JUST in TIME

Wstęp

Zarządzanie poziomem zapasów jest często sensem istnienia łańcucha dostaw, powodem, dla którego zwraca się na nie tak dużą uwagę. Zainteresowanie zmniejszeniem poziomu zapasów w całym łańcuchu dostaw wynika z ich udziału w kosztach prowadzenia działalności gospodarczej. W wielu firmach zapasy są pierwszym lub drugim co do wielkości składnikiem aktywów. Zapasy są inwestycją podobną do inwestycji w sprzęt. Wysokie koszty są również związane z utrzymywaniem zapasów.

Firmy mogą w wielu przypadkach zmniejszyć koszty prowadzenia działalności gospodarczej i zwiększyć zwrot z inwestycji (ROI) lub z aktywów (ROA), poprzez obniżenie poziomu zapasów. Należy jednak zauważyć, że nakłady na zapasy mogą także powiększać wartość dodaną przez obniżkę kosztów produkcji czy transportu albo wpływać na zwiększenie sprzedaży poprzez lepszą obsługę klienta. Dlatego też przy podejmowaniu decyzji dotyczących zapasów niezbędna jest zrównoważona analiza, w której uwzględnione zostaną zarówno koszty, jak i potencjalne korzyści wynikające z utrzymywania zapasów w łańcuchu dostaw.

Zarządzanie materiałami (logistyka zaopatrzenia) odgrywa główną rolę w sterowaniu poziomem zapasów zarówno w górnej, jak i w dolnej części łańcucha dostaw. Generalnie przyjmuje się, że popyt zgłaszany przez ostatecznego klienta powinien być magnesem, który ciągnie zapasy przez rurociąg logistyczny, jednakże pracownicy planujący i opracowujący harmonogramy produkcji oraz odpowiedzialni za zakupy czasami działają w pewnym sensie niezależnie od logistycznego systemu zapotrzebowania. Kiedy działania te są nieskoordynowane, poziom zapasów może łatwo wzrosnąć bez poprawy obsługi klienta czy obniżki kosztów w innej dziedzinie.

Współczesne uwarunkowania rynkowe spowodowały w ostatnich latach reorientację wymagań uczestników procesu gospodarowania w stosunku do czynnika czasu. Powodem tego stała się niewystarczająca siła przedsiębiorstw produkcyjnych w realizowaniu strategii konkurencji na rynku. Obserwowany obecnie wyrównany poziom wartości użytkowej towarów sprawia, że jakość, zróżnicowanie asortymentu lub ceny to niewystarczające narzędzia strategii rynkowej. W poszukiwaniu nowych możliwości podwyższenia efektywności działania, w celu zachowania bądź umocnienia zdobytej już pozycji rynkowej, skoncentrowano się na elemencie czasu. Nastąpiła jednak radykalna zmiana w podejściu do tego czynnika. O ile w poprzednich latach działania dostosowywano do przebiegu czasu (np. skracano czas trwania procesu produkcyjnego lub czas dostawy), to obecnie jest to manipulacja samym czasem (np. koncepcja just in time - (JIT)).

Definicja i elementy systemów Just In time (JIT)

Koncepcja „just in time” (dokładnie na czas) sprowadza się do organizowania procesów zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych, a następnie zarządzania nimi w taki sposób, aby wszystkie te procesy były realizowane terminowo, a czas ich realizacji był możliwie najkrótszy. Kompleksowe zarządzanie czynnikiem czasu odnosi się również do fazy projektowania wyrobu. Just in time jest ogólną filozofią, koncepcją, pomysłem organizowania działań, której sednem jest uwypuklenie czynnika czasu.

Just in time wypowiada wojnę wszelkiej nieefektywności oraz brakoróbstwu. Do głównych celów, jakie stawia przed sobą, należą: minimalizacja zapasów, poprawa jakości produktu oraz maksymalizacja efektywności produkcji, a to wszystko przy zapewnieniu optymalnego poziomu obsługi klienta.

Ogólnie biorąc, celem systemów opartych na koncepcji just-in-time jest zarządzanie cyklami realizacji zamówień i eliminacja marnotrawstwa. W sytuacji idealnej produkt powinien przychodzić dokładnie wtedy, kiedy firma go potrzebuje, bez żadnych odchyleń od ustalonego terminu.

Wiele systemów just-in-time kładzie nacisk na krótkie, regularne cykle realizacji zamówienia. Wyjaśnia to częściowo obecną popularność systemów "szybkiej reakcji" jako systemów wspomagających podejmowanie decyzji dotyczących zapasów.

Koncepcja just-in-time jest zamerykanizowaną wersją systemu Kanban, opracowanego w Japonii przez firmę Toyota Motor Company. Nazwa Kanban odnosi się do kart informacyjnych dołączonych do wózków, za pomocą których dostarczane są niewielkie ilości potrzebnych podzespołów i innych materiałów do zakładów firmy w Japonii. Na każdej takiej karcie wyszczególnia się dokładnie ilości niezbędne do uzupełnienia zapasów i dokładny czas uruchomienia dostawy uzupełniającej.

Doświadczenie wskazuje, że skuteczne wdrożenie koncepcji JIT może wpływać na znaczne zmniejszenie zapasów części i materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych. Ponadto koncepcje JIT opierają się w znacznej mierze na jakości wytworzonych produktów i podzespołów, a także na wydolnym i dokładnym systemie logistycznym w obszarze zarządzania materiałami i dystrybucji fizycznej.

