Zarządzanie - polega na wykonywaniu określonych zadań przez zespoły pracowników.

W procesie zarządzania występują:

1. przełożeni , wykonują funkcje kierownicze.

2. podwładni.

Funkcje kierownicze to:

• planowania

• organizowanie

• rozkazywanie

• koordynowanie

• kontrolowanie.

Zadania w procesie zarządzania mają charakter:

1. techniczny

2. finansowy

3. handlowy

4. ubezpieczeniowy

5. księgowy

6. administracyjny.

Zarządzania jako proces podejmowania decyzji kierowniczych odbywa się permanentnie, czyli w sposób ciągły. Szczególnie ma to zastosowanie w zarządzaniu zasobami ludzkimi i materialnymi, w celu realizowania zadań organizacji.

Zarządzanie występuje łącznie z funkcjami kierowniczymi, celem działania oraz zasobami stojącymi do dyspozycji zarządzającego.

Powinien on mieć oprócz stosownej wiedzy, zdolności koncepcyjne i umiejętności porozumiewania się i współpracy z ludźmi.

Podstawowym narzędziem zarządzania jest strategia:

1. określająca spójny i celowy zbiór decyzji oraz działań realizowanych w określonym czasie;

2. kompletny plan określający decyzje, które będą podejmowane w każdej zaistniałej sytuacji

3. przeanalizowanie aktualnej sytuacji i zmian

4. ciąg decyzji, które określają zachowanie przedsiębiorstwa w pewnych przedziałach czasu

5. określenie głównych długofalowych celów przedsiębiorstwa wraz z alokacją zasobów niezbędnych dla realizacji celów

6. zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych

7. formułowanie misji, zamierzeń oraz celów organizacyjnych, polityki i programów ich osiągania oraz metod niezbędnych do wdrażania tych zamierzeń.

Konkretna strategia powinna być:

• wewnętrznie spójna i zgodna

• określająca wyraźnie horyzont czasowy

• zgodna z otoczenie

• wykonalna

• odpowiednia do dostępnych zasobów (finansowych, rzeczowych i ludzkich)

• określająca poziom ryzyka.

Strategia nie jest:

1. programem działań dostosowawczych

2. planem liczbowym i treningowym

3. zbiorem intencji i życzeń

4. zbiorem idei i koncepcji realizowanych w wąskim gronie.

Wspólne elementy wszystkich strategii to:

• ukierunkowanie na intensywny rozwój

• dalekosiężny i długofalowy horyzont działania

• kompleksowy charakter decyzji strategicznych.

Strategia uwzględnia:

• cele, ich modyfikację w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu,

• określa zasoby i środki niezbędne do realizacji postawionych celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania otoczenia dla zapewnienia korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Strategia stanowi pewną dbałość o przyszłość zawierającą reguły postępowania dzięki, którym menedżerowie wybierają i podejmują określone działania, aby zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów.

W procesie formułowania strategii należy uzyskać odpowiedź na 4 pytania:

1/ jaką pozycję zajmuje aktualnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe;

2/ jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości przedsiębiorstwo i jakie chce osiągnąć cele w okresie strategicznym;

3/ co utrudnia przedsiębiorstwu aktualnie i co może utrudniać w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji;

4/ co powinno i co musi być zrobione ażeby przesunąć się w pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną.

Zawartość treści pojęcia ,,Strategia'' nie jest czymś stałym, lecz zmienia się w miarę jak zmienia się środowisko społeczno-gospodarcze.

Dobrze sformułowana strategia przedsiębiorstwo sprzyja - maksymalizowaniu wykorzystania szans i silnych stron przedsiębiorstwa z jednoczesnym minimalizowania wpływów zagrożeń oraz neutralizację i likwidację słabych stron przedsiębiorstwa.

