Analiza otoczenia organizacji 27.02.2013
Tematy:
1.Istota i definicje otoczenia organizacji
2.Podejście systemowe i sytuacyjne w analizie otoczenia organizacji
3.Kryteria klasyfikacji oraz typologie otoczenia organizacji
4.Metody analizy makrootoczenia:
-PEST-EL
-scenariuszowe (nieobowiązkowe)
5.Metody analizy mikrootoczenia - otoczenia konkurencyjnego
-model 5 sił Portera (obowiązkowa)
6.Mapa grup strategicznych
7.Benchmarking
8.Punktowa ocena atrakcyjności sektora
9.Metody analizy otoczenia wewnętrznego
-metody portfelowe (macierz BCG, macierz atrakcyjności produkty, macierz ADR)
10.Metody kompleksowe - SWAT
Analiza otoczenia organizacji 13.03.2013
1.Otoczenie organizacji
2.Metody analizy makrootoczenia
Otoczenie (ujęcie cybernetyczne) - oznacza to z czego wyodrębniony został dany system i to, co ma na niego wpływ poprzez wejścia, a na co on ma pływ poprzez wyjścia.
Rodzaje:
-Otoczenie ogólne (dalsze, makro) - wszystkie siły, które wpływają na organizację, ale nie są sprecyzowane.
-Otoczenie szczegółowe (bliższe, mikro) - to wszelkie instytucje i jednostki, z jakimi dana instytucja wchodzi w interakcje.
-Otoczenie wewnętrzne (środowisko wewnętrzne) - składają się na nie istotne dla organizacji podsystemy i procesy.
Otoczenie organizacji:
-Otoczenie ogólne: wymiar polityczno - prawny; wymiar socjokulturowy; wymiar ekonomiczny; wymiar technologiczny; wymiar międzynarodowy
-otoczenie zadaniowe: sojusznicy strategiczni; dostawcy; klienci; konkurenci; regulatorzy
-Otoczenie wewnętrzne: Właściciele, zarząd, pracownicy, środowisko fizyczne, kultura
Otoczenie ogólne, zadaniowe - otoczenie zewnętrzne
Organizacja - segmenty
-segment „władza”: instytucje państwowe, właściciele - segment, na który nie mamy wpływu
-segment „walka”: konkurenci, przeciwnicy
-segment „gra”: klienci, dostawcy, banki, firmy usługowe, firmy ubezpieczeniowe, pośrednicy, akcjonariusze -
-segment „natura”: przyroda, procesy demograficzne, przemiany kulturowe - segment, na który nie mamy wpływu
Dlaczego analiza otoczenia jest ważna?
-Większość działań organizacji kontrolowanych jest przez ich otoczenie
-Na wejściach organizacji znajdują się różnego rodzaju pozycje: o znaczeniu małym, np. dostawcy oprogramowania dodatkowego dla Optimusa; o krytycznym znaczeniu, np. importowane procesory dla Optimusa
-Skuteczność przedsiębiorstwa nie zależy od jego działania - o efektywności decyduje otoczenie - P. Druckner.
-W otoczeniu powstają zyski - przedsiębiorstwo jest niedoskonałym wynalazkiem do tworzenia kosztów
-Żadne decyzje podjęte w firmie nie tworzą przychodów, a co najwyżej zmniejszają wydatki - zyski przynosi dopiero klient.
Podejście sytuacyjne do analizy otoczenia
Organizacje różnią się między sobą + Bardzo różne jest też ich otoczenia = Niepowtarzalność sytuacji organizacji
Skutki tego podejścia:
-nie można tworzyć uniwersalnych reguł postępowania
-rolą dobrego menadżera jest reagowanie odpowiednio do okoliczności
-koncentracja na faktycznych wydarzeniach, a nie jedynie na teorii.
Metody analizy otoczenia organizacji:
-makrootoczenie - metody analizy makrootoczenia
-Sektor (mikrootoczenie) - metody analizy sektora
-Firma - metody portfelowe
-Otoczenie i firma - metody kompleksowe
Cele analizy otoczenia organizacji:
1.Możliwie wczesne wykrycie wszelkich nieprawidłowości w funkcjonowaniu samej firmy oraz ich źródeł i przyczyn;
2. Ocena przedsiębiorstwa i ustalenie jego miejsca na rynku w stosunku do głównych konkurentów
3. Stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjęcia koniecznych działań zmierzających do zdynamizowania firmy i uruchomienia niezbędnych procesów rozwojowych
4.Analiza szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu zdefiniowania wariantów strategii rozwoju
Analiza makrootoczenia:
-makrootoczenie reprezentowane jest przez czynniki, na które przedsiębiorstwo ma ograniczony wpływ.