U podstaw koncepcji JIT leżą cztery główne założenia:

• zero zapasów;

• krótkie cykle realizacji zamówienia;

• małe, często uzupełniane ilości poszczególnych dóbr;

• wysoka jakość albo zero defektów.

Koncepcja JIT - nowoczesne rozwiązanie stosowane w zarządzaniu dystrybucją, produkcją, zapasami i harmonogramami - to koncepcja operacyjna polegające na dostarczaniu materiałów w ściśle określonych ilościach i w dokładnie takim czasie, w którym firmy ich potrzebują, przez co możliwe jest minimalizowanie kosztów zapasów. Systemy JIT umożliwiają poprawę jakości, minimalizację marnotrawstwa i, co za tym idzie, całkowitą zmianę sposobu wykonywania przez firmy czynności logistycznych. Koncepcja zarządzania "Dokładnie na czas" nakazuje traktować proces tworzenia wyrobu logistycznie, tzn. poddawać analizie systemowej cały przepływ materiałowo-informacyjny, a koszt tego przepływu traktować kompleksowo.

Cechy charakterystyczne wyróżniające systemy organizacyjne Just in time od innych systemów można ująć następująco:

1. "ssanie" produkcji przez rynek - oznacza to produkcję tylko takiej liczby finalnych wyrobów, którą można sprzedać, a więc przystosowanie produkcji do wymagań rynku i to na podstawie codziennych zamówień,

2. skracanie cykli i minimalizacja zapasów w każdej fazie produkcji poprzez utrzymanie nadwyżki zdolności produkcyjnej,

3. pewność realizowania zadań jest gwarantowana przez krótkie cykle wykonania, a nie zapasy rezerwowe.

Just in time w produkcji

Stosowany przez Japończyków system just-in-time jest szerszym pojęciem niż system zarządzania zapasami. Obejmuje on wszechstronną kulturę jakości, partnerską współpracę z dostawcami i z zespołami pracowniczymi.

System JIT działa w sposób bardzo podobny do systemu dwóch skrzyń (koszy) (two-bin system) lub punktu składania ponownego zamówienia (reorder point). W systemie tym wykorzystuje się jedną skrzynię części w celu pokrycia zapotrzebowania, a kiedy skrzynia zostanie już opróżniona (sygnał do uzupełnienia części), dane części pobiera się z drugiej skrzyni. System ten stosowano z powodzeniem w firmie Toyota.

W głównym harmonogramie produkcji wyszczególniano wszystkie produkty wytwarzane każdego dnia i kolejność zestawiania wszystkich części, z których produkty te montowano. Wytwarzanie niewielkiej liczby produktów w krótkich seriach produkcyjnych pozwala na stabilizację popytu na części i podzespoły. Teoretycznie idealną wielkością partii dostawy lub zamówienia w systemach opartych na koncepcji just-in-time jest jednostka.

Motywuje to, rzecz jasna, firmy do zmniejszenia lub eliminowania kosztów przestawiania produkcji i dodatkowych kosztów zamawiania. Zamawianie bardzo małych partii części i bardzo krótkie czasy dostaw pozwalają radykalnie skrócić cykle realizacji zamówienia (czasy dostaw) w systemach JIT.

Przykładowo, Toyocie udało się skrócić skumulowane czasy dostaw materiałów do produkcji wózków widłowych do jednego miesiąca, licząc od początku do końca, łącznie z pośrednim i końcowym montażem, pracami konstruktorskimi i zakupami części.

W tym samym okresie amerykańscy producenci wózków widłowych określali długość cyklów realizacji zamówień na dostawy zaopatrzeniowe od sześciu do dziewięciu miesięcy.

Istnieje podział na systemy produkcji "pchanej" (PUSH) i "ciągniętej" (PULL). Systemy typu PUSH (tradycyjne) charakteryzują się tym, że gdy praca na jednym stanowisku jest zakończona, produkt zostaje przesunięty na następne stanowisko i tak wędruje aż do magazynu. Natomiast systemy typu PULL polegają na tym, że gdy pojawia się zapotrzebowanie na produkt jest on montowany na ostatnim stanowisku, po czym informacja o zapotrzebowaniu jest przesyłana na poprzedzające stanowisko, aż do miejsca, w którym pobiera się surowce.

System działania „Just In time”

Źródło: [Materiały informacyjne firmy SWISSLOG]

W rzeczywistości większość osób, które nigdy nie zetknęły się z systemami sterowania zapasami, ma do czynienia z koncepcją JIT w miejscu zamieszkania. Państwowe wodociągi i elektrownie dostarczają swoje "produkty" właśnie w ramach wrażliwego na popyt systemu JIT, dzięki któremu nie muszą utrzymywać zapasów. ilość energii i wody, jaką zużywamy, monitorują liczniki. Na podstawie wskazań licznika jesteśmy obciążani stosownymi rachunkami. Jeżeli natomiast korzystamy z wody butelkowanej lub gazu z butli, dostawy nie odbywają się w takim trybie.