Opracowanie strategii zarządzania przedsiębiorstwa przebiega następująco:

1. dokonuje się oceny ogólnego stanu otoczenia przedsiębiorstwa, a w tym:

• zasad działalności gospodarczej

• funkcjonujących regulacji prawnych

• rynków zbytu

• rynków zaopatrzenia

• analizy zapotrzebowania społecznego

• dokonuje się oceny zasobów wewnętrznych uwzględniając:

• stan i strukturę podstawowych kapitałów i funduszy

• technikę i technologię

• kwalifikację personelu

• analizę środków trwałych

• oceny bezpośrednich związków z otoczeniem w zakresie:

• kooperacji

• dostawców

• pozostałych producentów danej gałęzi, branży, sektora warz z ich potencjałem i możliwościami

• analiza i ocena zagrożeń oraz możliwych korzyści płynących z otoczenia

• analiza oraz ocena silnych i słabych stron przedsiębiorstwa

• analiza celów przedsiębiorstwa

• określenie zapotrzebowania rynku wewnętrznego oraz szans funkcjonowania na rynku zagranicznym

• opracowanie alternatyw strategicznych

• wybór strategii oraz metod jej realizacji

• organizacje procesu realizacji strategii oraz transpozycja i koncentracja środków na wybranym kierunku działania

• przeciwdziałanie potencjalnym materialnym, produkcyjnym i rynkowym zagrożeniom oraz wykorzystywanie potencjalnych szans otoczenia

• adaptacja eksploatacyjna

• adaptacja strategiczna nakierowana na oddziaływanie na otoczenia oraz rekonstrukcję zasobów.

Czynnikami determinujące silne i słabe strony przedsiębiorstwa to rzeczywista sytuacja firmy w otoczeniu oraz sytuacja wewnętrzna odnosząca się do programu produkcyjnego i programu rozwojowego warz z innowacyjnością.

Utworzona strategia powinna wykazywać:

• stałą dbałość o korzystne dla przedsiębiorstwa stosunki z otoczeniem

• wprowadzać konieczne wewnętrzne zmiany wynikające z sygnałów i wymagań otoczenia

• określać poziom niepewności funkcjonowania i ogólne warunki podejmowania konkretnych decyzji kierowniczych.

W tworzeniu skutecznej strategii uwzględnia się:

• preferencje klientów w zakresie produktu i jakości

• sposobu obsługi

• wymaganej ceny.

Proces tworzenia opiera się o następujące elementy:

• nabywców

• konkurentów

• jakość

• usługi

• zasoby niematerialne

• koszty

• unikalność.

Skuteczna strategia przedsiębiorstwa powinna zawierać wszystkie elementy, które w najbliższym czasie będą decydować o efektywnym działaniu.

Praktycznym wypełnieniem zarządzania strategicznego jest polityka strategiczna przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem polityki jest przekładanie na język praktyki zasad zarządzania strategicznego.

Dotyczy on:

• formułowania misji przedsiębiorstwa, jego celów, które wyrażają: tożsamość i wizję;

• określania zakresu działalności przedsiębiorstwa, ustalanie wewnętrznych relacji między elementami tego zakresu a otoczeniem;

• ustalanie reguł efektywności, alokacji i wykorzystania potencjału wytwórczego i społecznego danego przedsiębiorstwa (wzorce i zachowania);

• opracowanie reguł działania dotyczących kształtowania podstawowych oddziaływań zarządczych takich jak:

• stopień centralizacji

• decentralizacji

• motywacji menedżerów

• sposobów oceny jednostek i zespołów

• określania założeń współdziałania z otoczeniem, a zwłaszcza wzorców umożliwiających przekładanie dalekosiężnych planów współpracy na bieżące decyzje

• zachowania się przedsiębiorstwa w trudnych sytuacjach, w których konieczne jest reformowanie jego polityki (przeorientowanie strategiczne).

Zarządzanie strategiczne związane jest z realizacją 3 podstawowych zadań:

1. w zakresie ciągłego badania otoczenia dla identyfikacji analizy trendów i zmian, które mogą stanowić szanse lub zagrożenia

2. analizowanie silnych i słabych stron organizacji dla identyfikacji potencjalnych i rzeczywistych możliwości

3. wybór oraz realizacja strategii.

Zarządzanie strategiczne wprowadza plany dotyczące realizacji zadań, a mających istotne znaczenie dla bytu przedsiębiorstwa.