-Zadanie: wyselekcjonowanie czynników, które będą miały istotny wpływ na funkcjonowanie firmy.
-Metody: bezscenariuszowe, scenariuszowe, PEST-EL
Analiza PEST-E(L)
P - Czynniki polityczne: Światowa organizacja handlu, ustawodawstwo antymonopolowe, przepisy o ochronie środowiska, polityka podatkowa, przepisy dotyczące handlu zagranicznego, prawo pracy, stabilność władzy, integracja europejska
E - Czynniki ekonomiczne: cykle koniunktury gospodarczej, tendencje co do PNB, stopy procentowe, podaż pieniądza, inflacja, bezrobocie, dochód rozporządzalny, dostępność i koszt nośników energii, cykle handlowe
S- Czynniki społeczno- kulturowe: demografia, rozłożenie dochodów, mobilność społeczna, zmiany stylu życia, konsumpcyjny styl życia, poziom wykształcenia
T- Czynniki technologiczne: wydatki państwa na badania, skupienie władz oraz branży na wysiłku technologicznym, nowe odkrycia/wydarzenia w technologii, szybkość transferu w technologii, przestarzałość technologii
E- Czynnik ekologiczny (ekologizacja)- coraz więcej przedsiębiorstw chce być społecznie odpowiedzialnym, czyli mieć przydomek przedsiębiorstwa CSR; ekologizacja pracy, produktów, przesłanek itd. Za CSR idzie społeczna odpowiedzialność klientów.
L- Czynniki legislacyjne
Analiza PEST - firma poligraficzna (skala ocen 5 punktowa; 1-najniższa ocena; na koniec średnia; najwyższy wynik oznacza, że największy wpływ mają dane czynniki)
Czynniki polityczne:
-stabilność rządów (4)
-nastaiwnie władz do podmiotów zagranicznych (3)
-stabilność przepisów celnych (3)
-stabilność przepisów podatkowych (2)
-integracja z UE (4)
-procesy prywatyzacyjne (5)
Ocena ogólne (3,5)
Czynniki społeczno- kulturowe:
-styl życia (4)
-poziom wykształcenia (4)
-siła robocza (4)
-etyka pracy
-dochody ludności
-wzrost demograficzny
-nowe wzorce konsumpcji
Czynniki technologiczne: (zazwyczaj ½ miejsce wśród czynników)
-transfer technologii (5)
-nowe technologie (5)
-poziom technologii w danej branży (4)
-poziom technologii w branży pokrewnej (substytuty) (2)
-postępująca informatyzacja i komputeryzacja (4)
-zmiany w organizacji produkcji (4)
Czynniki ekonomiczne:
-wielkość rynku
-stopa inflacji
-bezrobocie
-opodatkowanie
-cła
-stopy procentowe
-średnia płaca
-kurs walutowy
-tempo wzrostu gospodarczego
-deficyt budżetowy
-możliwość eksportu
-dynamika rynku poligraficznego
Analiza otoczenia organizacji 20.03.2013
Analiza strategiczna otoczenia (mikrootoczenia)
Analiza sektorowa zajmuje się badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa oraz oceną atrakcyjności sektora.
Jest ciągłym procesem obserwowania tzw. trójkąta strategicznego: rynek, konkurujące przedsiębiorstwa oraz badana firma.