Shigeo Shingo, autorytet w kwestiach Just in time i inżynier w Toyota Motor Company, zidentyfikował siedem przyczyn strat powstających w procesie produkcji. Zwalczanie ich przyczynia się, jego zdaniem, do poprawy efektywności w zakładzie produkcyjnym. Oto siedem najważniejszych przyczyn:

L.p.	Przyczyna	Sposób eliminacji przyczyn
1	nadprodukcja	Powinna być eliminowana poprzez skracanie czasu montażu, dostosowywanie liczby części i komponentów do możliwości produkcyjnych oraz właściwe zapojektowanie hali produkcyjnej i porcesu produkcji. Obowiązuje zasada produkowania tylko tego, co jest potrzebne w danej chwili.
2	nierównomierne rozłożenie pracy pomiędzy odcinkami produkcyjnymi	Przy pomocy wszechstronnie przygotowanych pracowników, przesuwanych w razie potrzeby do bardziej obciążonego odcinka produkcji oraz dzięki wyposażeniu hal produkcyjnych w maszyny umożliwiające ich elastyczne zastosowanie.
3	transport	Proces produkcji oraz położenie zakładów powinny być zaplanowane w sposób umożliwiający zminimalizowanie wszelkich działań związanych z przemieszczaniem materiałów.
4	zbędne procesy produkcyjne	Warto zadać sobie pytanie, dlaczego dana część produktu w ogóle jest wytwarzana i czy jest to konieczne. Jeśli tak, należy przeanalizować każdy krok w produkcji tej części i zastanowić się, na ile jest on niezbędny. Logiczne rozwiązania powinny mieć priorytet przed korzyściami skali czy szybkością produkcji.
5	zapasy	W systemie Just in time są uważane za zło konieczne, ponieważ jedynie ukrywają istniejące problemy, ale ich nie rozwiązują. Należy je redukować, skracając czas montażu i dostaw dążąc do równomiernego podziału pracy na poszczególnych odcinkach produkcyjnych.
6	nadmiar operacji materiałowych	Należy dokładnie przeanalizować, które operacje są niezbędne. Usunięcie tych bezużytecznych, nie tworzących wartości dodanej do produktu, zwiększa efektywność produkcji i jakość samego procesu produkcyjnego.
7	produkowanie wyrobów wadliwych	eliminacja defektów u źródeł, przez cały czas trwania procesu produkcyjnego i dążyć do produkcji bezusterkowej.

Charakterystyczna dla filozofii Just in time jest idea kaizen - wprowadzania coraz nowych rozwiązań, mających zoptymalizować cały system. Zasady produkcji obowiązujące w Just in time są wynikiem wnikliwej obserwacji i wprowadzania szeregu usprawnień będących odpowiedzią na zaobserwowane niedociągnięcia w produkcji. Wszystkie one są ukierunkowane na eliminację wymienionych siedmiu przyczyn strat.

Linia produkcyjna w kształcie litery U. Taki kształt lini produkcyjnej umożliwia efektywniejsze wykorzystanie robotników niż w przypadku zastosowania prostej linii produkcyjnej. Jeden robotnik może wykonywać kilka operacji przy produkcji danego wyrobu. Charakterystyczną cechą tak ukształtowanych komórek produkcyjnych jest kontrola przez samego pracownika wejścia i wyjścia z komórki. Dzięki temu może on wpływać na tempo przepływu materiałów w procesie, a więc optymalizować tę wielkość. Drugą zaletą tak zaprojektowanej lini produkcyjnej jest racjonalizacja przepływu materiałów oraz uproszczeń jego przebiegu.

Technologia grupowa. Łączy ona kilka maszyn, wykonujących różne czynności, w jedną komórkę produkcyjną. Maszyny usytuowane blisko siebie są połączone krótkimi taśmociągami, którymi są przemieszczane produkty. Prowadzi to do minimalizacji zapasów produkcji w toku oraz eliminacji zbędnych operacji związanych z przemieszczaniem komponentów z jednej części zakładu do drugiej.

Ruchome linie produkcyjne. Linie produkcyjne w Just in time są wyposażone w lekkie maszyny dobrej jakości. Wykwalifikowani robotnicy są w stanie przestawić je w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu system produkcji staje się bardzo elastyczny, a koszty przestawienia linii produkcyjnej niewielkie.

Plan produkcji. Aby system Just in time mógł prawidłowo funkcjonować, plan produkcyjny musi być bardzo szczegółowo ustalony i rygorystycznie przestrzegany. Jego konstrukcję rozpoczyna się od ustalenia planowanej sprzedaży i zysków oraz potrzebnych do osiągnięcia tego celu mocy produkcyjnych. Następnie dzieli się go na plany dzienne, tak aby każdego dnia wytwarzać te same wyroby, w tej samej liczbie i kolejności, co sprzyja stabilizacji produkcji i redukcji zapasów. Obowiązuje przy tym zasada, że plan dzienny musi być zrealizowany, nawet jeśli wymaga to pracy po godzinach. Przygotowuje się także plan miesięczny, wysyłany z wyprzedzeniem do wcześniejszych ogniw produkcyjnych i dostawców.