Ważną rolę odgrywa:

• zrozumienie pozycji przedsiębiorstwa w przyszłym otoczeniu

• ocena i ustalenie, gdzie przedsiębiorstwo może i chce się znajdować

• przeprowadzenie odpowiednich zmian.

Zarządzenie strategiczne w przedsiębiorstwie funkcjonuje wspólnie z systemem wartości obowiązujących w danej firmie. Sprowadza się to do kreowania przyszłości przedsiębiorstwa poprzez:

• posiadanie założeń strategicznych

• myślenie strategiczne przy rozwiązywaniu pojawiających się problemów

• przeglądy rozwoju organizacji

• budowanie klimatu organizacyjnego sprzyjającego adaptacji nowego sytemu wartości.

Przedsiębiorstwo dostosowując się do zmienionych warunków burzliwego otoczenia , powinno realizować koncepcję określaną SYMBOLEM ,, 4 F'':

1 F -- posiadanie przez przedsiębiorstwo koncepcji działalności i zarządzania nimi

2 F - osiąganie prymatu w zmianach i odpowiedziach na wezwania otoczenia

3 F - szybkie dostosowywanie struktur, procedur, personelu i realizacji z otoczeniem

4 F - elastyczność w myśleniu i działaniu.

Zarządzanie strategiczne jako portfel zasad i sposobów działania odpowiadający orientacji globalnej przedsiębiorstwa jest następujące:

1 POZIOM - OTWARTOŚĆ

- na tym poziomie realizuje się zadania respektowanie zasad:

• traktuje się otoczenie jako wspólne miejsce do zaopatrywania się, produkcji i handlu

• następnie uznawanie za najskuteczniejsze kontakty bezpośrednie i niesformalizowane

• przyjmowanie, że wzajemne zaufanie jest najlepsze dla wyników niż najbardziej sprawne systemy organizacji

2 POZIOM - KOMPLEKSOWOŚĆ

• rozwiązywanie problemów stanowi istotę zarządzania;

• organizację traktuje się jako część otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń oraz determinuje osiąganie efektów;

• przyjmowane, że dla rozwoju przedsiębiorstwa równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych jak i rozwój personelu

3 POZIOM - ORIENTACJA NA PRZYSZŁOŚĆ

• zarządzanie oparte jest na wizji przyszłości, rozwiązywanie aktualnych problemów następuje z punktu widzenia przyszłości

• przyznaje się pierwszeństwo rozwojowi przed dążeniem do przetrwania

4 POZIOM - KREATYWNOŚĆ

• zagospodarowanie jakości posiadanego zasobu kapitału ludzkiego jest ważniejsze od zasobów rzeczowych

• kładzie się nacisk na poszukiwanie i wspieranie liderów

• rozwija w personelu poczucie potrzeby osiągania i sprawdzenia się w pracy

5 POZIOM - ORIENTACJA NA WYNIKI

• uzyskiwanie i poszerzanie formalnych i kompetencji przez poszczególne zespoły

• przyjmowanie uzyskanych wyników za podstawowe kryterium oceny

• pokładanie nacisku na działalność

6 POZIOM - WSPÓŁDZIAŁANIE

• poszukiwanie partnerów do współdziałania

• negocjowanie i uzyskiwanie porozumień oraz orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie nie zaś na zapewnienie dominacji, albo ochronę zajmowanej pozycji.

ETAPY ROZOWOJU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO są następujące:

1. planowanie finansowe, którego głównym celem jest opracowanie pozycji w zakresie: wpływów i wydatków na przyszły rok, opracowanie budżetu rocznego oraz kontrola operacyjna i skupienie analiz na funkcjach organizacyjnych;

2. planowanie długookresowe- koncentruje się głównie na ulepszaniu stosowanych metod prognozowania przy założeniu, że można dokładnie przewidzieć przyszłość. Na tym etapie dokonuje się analizy zależności od środków oraz wykonuje się prognozy wieloletnie.