Metody:
-analiza 5 sił Portera - obowiązkowa
-analiza luki strategicznej
-benchmarking strategiczny
-punktowa ocena atrakcyjności sektora
Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora:
1.Konkurencja aktualna w sektorze - główni konkurenci i ich udziały w rynku (czynnik centralny)
2.Konkurencja potencjalna - groźba pojawienia się nowych konkurentów (bardzo groźny element, gdyż nie znamy konkurentów, którzy się na rynku pojawią)
3.Konkurencja substytucyjna - groźba pojawienia się substytutów
4.Siła przetargowa dostawców - główni dostawcy (od nich zależą różne terminy dostaw oraz to czy nasza produkcja będzie dalej prowadzona; czy występują dostawcy strategiczni, ilu ich jest i jeśli jeden wypadnie, to czy nie spowoduje on przerwania produkcji)
5.Siła przetargowa odbiorców - główni odbiorcy (nasi klienci, którzy funkcjonują na rynku)
Groźba nowych wejść - pojawienie się nowych konkurentów: w n
-Ekonomia skali jest x
-Zróżnicowanie produktów jest x
-Potrzeby kapitałowe są x
-Koszty zmiany dostawy są x
-Kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w sektorze jest x
-Wyłączność techniki produkcji firm w sektorze jest x
-Dostęp firm w sektorze do surowców jest x
-Korzystanie z subsydiów państwowych przez firmy w sektorze jest (subsydia - państwo wspomaga poszczególne branże) x
Stopień rywalizacji między konkurentami: w n
-Liczba konkurentów jest: x
-Stopa wzrostu przemysłu jest: x
-Stałe koszty są: x
-Koszty składowania są x
-Zróżnicowanie produktów jest: x
-Koszty zmiany dostawcy są: x
-Bariery wyjścia są: x
-Stawki strategiczne, o które toczy się gra w sektorze są: x
Groźba pojawienia się substytutów: w n
-Zyskowność sektorów produkujących substytuty jest: x
-Skuteczność zastępowania wyrobów danego sektora pod względem cenowo-efektywnościowym przez substytuty jest: x
Siła przetargowa dostawców: w n
-Koncentracja dostawców w stosunku do nabywców jest: x
-Dostępność produktów substytucyjnych jest: x
-Znaczenie sektora jako klienta dla dostawców jest: x
-Zróżnicowanie wyrobów i usług dostawców jest: x
-Koszty zmiany dostawców są (dla nabywców) x
-Groźba ingerencji wprzód dostawców jest: x
Siła przetargowa nabywców w n
-Koncentracja nabywców w stosunku do dostawców jest x
-Wolumen zakupów jest: x
-Zróżnicowanie produktów zakupywanych u dostawców jest: x
-Groźba ingerencji wstecz nabywców jest: x
-Znajomość struktury kosztów przez nabywców jest: x
-Zyski nabywców są: x
-Ważność wkładu, jaki dostawcy wnoszą w jakość finalnego produktu nabywcy jest x
-Udział dostawców w tworzeniu kosztów nabywców jest: x
Analizę konkurencji podzielić na analizę aktualną i potencjalną.
Benchmarking strategiczny
-Jest metodą polegającą na stałym porównywaniu przedsiębiorstwa z wzorcowymi konkurentami
-Jest metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie lepszych wyników przez uczenie się od najlepszych (w przypadku, gdy dana firma jest najlepsza na rynku, musi dążyć do utrzymania swojej pozycji, nie dopuszczenia do tego, aby konkurenci ją dogonili)
-Benchmarking jest sztuką odkrywania, jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż inne, a jego celem jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk
Rodzaje benchmarkingu:
-wewnętrzny - porównywanie międzyzakładowe (międzywydziałowe, międzystanowiskowe) albo realizowania analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie. Dotyczy zwłaszcza wielkich firm oraz przedsiębiorstw między narodowych posiadających filie.
-zewnętrzny (konkurencyjny) - najtrudniejszy, ponieważ firma porównuje swoje wyniki z wzorcowymi rozwiązaniami osiąganymi przez lidera.
-Funkcjonalny - polega na poszukiwaniu możliwości usprawnienia jakiejś funkcji pełnionej wzorcowo, bardzo często przez przedsiębiorstwo spoza własnego sektora
Proces benchmarkingu wg Ph. Kotlera
1.Określenie przedmiotu benchmarkingu
2.Określenie najistotniejszych zmiennych, które będą przedmiotem badań
3. Określenie najlepszych w swojej klasie przedsiębiorstw
4.Ocena sprawności funkcjonowania tych przedsiębiorstw
5.Określenie programów działania w celu zniwelowania luki
6. Wdrażanie i monitorowanie rezultatów.
Lista obszarów strategicznie ważnych:
-marketing
-finanse i rachunkowość
-personel
-technologia / produkcja
-organizacja i zarządzanie
Analiza otoczenia organizacji 03.04.2013
Analizy portfelowe
Analizy portfelowe umożliwiają opracowanie rozmaitych strategii w odniesieniu do poszczególnych grup produktowych, towarowych, rynków docelowych, klientów dzięki m.in. odpowiedziom na poniższe pytania:
Rynek:
Czy oferta produktów skierowanych na poszczególne rynki jest właściwie wyrażona?