Kanban. Oznacza on w języku japońskim kartę, zaś w systemie Just in time - system informacyjny. Ma on zapewnić sprawny przepływ informacji oraz części, a także ułatwić kontrolę stanu zapasów i wielkości dziennej produkcji. Za cechę najbardziej charakterystyczną w tym systemie uznaje się "bezzapasową" organizację procesu wytwórczego (bez magazynów). Nie istnieją w zasadzie magazyny przedprodukcyjne, gdyż dostawy materiałów od kooperantów planowane są z godzinową dokładnością. Nie ma również zapasów międzyoperacyjnych, gdyż w zasadzie można wyprodukować wszystko kiedy potrzeba dzięki posiadanym rezerwom zdolności produkcyjnych uniwersalnych maszyn i urządzeń, łatwo i szybko przezbrajalnych. Nie istnieje również potrzeba produkowania wyrobów finalnych "na skład" (nie są potrzebne magazyny wyrobów gotowych), gdyż zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane (co do terminu i ilości) z zamówieniami od klientów. Istnieje kilka typów kart kanban, w zależności od pełnionych przez nie funkcji. Do najważniejszych należą:

• kanban produkcyjny (uruchamiający produkcję), który sygnalizuje potrzebę rozpoczęcia produkcji określonych pozycji. Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, opis i materiały wymagane do jego produkcji.

• kanban dla dostawcy (upoważniający dostawcę do realizacji zamówienia), który informuje dostawcę o konieczności zrealizowania dostawy określonych pozycji. Zawiera zazwyczaj nazwę pozycji, numer identyfikacyjny i liczbę pozycji.

• kanban transportowy (sygnalizujący potrzebę przemieszczenia określonych pozycji z miejsca składowania do miejsca przeznaczenia). Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, miejsce odbioru i dostarczenia produktu.

System kanban funkcjonuje bardzo prosto. Przesłanie jednego kanbanu oznacza zgłoszenie zapotrzebowania na jednostkę, przeważnie pojemnik (kontener) zawierający skrzynki z częściami zamiennymi, dwóch kanbanów - na dwie, itp. Nie jest konieczne wykorzystywanie wszystkich trzech rodzajów, stosuje się je bowiem w zależności od potrzeb. Głównym zadaniem organizacji produkcji wg. kanban jest minimalzacja kosztów przez eliminowanie wszystkich strat, a więc realizacja hasła:

• zero braków,

• zero opóźnień,

• zero zapasów,

• zero kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,

• zero bezczynności,

• zero zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,

• zero zbędnych pomieszczeń.

Hasło to jest często określane mianem "7 razy zero".

Rozwój systemów klasy Just in time poszedł w trzech glównych kierunkach:

• tworzenie systemów informacyjnych i informatycznych opartych na zasadzie harmonijnej współpracy wszystkich ogniw uczestniczących w procesie przetwarzania informacji;

• optymalizacja dostaw pod zapotrzebowanie odbiorców przy mninimalizacji zapasów;

• segmentacja wytwarzania - podział procesu produkcyjnego na odrębne jednostki wytwórcze.

Wdrażanie Just in time.

Zakres wdrażania metod Just in time jest szeroki. Może polegać na globalnym podporządkowaniu filozofii Just in time całego systemu od marketingu poprzez proces wytwarzania i zaopatrzenia, dział konstrukcji, aż po komórki finansowe, może też być ograniczony do pewnych odcinków działalności z równie dobrymi efektami. Skala i zakres wdrażania zależą też od wielkości i charakteru przedsiębiorstwa. Niezależnie od skali, wdrażanie zwykle odbywa się etapami, z których pierwszy powinien obejmować szkolenie i "uświadomienie" załogi w celu jej pozyskania do idei planowanych rozwiązań. Badania wykazują, że świadome uczestnictwo załogi we wdrażaniu i realizacji systemu Just in time pozwala na znacznie lepsze wykorzystanie jego możliwości. Obok zdobycia poparcia załogi ważne jest podjęcie następujących działań:

• rozwiązanie problemu zakłóceń w produkcji, tak aby zapobiegać blokadom w przepływie materiałów przez system;

• zmniejszenie różnorodności konstrukcyjnej wyrobów poprzez standaryzację, projektowanie modułowe, ograniczanie typo-wielkościowe;

• akceptacja faktu, że stosowanie metod Just in time "wymusza" zmiany organizacyjne ze struktury funkcjonalnej na strukturę nakierowaną na produkt;

• konsekwentne przestrzeganie napływu materiału stosownie do potrzeb produkcji;

• stworzenie warunków, także w sferze księgowowo-finansowej do odwrotu od maksymalizacji wykorzystania zdolności wytwórczych;

• podwyższenie elastyczności produkcji przez wprowadzenie szybkich zmian techniczno-organizacyjnych w sferze produkcji;

• zwiększenie dyspozycyjności maszyn;

• wprowadzenie bieżącego śledzenia jakości;

• udoskonalenie przepływu materiałów i informacji;

• zapewnienie wysokiej jakości materiałów;

• zagwarantowanie dobrej komunikacji w przedsiębiorstwie;

• zapewnienie czynników zarządzających firmą w efektywne wdrażanie koncepcji.

Wdrożenie filozofii Just in time jest możliwe tylko wówczas, gdy czas dostawy jest dłuższy od czasu realizacji procesu, ponieważ jedynie w takiej sytuacji istnieje możliwość produkcji na zamówienie, a więc i planowanie produkcji może opierać się na zamówieniach wpływających do firmy. W sytuacji przeciwnej, zachodzi konieczność utrzymywania zapasów, tak dóbr finalnych, jak i części oraz podzespołów, to zaś wiąże się z określonym ryzykiem.