3. Planowanie strategiczne nastawione na zewnątrz przedsiębiorstwa obejmuje: pogłębioną analizę tendencji rynkowych i otoczenia oraz analizuje się zachowania konkurentów

4. Zarządzanie strategiczne powalające w pełni wykorzystać strategiczne możliwości przedsiębiorstwa poprzez ustalenie wizji rozwoju przedsiębiorstwa, precyzyjnie zdefiniować ramy strategii stosując różnorodne metody analiz strategicznych. Na tym etapie dostosowuje się strukturę przedsiębiorstwa do przyjętej strategii.

Zarządzanie strategiczne zawiera w sobie określenie sensu istnienia przedsiębiorstwa, jego celów politycznych, wdrażania odpowiednich strategii i stosowanie metod zmierzających do realizacji celów.

Zarządzanie to jest ukierunkowane:

1. wizją i wzorem w zakresie celów i samoidentyfikacji przedsiębiorstwa

2. kompleksową orientacją w myśleniu, decyzjach i działaniu

3. dialogiem ze wszystkimi grupami podmiotów, jakie są w gestii zainteresowania przedsiębiorstwa.

Zarządzanie strategiczne zawiera w sobie: proces formułowania strategii i planowanie strategiczne.

Proces zarządzania strategicznego składa się z ośmiu segmentów:

1. SEGMENT - definiowanie misji organizacji ustanowienie wartości, sposobów mierzenia oraz wskazywanie kierunków działalności oraz sposobów ich prowadzenia

2. SEGMENT - formułowanie polityki działania, w której uwzględnia się ogólne wskazówki działania wyznaczające wewnętrzne ramy, które dotyczą: celów oraz selekcji zamierzonych działań strategicznych

3. SEGMENT - ustalenie celów długo i krótkoterminowych. Długoterminowe cele wyszczególniają pożądane wyniki w zakresie realizacji misji i wychodzą poza bieżący rok podatkowy. Krótkoterminowe cele dotyczą zadań postawionych do wykonania w okresie 1 roku lub krótszego.

4. SEGMENT - identyfikowanie strategicznych alternatyw, które odnoszą się do dostępnych dla przedsiębiorstwa opcji w osiąganiu celów długo i krótkookresowych

5. SEGMENT - selekcja strategii, czyli wybieranie szczególnej strategii (jednej) albo zbioru strategii, które chce się realizować, aby osiągnąć wszystkie zamierzone cele.

6. SEGMENT - rozwijanie struktury organizacyjnej, poprzez zmiany zachodzących relacji władzy przedsiębiorstwa i jej jednostek strukturalnych

7. SEGMENT - zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa - dotyczy to działania w kierunku zapewnienia, że działalności niezbędne do wprowadzenia strategii są wykonywane efektywnie

8. SEGMENT - monitoring efektywności strategii w osiąganiu celów przedsiębiorstwa. Ma on na celu ustalenie, czy założona strategii umożliwia przedsiębiorstwu osiąganie celów.

Proces planowania strategicznego składa się z:

• ustalania celów

• określenia istniejącej sytuacji

• określenia czynników pomagających i przeszkadzających w osiąganiu celów

• opracowanie sposobów działania.

Planowanie z każdej strategii musi być oparte na:

1. analizie otoczenia

2. analizie wewnętrznych możliwości oraz ich granic.

Generalnie planowanie strategiczne składa się z 5 elementów, a więc:

1. analizy otoczenia

2. analizy wnętrza przedsiębiorstwa

3. formułowania strategii konkurencji

4. wyboru strategicznego

5. strategicznego programu

ANALIZA OTOCZENIA

Jej zadaniem jest zbadanie występowania objawów zagrożeń ważnych dla aktualnej działalności przedsiębiorstwa. Analizie poddaje się otoczenie dalsze, którego charakterystyczną cechą jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwo nie ma możliwości zmienić tych warunków.

Warunki te to zjawisko, które przedsiębiorstwo jest zobligowanie (musi znać i przewidywać).

Otoczenie bliższe, czyli konkurencyjne lub makro - w skład wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne albo konkurencyjne.

