Rywalizacja podnosi poziom adrenaliny, podkręca tempo pracy,
poprawia wydajność i pomaga osiągać lepsze wyniki.
Dlaczego więc stale nie rywalizujemy?
Może dlatego, że między zdrowym współzawodnictwem a niezdrową rywalizację jest cienka granica.
W zeszłym tygodniu w domu moich rodziców - którego remont dobiega już szczęśliwie końca - miałem jednego dnia kilka ekip. Lubię taki dzień, bo coś się wreszcie dzieje. Nie ma przestojów, ludzie zwijają się jak w ukropie. Coś się dzieje. Przyjechał parkieciarz, który miał ułożyć parkiet w salonie, przyjechali glazurnicy, którzy układali płytki na tarasie i malarz, który od dłuższego czasu robi poprawki w całym mieszkaniu. Parkieciarz błyskawicznie przygotował pomieszczenie, zagruntował je i już po dwóch godzinach od przyjścia miał ułożony parkiet w 1/3 pomieszczenia. Glazurnicy pracowali na tarasie, tak, że świetnie widzieli pracę parkieciarza. Jak widzieli, że on się zwija, oni też przyspieszyli. Jeden przycinał płytki, drugi układał. Po całym dniu miałem ułożony parkiet w całym salonie i skończony taras. Jedni motywowali drugich do pracy więc wszystko poszło szybciej. Najgorzej miał malarz. On z nikim nie rywalizował i robił poprawki na ścianach. Po skończonym dniu pracy zauważyłem, że będzie musiał robić kolejne...
Zlecenie prac jednej ekipie lub jednemu człowiekowi jest nieskuteczne. Trwa nieproporcjonalnie dłużej niż gdyby razem pracowały dwie osoby.
Psychologowie nazywają to synergią. Grupa złożona z kilku osób jest w stanie dać z siebie więcej niżby wynikało z sumy prac poszczególnych członków zespołu, gdyby swoją robotę wykonywali oddzielnie.
Moim zdaniem tę synergię w dużej mierze tworzy rywalizacja i patrzenie sobie wzajemnie na ręce. Dwie lub kilka osób, które pracują razem napędzają się nawzajem i osiągają lepsze wyniki. Nie tylko się napędzają, ale i kontrolują się nawzajem - szczególnie, gdy jedna wykonuje pracę po pierwszej i zależy jej na tym, żeby wszystko było przygotowane na tip top jak zacznie.
Inny przykład:
Węgry, Zamardi - kurorcik nad Balatonem.
Włoska restauracja.
Godzina 8 wieczorem.
Pod restauracją tłumek ludzi, choć obok jest kilka innych, gdzie stoliki stoją puste,
a najbliższa w sąsiedztwie została zamknięta z tego powodu i wystawiona na sprzedaż.
Ludzie się tym nie zrażają, że w sąsiednich knajpach byliby usadzeni od razu przy stoliku, menu byłoby im wetknięte w rękę i kelner czekałby by przyjąć ich zamówienie. Stoją grzecznie pod drzwiami włoskiej restauracji czekając aż wpuści ich kelner do środka.
Co pewien czas kelner podchodzi do oczekujących i pyta każdej grupki ile osób do stolika. Podnoszę rękę z dwoma palcami. No to chodźcie, macha kelner i prowadzi nas do stolika. Zanim dochodzimy na stole leży już menu, które kelner wziął z regału jak nas prowadził do stolika. Zaczynamy czytać, a już zjawia się inny kelner i pyta co podać do picia. Zamawiamy. Po chwili kolejny przynosi zamówione przez nas napoje. Przez chwilę dają nam trochę oddechu i kolejny pyta co chcemy zjeść. Zamawiamy. Zaraz na stole pojawiają się sztućce. Teraz mam czas rozejrzeć się po lokalu. Przy około 100 stolikach tłum. Wokół kłębi się rój kelnerów i kelnerek. Poruszają się w tempie zawrotnym dla pogrążonego w wakacyjnym lenistwie urlopowicza. Ale to jeszcze nic. Gdy zabrzmi w kuchni dzwonek biegną z każdego końca sali do baru. Każdy odbiera swoje dania i niesie do swoich stolików. Nikt na nikogo nie wpada, nikt nie przeklina. Wszystko odbywa się, mimo prędkości, w sposób doskonale zorganizowany. Tu nie ma żadnej przypadkowości. Kelnerzy biegną z potrawami do swoich stolików i jeszcze co pewien czas donośnie pokrzykują buona sera i arivederci, w zależności czy ktoś wchodzi czy wychodzi. W tym tempie zaraz po zamówieniu dań otrzymujemy sałatki i zupy. Na makarony trzeba czekać trochę dłużej, ale i tak krócej niż byśmy czekali w każdej innej włoskiej restauracji.