Sedno koncepcji Just in time stanowi ekonomika czasu, a zatem rozpatrywanie decyzji organizatorskich i zarządczych z punktu widzenia kosztów ze szczególnym uwzględnieniem wysokości zamrożonego kapitału obrotowego i szybkości jego obiegu. Chodzi tu bowiem o całościową optymalizację czasu realizacji zamówień klientów z punktu widzenia celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Oszczędność czasu (kosztów) w jednym obszarze (np. w zaopatrzeniu) może doprowadzic do wzrostu kosztów w innym obszarze (np. w produkcji) i, gdy obniżka nie równoważy wzrostu, do zwiększenia całkowitych kosztów wyrobu.

Należy również łącznie rozpatrywać: czas, ilość, asortyment i miejsce. Chodzi bowiem o to, aby przygotowanie (dostarczenie, wyprodukowanie) właściwego produktu miało miejsce:

• w odpowiednim terminie (zaplanowanym przez właściwe służby, czy też uzgodnionym z klientem), tzn. ani za wcześnie, ani za późno;

• w odpowiedniej ilości (ustalonej zgodnie z przyjętymi algorytmami lub z klientem), tzn. ani za mało, ani za dużo;

• do odpowiedniego miejsca (stanowiska pracy w przedsiębiorstwie, wynikającego z przyjętej technologii czy uzgodnionego z odbiorcą - klientem).

Stosowanie metody Just in time przynosi przedsiębiorstwu następujące korzyści:

1. zmniejszenie niezbędnej powierzchni produkcyjnej,

• W tradycyjnej fabryce materiały przez większą część czasu "czekają" na swój proces produkcyjny jako zapasy lub produkcja w toku. Wymaga to dużej przestrzeni produkcyjnej związanej z przechowywaniem materiałów jak również z samym procesem produkcyjnym np. taśma produkcyjna wymaga zazwyczaj dużej hali. W JIT stanowiska grupuje się według podobieństwa: produktów, procesów produkcyjnych, montażu. Fabryki są mniejsze i wydajniejsze

Rozwiązanie firmy swisslog dla fabryki realizującej wspólny projekt mercedesa i swatcha, czyli małego smarta we Francji. Lokalizacja zakładów kooperantów w pobliżu głównego producenta umożliwia ich połączenie wspólnym systemem transportowm z linią montażową. Źródło: [Materiały informacyjne firmy SWISSLOG]

W  systemie JIT wyróżnia się jeszcze wiele innych cech - bezpośrednio ze sobą związanych. Fakt braku zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w idealnym stanie tzn. nie może się on zepsuć. Dokonuje się więc prewencyjnych napraw i wielu przeglądów. Pracownicy, którzy obsługują maszyny nie narzekają na rutynę typową dla taśmy. Wręcz przeciwnie - są zmuszeni do wielofunkcyjności, ciągłego doskonalenia i podnoszenia swoich umiejętności oraz otwartego myślenia. To właśnie pracownicy rozwiązują wspólnie problemy, wspólnie doskonalą proces produkcyjny i podnoszą jakość. Wyróżniającą cechą systemu jest bardzo wysoki poziom współpracy i jedność zespołu.

1. obniżenie kosztów sterowania procesami produkcji,

2. zwolnienie części kapitału obrotowego przeznaczonego dotychczas na finansowanie zapasów,

3. zwiększenie produktywności zapasów.

Powodzenie wdrożenia systemu Just in time uzależnione jest od spełnienia wielu warunków, do których zaliczyć trzeba:

1. motywację ekonomiczną pracowników oraz wzajemne zaufanie kierowników i robotników,

2. wszechstronne kwalifikacje robotników, pozwalające na dużą elastyczność w opracowywaniu i korygowaniu harmonogramów produkcji,

3. wysoką jakość produkcji,

4. masową skalę produkcji i znaczną złożoność wyrobów,

5. wzrost wydajności pracy,

6. poprawa jakości produkcji przez inspekcje zapobiegawczą realizowaną przez wszystkich pracowników linii produkcyjnej. Taka forma kontroli jest również określana mianem totalnej kontroli jakości TQC. Koncepcja ta zakłada, że każdy pracownik jest kontrolerem jakości na swoim stanowisku pracy,

7. minimalizacja wszelkich strat czasu w trakcie procesów wytwórczych, do których zalicza się:

• straty z tytułu przedterminowego zgromadzenia materiałów, wcześniejszego niż planowano uruchomienia produkcji i wytworzenia wyrobu znacznie przed terminem uzgodnionym z klientem,

• straty z tytułu oczekiwania produktu (materiału, części, wyrobu) na zwolnienie stanowiska, transport, dokumentację, itp.,

• straty w procesie magazynowania, począwszy od dostawy materiałów, poprzez produkcję w toku, aż do magazynowania wyrobów gotowych,

• straty spowodowane niewłaściwym i zbędnym przemieszczaniem się pracowników oraz wykonywaniem niepotrzebnych czynności,

• straty z tytułu produkcji wybrakowanej.

Przed podjęciem decyzji o wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo systemu Just in time należy rozważyć jej zasadność. Warto zadać sobie pytanie, czy Just in time jest właściwą strategią dla danego przedsiębiorstwa działajęcego w określonych warunkach rynkowych oraz w którym segmencie rynku powinno się ją zastosować. Istotne jest również, jaki poziom obsługi klienta chcemy zapewnić w poszczególnych segmentach rynku i w jaki sposób i za pomoca jakich narzędzi będziemy mierzyć efekty działania systemu.