Pomiędzy elementami tego otoczenia, a przedsiębiorstwo zachodzi sprzężenie zwrotne, czyli raz ono działa na otoczenie a z drugiej strony otoczenie działa na przedsiębiorstwo.

Występują metody analiz otoczenia:

1. koncepcja wielorakich możliwości, która oparta jest na jednej wersji strategii rozwoju

2. koncentracje scenariuszowe, przyjmuje się wiele wersji scenariuszy opisujących sytuację jakie będą w przyszłości funkcjonować.

W ramach tych dwóch koncepcji stosuje się metody:

1. ekstrapolacji trendów - polega to na przyjęciu, że dane zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się w sposób podobny jak dotychczas;

2. delficką zwana też opiniami ekspertów (przeważnie 15 ekspertów), którzy wydają stosowne opinie na temat przewidywania występowania pewnych zjawisk;

3. strategiczna analiza luki - bada dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania dostosowania do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian;

występują trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem opowiadającego mu procesu wewnątrz przedsiębiorstwa:

a) luka dotyczy zgodności, gdy oba kierunki są zbliżone lub identyczne

b) luka dotyczy nadmiaru, czyli ma miejsce gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej aniżeli w otoczeniu

c) luka niedoboru, trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż w otoczeniu.

Analizę tę wykorzystuje się do oceny trendów w zakresie: zasobów, zmian asortymentowych, dostępności środków finansowych, rozwoju technologii i skutków inwestowania.

4. metody scenariuszowe - są tu trzy grupy:

I grupa - scenariusze możliwych zdarzeń

II grupa - scenariusze symulacyjne

II grupa - scenariuszy stanów toczenia i procesów zachodzących w otoczeniu.

Analiza otoczenie konkurencyjnego określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonym sektorze bądź rynku wyrobów.

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. jaka jest atrakcyjność danego sektora i jakie stwarza on szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa ?

2. które sektory w jakich działa przedsiębiorstwo oferują lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju ?

3. jakie nowe atrakcyjne sektory mogą pojawić się w przyszłości, do których mogłoby wejść dane przedsiębiorstwo i jakie będą się z tym wiązać koszty ?

Czynniki kształtujące sytuację wewnątrz sektora to :

• oddziaływanie dostawców

• oddziaływanie nabywców

• natężenie rywalizacji między konkurentami

• potencjalne podmioty, które mogą pojawić się w sektorze oraz pojawienie się substytutów.

Wejście do sektora zależy od występujących barier, do których zliczamy:

1. ekonomię skali

2. zróżnicowanie wyrobów

3. potrzeby kapitałowe

4. dostęp do kanałów dystrybucji

5. sytuacja kosztowa niezależna od skali

6. polityka państwa

7. działania odwetowe konkurentów

8. doświadczenie

9. ceny.

Rywalizacja między konkurentami jest wynikiem wzajemnego oddziaływania czynników strukturalnych, liczebności konkurentów, wysokich kosztów stałych, barier wyjścia i barier wejścia.

W analizie otoczenia konkurencyjnego stosuje się następujące metody:

• analiza atrakcyjności sektora według Portera

• punktowa ocena atrakcyjności sektora - polegające na tym, że poszczególnym czynnikom przyporządkowuje się odpowiednie wagi punktowe

• metoda mapy grup strategicznych

• metoda krzywej doświadczeń.

ANALIZA WNĘTRZA PRZEDSIĘBIORSTWA

Jej zadaniem jest określenie sytuacji wewnętrznej poprzez identyfikację sił i słabości w przekroju fundamentalnych grup zasobów albo głównych funkcji przedsiębiorstwa.

Główne zasoby to :

• kapitał ludzki

• zasoby techniczne, handlowe (jak sieć dystrybucji, różnorodność produktów i ich jakość)

• zasoby finansowe (struktura kosztów, gotówka, zdolność samofinansowania, zadłużenie itd.)

Główne funkcje przedsiębiorstwa to:

1 funkcja - marketing - przedmiotem analizy jest tutaj:

• asortyment

• jakość

• udział rynkowy

• cena

• rzetelność klientów

• jakość i koszty dystrybucji, reklamy i promocji.