Jak jadłem zamówione dania już wiedziałem dlaczego tyle osób jest w tej knajpie.
I dlaczego ja tu przyjdę też następnego dnia.
Żeby popatrzeć na uwijających się jak w ukropie kelnerów.
Są doskonałym przykładem jak współzawodnictwo i praca w kolektywie, który ma postawione wysokie wymagania, potrafi wykrzesać z ludzi niesamowitą energię.
Pracują na silnej adrenalinie.
Pracują w stresie.
I mogę się założyć, że po powrocie do domu padają na łóżko i zarzucają sobie poduszkę na uszy, żeby tylko wyciszyć umysł.
Ale efekt przechodzi najśmielsze oczekiwania.
Nawzajem się napędzają.
Nawzajem się nakręcają.
Każdy, kto zaczyna pracować z taką grupą musi się dostosować do jej sposobu pracy. Dzięki temu potrafi wykrzesać z siebie energię, której nie potrafiłby pewnie wykrzesać, gdyby pracował w jakiejś innej knajpie.
Między takim zdrowym współzawodnictwem a niezdrową rywalizacją jest cienka linia.
Ci kelnerzy tworzyli zgrany zespół.
Wspólna praca powodowała, że zależało im na większej wydajności.
Problem rodzi się wtedy, gdy członkom zespołu zaczyna zależeć tylko na własnym interesie
- nie współzawodniczą ze współpracownikami, by osiągać lepsze wyniki, ale by wykazać, który z nich jest lepszy, który lepiej nadaje się do pracy. A który powinien odejść.
Uważaj, żeby zdrowa rywalizacja, która napędza firmę nie przerodziła się w rywalizację niezdrową, która firmę niszczy.
Wielu menedżerów, chcąc zmotywować pracowników do wydajniejszej pracy, zachęca ich do współzawodnictwa - np. obiecując nagrodę temu, kto w danym miesiącu pozyska największą liczbę klientów. Jednak granica między takim zdrowym współzawodnictwem a rywalizacją, która niszczy współpracę, jest bardzo cienka. Jak jej nie przekroczyć?
Czy czujesz, że Twoi współpracownicy są zawistni i nieżyczliwi? Musisz uważać na każde słowo przy nich wypowiedziane? Jesteś zmuszony ukrywać przed nimi nie tylko drobne wpadki - w obawie, żeby nie zrobili z nich afery - ale również swoje sukcesy, by intrygami nie zdusili ich w zarodku? A może, co gorzej, Twoi podwładni zachowują się wobec siebie tak samo? I to pomimo Twoich licznych apeli o solidarność, koleżeństwo i współpracę...
„Parszywe stosunki międzyludzkie”.
Problem ten dotknął kilka lat temu jedną z dużych firm działających na terenie Polski południowej, o ustabilizowanej i - zdawałoby się - zżytej ze sobą kadrze kierowniczej oraz „sprawdzonym przez lata” systemie wynagradzania.
Dyrekcja dowiedziała się o nim dopiero wtedy, gdy jeden z najlepszych pracowników
z kilkunastoletnim stażem złożył wypowiedzenie i nie dał się skusić znaczącą podwyżką. Dopiero w pożegnalnej rozmowie opowiedział dyrektorowi naczelnemu o przyczynie tej decyzji.
Określił ją mianem „parszywe stosunki międzyludzkie”. Ludzie nie tylko przesadnie uważali na każde swoje słowo, bardzo bali się wszelkiego ryzyka, ale również tracili mnóstwo czasu
i energii na „podglądanie” kolegów, zdobywanie na nich „haka”, no i podstawianie im
- w miarę możliwości - nogi. Wszyscy wychodzili z pracy bardzo zmęczeni i sfrustrowani,
a pogarszające się wyniki dyrekcja przypisywała ciężkim czasom i trudnościom na rynku.
Podstawowym winowajcą okazał się system premiowy obowiązujący w firmie. Zapewniał on podział stałej puli środków między pracowników, proporcjonalnie do osiągniętego przez nich obrotu. Była to dla pracowników typowa „gra z sumą zerową”. Mogłeś zarobić o tyle więcej
o ile mniej dostał Twój kolega. A jego sukces oznaczał Twoją stratę.
Jak rozwiązano ten problem?
Błędną zasadę „jednej puli nagród” zastąpiono udziałem załogi w wypracowanym zysku.