Czy produkty oferowane są na atrakcyjnych rynkach?
Czy przedsiębiorstwo nie angażuje się w zbyt wielu sektorach rynku?
Oferta świadczeń:
Jaką fazę cyklu swojego życia przeżywa obecnie produkt?
Które z grup asortymentowych powinny być forsowane, a które wycofane?
Kiedy i które produkty powinny być na nowo wprowadzone na rynek?
Wyniki:
Jaka jest dochodowość poszczególnych grup wyrobów?
Jakich przepływów gotówkowych należy oczekiwać w przyszłości?
Jakie inwestycje są niezbędne i gdzie?
Model cyklu życia produktu
Metody portfelowe:
Macierz BCG - obowiązkowa
Macierz McKinseya (GE)
Macierz ADL
Analiza cyklu życia produktu
Cykl życia produktu obejmuje okres od wejścia na rynek do wycofania.
Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem i podtrzymaniem na rynku.
Fazy cyklu życia produktu
Wprowadzenie - silna promocja; duże nakłady; brak zysku (produkty gwiazdy)
Wzrostu - wzrost nakładów; mogą być już produkty przynoszące zysk (produkty gwiazdy mogą przeradzać się w krowy)
Dojrzałości - osiągnięcie zysku, stabilizacja rynku; produkt jest osadzony na rynku, ma swoich klientów, promocja raczej przypominające (może być to produkt, które jest dojną krową)
Spadku - „face lifting”; obniżenie ceny (przedłużenie życia) (produkt kula u nogi, znak zapytania)
Metody portfelowe:
-Metody portfelowe umożliwiają ocenę wybranych obszarów działalności firmy
-Są narzędziem oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania
-Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników
-Relacje między tymi czynnikami w układzie współrzędnych tworzą tzw. macierz strategiczną (strategic matrix). Jest to siatka umożliwiająca ocenę pozycji różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa według dwóch zamkniętych.
Metody portfelowe
Konstrukcja macierzy BCG opiera się na dwóch podstawowych założeniach:
1.Konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów pieniężnych
2.Produkt wykazuje większą zdolność do generowanie nadwyżki finansowej im większy jest jego udział w rynku
Trudne dzieci (znaki zapytania, dylematy) |
Gwiazdy (rodzynki) |
Nędzne psy |
Dojne krowy |
wysoki
Rozwój rynku
niski niski wysoki
udział
Macierz wzrostu / udziału modelu BCG analizy portfelowej
Dojne krowy (Cash cow) czy inaczej żywiciele- produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szanse na dalsze ekspansję są małe.
Gwiazdy (stars) lub inaczej przeboje… - Produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w „gwiazdę” daje dużą gwarancję zysków.
Dylematy lub znaki zapytania lub trudne dzieci (queston Marks) - produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą się stać „gwiazdami”
Kule u nogi lub inaczej psy (dogs)- produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie są rozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.
10.04.2013
Macierz McKinseya
To dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa, jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych:
1.atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie
2.pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu
Założenia:
-firm powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych
-przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba
Ocena atrakcyjności przemysłu:
-identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna itd.
-ważenie ocen, chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np. wielkość rynku waga 0,15, intensywność konkurencji waga 0,20, wymagania techniczne i kapitałowe waga 0,30) suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1,00
-ocena atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów; skala ocen wynosi od 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 - bardzo atrakcyjny
-określenie całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych
Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne
Tab.1
Czynniki przykładowe atrakcyjności przemysłu:
-stopa wzrostu rynku
-długość cyklu życia produktu
-potencjalny wzrost zysku
-siła konkurencji
-możliwość zróżnicowania produktu
-koncentracja nabywców
Czynniki przykładowe pozycji konkurencyjnej:
-relatywny udział w rynku
-koszt jednostkowy
-zróżnicowanie produktu
- technologiczne know-how
-organizacja sprzedaży
-image
Oznaczenie pozycji produktu w macierzy McKinseya
-na skrzyżowaniu dwóch czynników znajduje się punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany produkt
-wielkość koła powinna określać udział produktu w sprzedaży globalnej firmy
-zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne dp realnego udziału produktu w rynku
Tab.2
BCG i GE - zalety
-zastosowanie macierzy Mc Kinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów
-wytyczne dla strategii firmy (np. co robić z daną grupą produktów - strategia wzrostu, podtrzymywania, wycofania)
-rozkład produktów w macierzy wskazuje, gdzie „zbierać żniwa”, co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co zrobić z produktami przeciętnymi, aby stały się rentowne
Wady:
-subiektywne kryteria oceny
Macierz Arthura D.Little'a - ADL
Opera się na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z 2 zmiennych:
-stopień konkurencyjności produktu (lub pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa)
-stopień dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (rozruch /wzrost /dojrzałość /schyłek)
Zalety:
-podobne jak w BCGi McKinseya
-właściwa alokacja zasobów
-sterowanie strategiami produktowymi - kształtowanie portfela (pokazuje silne strony portfela ze względu na możliwość generowania nadwyżki)
Wady:
-subiektywizm w ocenie kluczowych czynników sukcesu
-trudności w identyfikacji fazy cyklu żucia sektora
-bardziej przydatna dla dużych firm o zróżnicowanym portfelu
Analiza otoczenia organizacji 17.04.2013
Metody kompleksowe
Analiza SWOT- to jedna z metod analizy na rynku stosowana przez współczesne przedsiębiorstwa.
Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: siła, słabości, szanse i zagrożenia:
S-strenght (siła)
W-weaknesses (słabość)
O-oportunites (szanse)
T-threats (zagrożenia)
Analiza SWOT umożliwia firmie:
-zidentyfikowanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia
-określenie zarówno pozycji przedsiębiorstwa na rynku jak i kierunków dalszego rozwoju
-budowanie planów strategicznych
Etapy analizy SWOT:
Identyfikacja wnętrza firmy (określenie mocnych i słabych stron)
Identyfikacja otoczenia firmy (wskazanie szans i zagrożeń)
Określenie pozycji strategicznej firmy i kierunków jej rozwoju
Etap I:
Mocne i słabe strony:
1.Jaka jest lokalizacja firmy?
2.Jaka jest pozycja firmy na rynku?
3.Czy zasoby firmy są wystarczające?
4.Jaka jest opinia klientów o firmie i jej produktach?
5.Czy kwalifikacje personelu, a w szczególności kadry kierowniczej są wystarczające?
6.Czy firma posiada opracowaną strategię działania?
7.Czy firma nadąża za postępem naukowo-technicznym?
Etap II:
Szanse i zagrożenia:
1.Czy na rynku pojawili się konkurenci?
2.Czy potrzeby nabywców są takie same?
3.Jakie są nowe przepisy podatkowe?
4.Czy przepisy dotyczące prowadzenia działalności gospodarczej zmieniły się?
5.Jaka jest sytuacja materialna potencjalnych klientów?
6.Jakie są nowości techniczne na świecie?
7.Które wydarzenia mogą mieć wpływ na rozwój firmy?
Etap III:
1.Szukamy interakcji pomiędzy poszczególnymi elementami firmy i jego otoczeniem.
Opracowuje się tabele, w których zestawia się:
-mocne strony z szansami
-szanse ze słabymi stronami
-mocne strony z zagrożeniami
-słabe strony z zagrożeniami
2.Poszczególnym zasobom firmy i elementom jego otoczenia przyporządkowuje się wagi liczbowe lub procentowe.
W przypadku:
-mocnych i słabych stron wagi odzwierciedlają ich poziom, znaczenie i wpływ na efekty działania firmy
-szans -stopień atrakcyjności i prawdopodobieństwo sukcesu
-zagrożeń- znaczenie i prawdopodobieństwo ich wystąpienia
3.Następnie oblicza się sumy interakcji oraz iloczyny wag i interakcji.
Dzięki temu można odpowiedzieć na pytania:
-Czy mocne strony firmy umożliwiają wykorzystanie szans
-Czy zidentyfikowane szanse pozwolą na poprawę istnienia słabych stron
-Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą na przezwyciężenie ewentualnych zagrożeń
-Czy zidentyfikowane słabe strony wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń
22.05.2013r
Strategie przedsiębiorstwa tworzone za pomocą analizy SWOT:
Elementy SWOT |
Mocne strony [S] |
Słabe strony [W] |
Szanse [O] |
Sytuacja SO Strategia maxi-maxi |
Sytuacja WO Strategie mini-maxi |
Zagrożenia [T] |
Strategia ST Strategia maxi-mini |
Sytuacja WT Strategie mini-mini |
Wyszukiwarka