2 funkcja - produkcja:

• zdolność produkcyjna

• jakość, koszt i czas wytworzenia

• lokalizacja jednostek wytwórczych

• efekty doświadczenia

• korzyści skali

3 funkcja - badanie i rozwój:

• rozwój producentów

• nowe wyroby

• potencjał badawczy

• posiadane świadectwa

4 funkcja - finanse:

• poziom zadłużenia

• poziom zapasów

• poziom zysku

• poziom kredytów

• źródło finansowania

• czysty stan majątkowy

5 funkcja - załoga :

• zdolności personelu

• jakość kadr kwalifikowanych

• polityka awansowania i nagradzania

• płace

• sposoby rekrutacji

6 funkcja - organizacja :

• struktura organizacyjna

• procesy administracyjne

• procesy kontroli

• proces podejmowania decyzji

• elastyczność organizacyjna.

Dla każdej z analizowanej funkcji dokonuje się porównania z warunkami i wymogami otoczenia rynkowego oraz oceny w kategoriach sił i słabości.

Istnieją następujące metody oceny potencjału strategicznego przedsiębiorstwa:

1. cykl życia produktu i technologii - jest podstawową techniką analizy strategicznej - pozwala na zbadanie wieku rynkowego produktu i technologii oraz na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i kreowaniem nowych wyrobów i produktów.

W tym zakresie (cykl życia produktu) występuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta oraz proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi i opracowaniem wprowadzenia na rynek.

Fazy życia produktu:

1. wprowadzenie wyrobu na rynek

2. wzrost sprzedaży produktu

3. dojrzałość i nasycenie rynku

4. spadek sprzedaży produktu i zchodzenie z rynku.

W zakresie życia technologii bada się zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Wyróżnia się trzy rodzaje technologii:

• technologię bazową - szerokodostępne są w sektorze ogólnie stosowane, posiadają małą i słabnącą wartość konkurencyjną

• technologie kluczowe - stanowią podstawę konkurencyjną wyrobów i są silnie chronione przez przedsiębiorstwo

• technologie eksperymentalne - o bieżącym niewielkim zastosowaniu, ale o potencjalnej przyszłości, podlegają ścisłej ochronie.

Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu.

2. metody portfelowe - dają możliwość precyzyjnej oceny sytuacji ko0nkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.

Przedmiotem są tu : produkty, rynki i technologie. Punktem odniesienia zaś określony konkurent albo cały sektor.

Najbardziej znane metody portfelowe to:

• macierz BCG

• model macierzy McKinsey

• macierz, cykl życia przemysłu

• portfel technologiczny.

3. analiza kluczowych czynników sukcesu

- służy do badania kondycji przedsiębiorstwa oraz jej zdolności do przetrwania i rozwoju.

Wybiera się pewna ograniczoną grupę kryteriów najważniejszych i decydujących o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwoju danego przedsiębiorstwa.

Na liście tej powinny znaleźć się takie kryteria, jak:

• pozycja na rynku

• pozycja w dziedzinie kosztów

• image przedsiębiorstwa

• umiejętności techniczne i poziom technologii

• rentowność i potencjał finansowy

• poziom organizacji i zarządzania.

4. analiza SWOT - kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia oraz wnętrza przedsiębiorstwa.

Oparta jest na schemacie klasyfikacji, w którym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa dzieli się na:

- zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa i mające charakter uwarunkowań

wewnętrznych

• oraz wywierające negatywne bądź pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo.

Analiza ta identyfikuje grypy czynników, opisuje ich wpływ na rozwój przedsiębiorstwa wskazuje możliwości osłabienia lub wzmacniania siły oddziaływania określając pozycję strategiczna przedsiębiorstwa.

Podstawowe pytania tej analizy dla potencjalnych mocnych stron:

• czy przedsiębiorstwo posiada znaczącą pozycję

• czy ma wystarczające zasoby

• czy dysponuje dobrymi strategiami funkcjonalnymi

• czy występuje brak silnej presji konkurencji

• jaką doświadczoną posiada kadrę kierowniczą.