W ten sposób wszyscy byli zainteresowani nie podziałem „tortu”, ale tym, żeby wspólna pula była jak największa. Trudniejsze było jednak zachowanie ducha rywalizacji wśród pracowników. Ustanowiono - niezależny od premiowania - regulamin współzawodnictwa. Nagrodami były niewielkie pieniądze ze specjalnie utworzonego funduszu. Przede wszystkim jednak przewidziano nagrody niematerialne - w postaci: publicznej pochwały dyrektora naczelnego, przyjęcia zdobywców „miejsc medalowych” na specjalnym poczęstunku
w siedzibie dyrekcji, ogłoszenia wyników w firmowej gazetce oraz pierwszeństwa w wyborze terminu urlopu.
Ponieważ dla firmy najważniejsza była poprawa umiejętności współpracy, w regulaminie współzawodnictwa zwrócono szczególną uwagę na osiągnięcia grupowe - za nie można było otrzymać najwięcej punktów. Co więcej, co dwa tygodnie dyrektor prosił „na dywanik” menedżerów poszczególnych komórek, obserwując relacje między nimi.
Poprawę nastrojów wśród pracowników zaobserwowano niemal natychmiast. Oni sami byli już zmęczeni prowadzoną poprzednio wojną. Udało się więc wyjść z kryzysu obronną ręką. Podniesienie efektywności działania firmy już jest również widoczne
Jak bronić się przed niezdrową rywalizacją?
Być może w Twojej firmie lub dziale również zatarła się granica pomiędzy zdrowym współzawodnictwem a niszczącą rywalizacją. Nawet jeśli nie ma u Was aż takiego konfliktu interesów jak wspólna pula premii, są prawdopodobnie inne elementy systemu motywowania pracowników, które mogą przynosić podobne rezultaty.
Zrób wszystko, co jest w zakresie Twoich kompetencji, aby trzymać się następujących zasad:
• Należy wykluczyć tzw. grę z sumą zerową - nie dopuść, aby pracownicy walczyli o podział z góry określonej kwoty. System premiowy i system wynagradzania to czynniki bardzo silnie motywujące pracowników. Aby nie oddziaływały konfliktogennie, obniżona wydajność pracy jednego pracownika nie może przynosić korzyści innemu.
• Wprowadź zwyczaj stosowania nagród niematerialnych. Kryteria ich przyznawania powinny premiować lojalność wobec firmy i innych pracowników.
• Organizuj jak najczęściej spotkania robocze, na których wszyscy będą mogli opowiadać o swoich sukcesach i kłopotach. Wprowadź też mniej formalne spotkania integracyjne. Niech ludzie jak najlepiej poznają siebie i swoje problemy. Okaże się zapewne, że wśród niedawnych konkurentów wzrośnie ogólny poziom życzliwości i nawet ci najbardziej ambitni i zazdrośni o sukcesy, będą mniej skłonni myśleć o podkładaniu nogi koledze. Agresja bierze się najczęściej ze strachu przed czymś nieznanym.
• Dla superambitnych warto wprowadzić planowe i bezpieczne „współzawodnictwo”. Najlepiej jeśli zadania będą związane z zadowoleniem klientów. Nawet jeśli obowiązki poszczególnych pracowników w Twoim dziale różnią się od siebie i na pierwszy rzut oka wydają się nieporównywalne, spróbuj opracować sprawiedliwy i aprobowany powszechnie regulamin.
• Najambitniejszym wyznacz zadania polegające na pomocy kolegom, szkoleniu nowych pracowników, zastępstwach itp. Pamiętaj, że takie osiągnięcia powinny być najwyżej punktowane.
• Jeśli konflikty bardzo narosły i przybrały już formę osobistych uprzedzeń i pretensji, zdobądź się na to, żeby usunąć z zespołu kilka osób szczególnie zawistnych i niekoleżeńskich. Warto to zrobić dla dobra pozostałych.
• A w skali firmy? Co zrobić, jeżeli problemem jest niezdrowa rywalizacja między działami? Choć nie masz bezpośredniego wpływu na zachowanie Twoich kolegów, menedżerów innych działów, spróbuj wykazać dużo inicjatywy w kierunku nawiązania z nimi lepszych kontaktów. Może za mało o sobie wiecie, może posądzacie się nawzajem o złe intencje i niepotrzebnie się siebie nawzajem boicie? Pamiętaj, że umiejętność życzliwej współpracy z innymi działami, jako przejaw dbałości o interes firmy, uważa się za jedną z istotniejszych kwalifikacji dobrego menedżera.
A więc staraj się dbać o zdrowe współzawodnictwo i nie dopuszczaj do niezdrowej rywalizacji.
Skieruj energię swych ludzi nie na walki wewnętrzne, ale na poprawienie wyników ich pracy. A jednocześnie zadbaj o to, by jako zespół dbali o jakość wykonywanej przez siebie pracy. Wtedy Ty będziesz miał mniej pracy a Twój dział lub firma osiągnie lepsze wyniki.
Pozdrawiam
Daniel Sukniewicz