Wprowadzenie systemu Just in time jest przedsięwzięciem bardzo kosztownym, dlatego należy rozważyć, czy korzyści płynące z jego zastosowania zrekompensują ogromne koszty jego wdrożenia. W tym celu należy przeprowadzić badania dotyczące konkurencji na danym rynku. Należy zbadać jej nasilenie i strategię, aby stwierdzić, czy nie istnieją tańsze sposoby poprawienia swojej pozycji rynkowej. Trzeba też ustalić, czy system Just in time będzie pasował do obecnych i długookresowych planów przedsiębiorstwa. Warto przy tym pamiętać, że system Just in time jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkujących wyroby o bardzo dużym stopniu zaawansowania technologicznego, gdzie możliwe jest wystandaryzowanie produkcji. Wymaga on również stosunkowo stabilnego popytu na produkty przedsiębiorstwa.

Wprowadzenie Just in time do przedsiębiorstwa wymaga uprzednich prac przygotowawczych, mających zapewnić powodzenie tego przedsięwzięcia. Bardzo istotną kwestią jest przygotowanie i przekonanie pracowników o słuszności wprowadzenia systemu Just in time. Bez poparcia pracowników wszystkich szczebli i ich przeświadczenia o słuszności projektu prawdopodobieństwo powodzenia przedsięwzięcia jest bardzo małe. Jest to czynnik często lekceważony i w rezultacie prowadzący do niepowodzenia podjętych działań.

Poszczególne sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa muszą być przygotowane do wymagań systemu Just in time jeszcze przed jego wprowadzaniem. Należy rozwiązać kwestie zbyt dużej liczby dostawców, niezadowalającej jakości dostaw, zarządzania i kontroli zapasów, komunikowania się z kooperantami, rozplanowania i wyposażenia zakładów produkcyjnych i składów, funkcjonowania systemu informacyjnego, itp.

Dla potrzeb zaopatrzenia należy dokonac oceny działalności własnych dostawców i określić kryteria ich wyboru do dalszej współpracy. Powinno się także ustalić zasady dalszej kooperacji z dostawcami i opracować sposoby wysyłania zamówień.

W planie transportowym należy uwzględnić poziom usług oferowanych przez obecnych przewoźników, z którymi współpracuje firma, kryteria ich selekcji oraz opracować metody wzajemnego komunikowania się.

Składy, które w systemie Just in time mają służyć raczej konsolidacji i konfekcjonowaniu niż składowaniu, powinny być zaopatrzone w odpowiednie urządzenia i przygotowane do właściwej obsługi przesyłek. Konieczne jest również opracowanie systemu informacyjnego przedsiębiorstwa.

Wszelkie działania logistyczne powinny być skoncentrowane w jednej komórce i traktowane całościowo. Wymaga to uporządkowania spraw organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Kiedy przedsiębiorstwo jest już organizacyjnie przygotowane do przyjęcia systemu Just in time, można rozpocząć powolne wdrażanie. Powinno się to odbywać stopniowo, z zachowaniem określonej kolejności. Rozpoczyna się od ostatniego ogniwa produkcyjnego. Powinno dążyć się do stopniowej likwidacji wahań w wielkości dziennej produkcji, wprowadzać standardowe kontenery ułatwiające stabilność produkcji, skracać czas przestrajania maszyn na liniach produkcyjnych.

Następnie system powinien stopniowo być rozszerzany na wcześniejsze ogniwa produkcji. Dąży się wówczas do skracania długości cykli produkcji i dostosowania ich do ostatniego ogniwa. Zapasy są przenoszone z magazynu na teren fabryki, umieszczane przy stanowiskach pracy i stopniowo redukowane.

Dopiero w końcowej fazie wprowadzania systemu Just in time jest on rozszerzany na dostawców. Wynika to z konieczności uprzedniej stabilizacji zamówień producenta. Należy zobowiązać dostawców do dostarczania przesyłek kilka razy dziennie. Likwiduje się również stopniowo zapasy materiałów, części i komponentów otrzymywanych od nich. Ważne jest, aby udzielać dostawcom pomocy w dostosowywaniu się do nowego systemu pracy, a nie przerzucać na nich całego ciężaru zmian. Istotne jest również, aby po wprowadzeniu Just in time nie zapomnieć o ciągłym monitorowaniu go oraz opracowywaniu programu dla ciągłego jego doskonalenia.

Według Japończyków kluczem do redukcji zapasów jest spojrzenie na dostawców jako na partnerów w procesie produkcji. Na tej podstawie przyjęli oni 10 zasad zarządzania zapasami:

1. Dostawcy są zachęcani do lokowania swoich firm blisko odbiorcy, co redukuje koszty transportu i czas dostawy.

2. Dostawy są realizowane w małych partiach, a wysyłki są częste - kilkakrotnie w ciągu dnia.

3. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca, który zobligowany jest je tworzyć.

4. Obowiązuje generalna reguła - raczej jeden dostawca niż dwóch lub więcej.

5. Dostawca będący dla firmy - klienta jedynym źródłem części, podzespołów lub produktów cieszy się u niego większymi względami pozwalającymi mu rozwijać biznes.