W zakresie potencjalnych słabych stron:

• czy ma niską rentowność

• czy występują błędy we wdrażaniu strategii

• czy za mały jest potencjał wytwórczy

• czy występuje podatność na recesję i wahania koniunktury

• czy występuje wzrost sprzedaży substytutów.

FORMUŁOWANIE STRATEGII KONKURENCYJNEJ

Stosuje się trzy podstawowe podejścia do tworzenia strategii:

1. podejście przedsiębiorcze - opiera się na dominującej roli szefa zdolnego podejmować ryzykowne decyzje

2. podejście dostosowawcze - to takie, w którym ostateczny kształt programu rozwoju strategicznego pozostaje niedokończony, a warunki niepewności są likwidowane na bieżąco

3. podejście planujące - formułowanie strategii następuje w oparciu o sprawdzone empirycznie procedury i techniki projektowania.

Przy badaniu strategii rozstrzyga się następujące uwagi:

• strategia ma posiadać charakter formalny, co oznacza stosowanie stałych procedur zbierania i analizy danych o dostawcach, nabywcach, konkurentach obecnych i potencjalnych;

• strategię powinien tworzyć i wdrażać zespół międzyfunkcjonalny, czyli reprezentujący takie funkcje: zaopatrzenia, produkcję, technologię, finanse i sprzedaż

• musi występować koordynacja działania wszystkich uczestników tworzenia strategii.

Podstawowe elementy strategii:

1. domena działania

2. strategiczna przewaga

3. cele strategiczne

4. funkcjonalne programy działania.

Siłę i słabość konkurentów ocenia się według kluczowych dziedzin działalności i w określonych obszarach siły i słabości. Dziedziny te to:

• produkowane wyroby

• marketing i sprzedaż

• dystrybucja

• siła finansowa

• koszty całkowite

• działalność operacyjna

• organizacja

• ogólne umiejętności kierownicze

• korporacja

• badania i technika.

Występują dwa rodzaje strategii:

1. o charakterze ofensywnym - polegające na tym, że opierając się na silnych stronach przedsiębiorstwo dąży do osiągnięć zamierzonych celów wykorzystując wszystkie nadarzające się szanse

2. o charakterze defensywnym - polegające na eliminacji słabych stron i unikaniu zagrożeń w realizacji celów.

Czynniki określające pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa to:

1. czynniki rynkowe

• w zakresie atrakcyjności rynku to: wielkość rynku, rozmiar jego podstawowych segmentów, sezonowość sprzedaży, siła przetargowa dostawców i odbiorców

• w zakresie pozycji konkurencyjnej to: udział w rynku, wzrost dynamiki sprzedaży, zakres oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek

2. czynniki konkurencyjne

• w zakresie atrakcyjności rynku: formy konkurencji, bariery wejścia i wyjścia, nowe technologie

• w zakresie pozycji konkurencyjnej: sposoby konkurowania, stosunek do nowych technologii, poziom integracji przedsiębiorstwa

• czynniki ekonomiczne

• w zakresie atrakcyjności rynku: wysokość marż, ekonomia skali działania, zdolność produkcyjna

• w zakresie pozycji konkurencyjnej: uzyskiwanie marż, bariery wejścia i wyjścia, skala działania

• czynniki technologiczne

• w zakresie atrakcyjności rynku: dojrzałość, kompleksowość, patenty i licencje, wymagane technologie

• w zakresie pozycji konkurencyjnej to: zdolność sprostania zmianom, ochrona wynalazków, umiejętności techniczne stosowania technologii

• czynniki społeczne

• w zakresie atrakcyjności rynku: postawy społeczne, regulacje prawne, presje grup społecznych

• w zakresie pozycji konkurencyjnej: reakcje przedsiębiorstwa, ogólne przystosowanie, stosunki przedsiębiorstwa z otoczeniem.

Celem strategii konkurencji przedsiębiorstwa jest wyszukanie takiej pozycji, w której może ono najlepiej bronić się przed niesprzyjającymi siłami oraz spożytkować je na własną korzyść.

Skuteczne strategia konkurencyjna musi przewidywać działania zaczepne i obronne, aby stworzyć przedsiębiorstwu dobrą pozycję obronną.

