełne pokrycie w zasobach i umiejętnościach przedsiębiorstwa w obecnych i przyszłych

• czy bezpieczeństwo ekonomiczne związane z danym wariantem mieści się w dopuszczalnych granicach

• czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości przedsiębiorstwa, czołowej kadry menedżerskiej

• czy dana strategia będzie pełnić role stymulatora odpowiednich postaw pracowniczych

• czy dana strategia, wariant strategiczny uwzględnia sytuację rynkową i finansową przedsiębiorstw kooperujących w sensie logistyki i głównych odbiorców.

WYBÓR OGÓLNEJ STRATEGII GOSPODARCZEJ PRZESIĘBIORSTWA.

Podstawę dobrego planu stanowi optymalna strategia, której wy­boru należy dokonać na podstawie opracowanych i przyjętych kryte­riów. Należy zwłaszcza zastosować takie kryteria, jak:

• wewnętrzna zgodność oznaczająca, że wszystkie elementy stra­tegii są wzajemnie zgodne i wzmacniają siłę jej oddziaływania;

• zdolność zapewnienia przedsiębiorstwu określonej pozycji na rynku i osiągnięcia zamierzonych celów;

• zgodność z rodzajami i wielkością posiadanych zasobów;

• satysfakcjonujący poziom ryzyka i najbardziej korzystna relacja kosztów do zysków;

• umiarkowany horyzont czasowy nie wykraczający poza możliwe do określenia, bądź przewidywania, czynniki rynkowe i elementy środowiska zewnętrznego;

• wykonalność określona zdolnością przedsiębiorstwa do oddziaływania na czynniki decydujące o powodzeniu strategii.

Optymalna strategia dla firmy oznacza strategię właściwą, odpowiadająca koncepcji tzw. Strategicznego dopasowania, co polega na identyfikacji zasobów firmy, które wyróżniają ich wśród konkurentów a z drugiej strony - możliwości rozwoju firmy.

Dokonując wyboru takiej strategii kierownictwo powinno ocenić realistycznie, czy firma może i powinna kierować się dana strategią, pamiętając o tym, że im bardziej atrakcyjna wydaje się dana strategia tym większe jest prawdopodobieństwo, że jej realizacja będzie trudna i trudniejsze będzie też przejście do innego typu strategii. Aby ułatwić kierownictwu podjęcie trafnych decyzji można zastosować rożne metody analizy strategicznej. Przykładowymi metodami są:

1. Metoda badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń w otoczeniu - SWOT,

2. Metody portfelowe - PM

• Macierz wzrostu/udział w rynku- BCG

• Portfel przedsięwzięć - GE

• Macierz kierunków polityki gospodarczej,

• Macierz oceny rynku - ADL

1. Metody scenariuszowe - SM,

2. Metody pozostałe:

• Cykl życia produktu,

• Cykl życia techniki i technologii,

• Łańcuch wartości,

• Metoda SPACE,

• Benchmarking.

Literatura:

1. „ Lechosław Berliński

2. „Strategiczny system zarządzania” Józef Penc

3. „Leksykon biznesu” Józef Penc

4. „Controlling”H. J.Vollmuth

5. „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” Grażyna Gierszewska

6. „Zarządzanie marketingowe” Andrzej Pomykalski

---