6. Dostawcy z większymi uprawnieniami mogą często sami redukować swoje własne dostawy i koszty zapasów.

7. Być wybranym jako jedyne źródło dostawy oznacza uzależnić od siebie sukces firmy-odbiorcy. Dostawcy muszą więc oferować możliwie najniższe ceny, wysoką jakość i szybko odpowiadać na potrzeby produkcyjne.

8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego i finansowego wsparcia firmom-dostawcom, umożliwiając ich rozwój i zapewniając sobie w ten sposób wysoką jakość, niskie koszty dostaw części lub produktów.

9. Jakość jest wymagana, a nie sprawdzana przez odbiorców. Jakość części i produktów jest wymagana przez odbiorców i osiągana przez dostawców, ponieważ istnieje ścisłe ekonomiczne uzależnienie dostawców i odbiorców i nie ma zapasów na powtarzanie produkcji.

10. Między firmą-odbiorcą, a jej dostawcą istnieje ścisła więź, wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji, koordynacji i pełnego zaufania.

Obie strony zdają sobie sprawę z tego, że płyną "w tej samej łodzi".

Jednym z najbardziej znanych przykładów stosowania metody Just in time są zakłady Toyoty. Wykorzystując system Just in time, zakłady Toyoty zredukowały swój czas produkcji z 15 dni do 1 dnia. Po dziesięciu latach funkcjonowania tego systemu produktywność pracy wzrosła o ponad 40%. Inne japońskie przedsiębiorstwa produkujące samochody, motocykle i produkty elektroniczne osiągnęły podobne rezultaty.

Rezultaty osiągnięte przez przedsiębiorstwa japońskie wykorzystujące metode JIT

Wyszczególnienie	Części samochodowe	Elementy elektryczne	Wyroby elektroniczne	Motocykle
Okres działania systemu Just in time (w latach)		3	3	4	2
Poziom zapasów produkcji w toku (poziom wyjściowy =100%)		45	16	30	20
Czas produkcji (poziom wyjściowy = 100%)		40	20	25	50
Przyrost wydajności pracy w %		50	80	60	50

Wprowadzenie Just in time jest jednak procesem kosztownym i pracochłonnym, a zwrot poniesionych nań wydatków jest możliwy dopiero po kliku latach. Należy również pamiętać o tym, ze system Just in time jest niezwykle wrażliwy na wszelkie zmiany uregulowań zewnętrznych. Opóźnienie dostawy spowodowane stanem dróg czy niesolidnością dostawcy może spowodować ogrmone straty. Dlatego jego stosowanie jest możliwe tylko w określonych warunkach. Nie jest to również system uniwersalny dla każdego typu przedsiębiorstw. Najlepiej funkcjonuje on w przedsiębiorstwach o dużej produkcji wyspecjalizowanych wyrobów (przemysł motoryzacyjny, elektroniczny).

W naszych krajowych przedsiębiorstwach koncepcja Just in time jest rozumiana w sposób uproszczony. Uważa się bowiem często, że aby wdrożyć koncepcję Just in time do praktyki, wystarczy zawierać z dostacami umowy na określone, odpowiednio dobrane pozycje dostaw w taki sposób, aby dostawy te przebiegały dokładnie według ustalonego wspólnie harmonogramu. Nie bierze się jednak na ogół pod uwagę, że zmiana warunków i terminów realizacji zadań produkcyjnych we własnym przedsiębiorstwie może spowodować daleko idące rozejście się ustalonych w harmonogramie terminów dostaw oraz terminów przebiegu u odbiorcy zadań opartych na tych dostawach.

W jednym z polskich przedsiębiorstw wdrożono, dla wybranych rodzajów dostaw, system oparty, zdaniem jego twórców, na koncepcji Just in time. Skarżono się jednak, że w toku realizacji dostaw objętych tym systemem omijają one wprawdzie magazyn zaopatrzenia, następnie jednak zatrzymują się przed podjęciem czynności produkcyjnych związanych z ich przetwarzaniem bądź stosowaniem i tworzą w ten sposób zapasy w sferze produkcji. Nadchodzą one bowiem wprawdzie zgodnie z ustalonym z odbiorcą harmonogramem, ale nie zawsze zgodnie z podejmowanymi zadaniami produkcyjnymi, których terminy ulegają przesunięciu. Koncepcja Just in time koncentruje uwagę na likwidowaniu przyczyn zakłócających terminowość dostaw zarówno w ramach własnego przedsiębiorstwa, jak i poza nim.

Polska firma działająca zgodnie z koncepcją „Just In Time”

 Firma MEGA działa na rynku paliw płynnych od 1995 roku. Oferuje możliwość zaopatrywania w olej napędowy, opałowy i inne produkty po korzystnych cenach. Produkty charakteryzują się bardzo dobrą jakością i spełniają wymagane normy. Firma jest skłonna do prowadzenia indywidualnych negocjacji dotyczących warunków płatności (np. przedłużone terminy płatności), poziomu cen, sposobu i terminu dowozu paliwa przez nasze cysterny.

Firma działa na rynku paliw na obszarze województwa śląskiego i opolskiego, Posiada ustaloną renomę i opinię solidnego partnera.