W tym celu działa się na następujących kierunkach:

1. lokalizacja przedsiębiorstwa

2. wpływanie na równowagę sił przez działania strategiczne

3. uprzedzanie zmian czynników leżących u podłoża sił wpływu i reagowanie na te zmiany.

Główną cechą konkurencji jest wzajemna zależność przedsiębiorstw, które odczuwają skutki swych posunięć i są w stanie na nie reagować.

Wyróżniamy następujące posunięcia konkurencyjne:

1. posunięcia współdziałające - które:

• poprawią sytuację firmy i jednocześnie poprawią sytuację konkurentów, nawet jeżeli oni tych posunięć nie powtórzą

• gdy poprawią sytuację przedsiębiorstwa i konkurentów, ale wtedy kiedy oni je powtórzą

• poprawią sytuację przedsiębiorstwa bo konkurenci nie mogą ich powtórzyć

• posunięcia zagrażające, których warunkiem powodzenia jest przewidywanie i przeciwdziałanie posunięciom odwetowym

• działania obronne - polegające na stworzeniu sytuacji, w których konkurencji dojdą do wniosku, że ich posunięcia są nierozważne

• zaangażowanie, wpływające na sposób postrzeganie przez konkurentów sytuacji własnej oraz rywali.

Budowanie strategii to tworzenie takiej koncepcji działania, która zapewnia realizację celów opierając się na silnych stronach i wykorzystujące nadarzające się szanse.

Główne strategie rynkowe:

1. strategia okazji rynkowych

Charakteryzuje się oferowaniem po niskiej cenie wyrobu przeciętnego lub o niskiej jakości, najczęściej prowadzi do dużej sprzedaży, niskiej rentowności przedsiębiorstwa i jego słabego wizerunku.

2. strategia zwana penetracją rynku

Charakteryzuje się oferowaniem wyrobu wysokiej jakości po niskiej cenie, jest skuteczna tylko wtedy, kiedy przedsiębiorstwo posiada niskie koszty i tanie źródła finansowania swoje ekspansji.

3. luksusu rynkowego

Oferowanie po wysokich cenach wyrobów o bardzo wysokiej jakości, gwarantuje to firmie wysokie i stałe dochody oraz odporność na recesję

4. ,,uderzaj i znikaj'' - oferowanie wyrobów o wysokiej cenie i kiepskiej jakości.

Ryzyko - związane z realizacją strategii przybiera następujące postacie:

• związane jest z wiodącą pozycję kosztową w zakresie zmian technologicznych,

• układu poprzednich inwestycji,

• dochodzenie do niskich kosztów przez wchodzenie do nowego sektora,

• inflacja kosztów.

Ryzyko związane ze zróżnicowaniem - występuje duża różnica pomiędzy kosztami podmiotów gospodarczych, zmniejszenie zapotrzebowania nabywców oraz zagrożenie naśladownictwa.

Ryzyko związane z koncentracją - dotyczy zwiększenia różnic kosztów pomiędzy podmiotami zmniejszenia różnic w wyrobach oraz wyszukiwanie przez konkurentów

węższych segmentów rynku.

Strategia sukcesu rynkowego powinna być realizowana przez jedną z następujących koncepcji:

1. strategie liniowe, których istota polega na lepszym wdrażaniu tego co już na rynku funkcjonuje

2. strategie lateralne, których istota polega na tworzeniu innowacji i odzwierciedla się w:

• tzw. strategii frontalnego ataku - pełne wykorzystanie słabości konkurentów

• strategia zdobywanie rynku- polegająca na wykorzystywaniu mocnych stron do zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorców

• strategia omijanie konkurencji, czyli atakowanie w sposób delikatny i niezauważalny a występuje jednocześnie na wielu frontach

• strategia tworzenie nowego rynku, która skierowana jest na zaspokojenie potrzeb odbiorcy poprzez wykorzystywanie innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i umiejętności, co oznacza faktyczne stworzenie nowego typu rynku oraz nowych relacji przedsiębiorstwo - nabywca.

---