    Klientami firmy były m. in. przedsiębiorstwa pracujące na terenie budowy fabryki Opla w Gliwicach:

• "Keller"

• "Bumex"

• "PORR"

• "Mostostal Zabrze" S.A.

• "PEMUG"

    Firma dostarczała olej napędowy dla firm pracujących na terenie budowy hipermarketów, takich jak:

• Tesco

• M1

• Carrefour

• Auchan

    Firma jest także dostawcą oleju napędowego dla sprzętu budowlanego pracującego przy budowie autostrady A4, a także w innych miejscach budowy. Działalność taka jest podstawową specjalnością firmy. MEGA dysponuje autocysternami o pojemności 5200 litrów, wyposażonymi w układy dystrybucyjno - pomiarowe z automatycznymi pistoletami. Cysterny nie muszą podjeżdżać do tankowanej jednostki sprzętowej, dzięki wyposażeniu w długie na 25 metrów węże zatankują nawet trudnodostępny sprzęt budowlany. Sprzęt techniczny spełnia rygorystyczne wymagania bezpieczeństwa i jest na bieżąco kontrolowany i unowocześniany. Dystrybutory są zalegalizowane przez Urząd Miar.

Firma Mega działa w systemie Just-in-Time.

Przykład pokazuje, że poza firmą MEGA przedsiębiorstwa zamawiające usługę muszą działać w części zgodnie z koncepcją „Just in time”. Trudno się dziwić, wyobraźmy sobie ile wynosiłyby koszty tankowania maszyn i samochodów znajdujących się na placu budowy.

Podsumowanie i ocena koncepcji JIT

Koncepcja JIT umożliwia menedżerom ds. logistyki zmniejszenie kosztu jednostkowego oraz poprawę poziomu obsługi klienta. Z uważnej analizy rozwiązań reaktywnych koncepcji JIT wynika, że są one podobne do takich podstawowych systemów reaktywnych, jak ekonomiczna optymalna wielkość zamówienia, jakie należy jednorazowo złożyć u dostawcy (economic order quantity, EOQ) i stała wielkość zamówienia, gdyż system JIT jest wrażliwy na popyt.

Główna różnica między koncepcją JIT a koncepcjami bardziej tradycyjnymi polega na tym, że w koncepcji JIT dąży się do skrócenia i stabilizacji cyklów realizacji zamówienia (czasu dostaw) oraz zminimalizowania lub wyeliminowania zapasów. W rezultacie firma oszczędza dzięki ograniczeniu nakładów na zapasy w dolnej części rurociągu logistycznego i skupia się na poprawie reaktywności i elastyczności swojego systemu. W sytuacji idealnej zastosowanie systemu just-in-time pozwala na takie zsynchronizowanie systemu, że jego funkcjonowanie nie jest już uzależnione od zapasów zgromadzonych w różnych strategicznych punktach w systemie logistycznym.

Przy wdrażaniu systemu JIT duże znaczenie ma również efektywność i niezawodność procesów wytwórczych. Ponieważ systemy JIT wymagają dostarczania części i podzespołów we właściwym czasie i miejscu, są one w dużej mierze uzależnione od trafności prognoz popytu na wyroby gotowe. Ponadto punktualne działanie systemu wymaga efektywnych i niezawodnych systemów komunikacji i informacji, a także wysokiej jakości obsługi transportowej.

Literatura:

1. “Jak wykorzystać koncepcję Just in Time”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5/95r. s.112-114

2. Jedliński M. "Czynnik czasu a koncepcja logistycznych działań przedsiębiorstwa transportowego”, ZN Uniwersytetu Szczecińskiego nr 130/1994r. s.175-179

3. Kempny D. “Just in Time - system doskonałej kontroli zapasów”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9/96r. s.189-190

4. “Koncepcja Just in Time - zasady i praktyka stosowania”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 4/95r. s.76-79

5. Krzyżaniak S., Twaróg J. “Metoda Just in Time - idea, wdrażanie, efekty”, Problemy magazynowania i transportu nr 4/92r. s.14-16

6. Laskowska A. "Just in Time - koncepcja zwiększająca konkurencyjność przedsiębiorstwa", Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 6/95r. s.129-133

7. Piniecki R. “System produkcji Just in Time - korzyści i uwarunkowania”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 7-8/95r. s.163-165

8. Sarjusz-Wolski Z. “Dostawy `dokładnie na czas' w praktyce”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 12/92 s.218-225

9. Witkowski J. “Dlaczego logistyki należy uczyć się od Japończyków?”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 3/97r. s.49-51

10. Woźniak H. "Zaopatrzenie zsynchronizowane z produkcją", Problemy magazynowania i transportu nr 4/92r. s.7-10

11. Cole J.J., Bardi E.J., Langley Jr. C.J. - „Zarządzanie Logistyczne” PWE Warszawa 2002 s. 122-127

Elementy

Podzespoły

Produkcja w toku

Wyroby gotowe

Wyroby gotowe

Wyroby gotowe prognozowanie popytu

Tłoczenie

Ssanie

Dostawcy

Fabryka

Magazyn fabryki

RCD2

RCD1

D4

D3

D2

D1

Klienci

Regionalne centra dystrybucji

JIT

DOSTAWA PARTNERSKA

JIT

DOSTAWA PARTNERSKA

PRODUKT ZINTEGROWANY

GOTOWY

JIT

DOSTAWA PARTNERSKA

---