Określenie zarządzania i funkcje zarządzania przedsiębiorstwem
Zarządzanie przedsiębiorstwem to proces sterowania jego działalnością polegający na podejmowaniu i realizacji określonych decyzji podporządkowanych osiąganiu jego celów i zadań oraz spełnianiu wymogów gospodarki rynkowej.
W systemie zarządzania przedsiębiorstwem wyróżnia się funkcje zarządzania. Takimi funkcjami zarządzania w świetle teorii są następujące funkcje: 1. Zarządzania strategicznego; 2. Planowania bieżącego; 3. Motywowania; 4. Potencjału kadrowego przedsiębiorstwa; 5. Oceniania i kontroli wyników działalności przedsiębiorstwa; 6. Organizowania, funkcję przez którą rozumie się kształtowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa połączone z wyborem określonych metod zarządzania.
Funkcje zarządzania w przedsiębiorstwie są spełniane przez kadrę kierowniczą. Funkcje zarządzania wypełniają konkretną treścią pracownicy wykonawczy.
Z punktu widzenia spełniania funkcji zarządzania istotny jest podział potencjału kadrowego przedsiębiorstwa na 4 podstawowe grupy: 1. Kadra kierownicza; 2. Zbiór samodzielnych specjalistów zwykle o wysokim poziomie kwalifikacji zawodowej, często o specjalnych uprawnieniach; 3. Kadra technicznych wykonawców; 4. Robotnicy (najemnicy).
Struktura potencjału kadrowego przedsiębiorstwa bywa w przybliżeniu taka:
- kadra kierownicza - ok. 10%
- kadra specjalistów - ok. 15%
- techniczni wykonawcy - ok. 9%
- robotnicy - ok. 65%
Funkcje zarządzania muszą być realizowane na każdym poziomie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Na najwyższym szczeblu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa największe znaczenia mają funkcje: 1. Zarządzania strategicznego; 2. Planowania bieżącego; 3. Organizowania; 4. Oceniania wyników pracy poszczególnych pracowników.
Funkcja motywowania i kontroli ma jednakowe znaczenie na wszystkich szczeblach systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa.
Zarządzanie obejmuje podejmowanie i realizację decyzji zarówno w obrębie przedsiębiorstwa jak i tego co dzieje się w relacjach przedsiębiorstwa z otoczeniem. Wyniki działalności przedsiębiorstwa trafiają do otoczenia przedsiębiorstwa, a otoczenie na zasadach rynkowych zasila przedsiębiorstwo w niezbędne czynniki działalności.
Zarządzanie przedsiębiorstwem może przebiegać sprawnie jeżeli przedsiębiorstwo ma swobodny, nieskrępowany dostęp do informacji rynkowej, technicznej, ekonomicznej, handlowej i usługowej wszystkich rodzajów rynków.
Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne - istotą jego jest przewidywanie w perspektywie wieloletniej przyszłych stanów przedsiębiorstwa jak i procesu ewolucji jego funkcji zarządzania.
Zarządzanie strategiczne charakteryzuje się całościowym, zintegrowanym przewidywaniem przyszłości zastawionym na zwiększenie elastyczności działania przedsiębiorstwa, które powinno się wyrażać w zwiększeniu zdolności przedsiębiorstwa do dostosowywania się do zmian w jego otoczeniu.
Zarządzanie strategiczne charakteryzuje się tym, że: łączy fazy przygotowania i wdrożenia strategii; scala różne dziedziny działalności przedsiębiorstwa: produkcyjną z techniczną, handlową, finansową, ekonomiczną, społeczną; jest określoną koncepcją rozwojową przedsiębiorstwa, w której sprecyzowane są: cele ogólne, środki i metody ich osiągania, procedury i przedsięwzięcia pozwalające osiągnąć te sprecyzowane cele.
Celem zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie jest: sformułowanie strategii rozwojowej przedsiębiorstwa; wdrożenie tej strategii.
W zarządzaniu strategicznym wyróżnia się trzy fazy:
1. Faza formułowania strategii przedsiębiorstwa - zwraca się tu uwagę na: pozycję przedsiębiorstwa, misję, cele, oczekiwania, możliwości i ograniczenia otoczenia zewnętrznego, stan wewnętrzny przedsiębiorstwa, opracowanie wariantowe strategii (chodzi o myślenie nad większą ilością wariantów), wytypowanie tych wariantów, które mają największe możliwości realizacji i wybrać najlepszy z punktu widzenia zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa; 2. Faza wdrażania i realizacji strategii; 3. Faza kontroli i oceny strategii
Charakterystyka faz zarządzania strategicznego
W zarządzaniu strategicznym wyróżniamy następujące fazy:
1. Formułowanie strategii przedsiębiorstwa
Trzeba tu udzielić kompetentnej odpowiedzi na pytania: jakie jest przedsiębiorstwo, czy stosowana dotychczas strategia jest dobra czy budzi nasze wątpliwości bądź mamy do niej zastrzeżenia, jakie miałoby być nasze przedsiębiorstwo, jaki jest pożądany stan przyszły przedsiębiorstwa, co należy zrobić aby osiągnąć w przyszłości pożądany stan przedsiębiorstwa.
W zależności od tego jakich odpowiedzi udzielimy na te pytania decydujemy czy kontynuować dotychczasową strategię przedsiębiorstwa czy też ją zmienić.
Przedsiębiorstwo jest na ogół zmuszone zmieniać strategię w warunkach kryzysowych bądź gdy następują zmiany w otoczeniu ekonomicznym, społecznym i politycznym przedsiębiorstwa.
Punktem wyjścia do formułowania strategii jest misja przedsiębiorstwa, która jest utożsamiana z sensem istnienia przedsiębiorstwa, zasadami jego działania i intencjami kierownictwa.
Misja przedsiębiorstwa - trzeba ustalić: oferowane odbiorcom dobra i usługi, odbiorców, dziedziny specjalizacji, zasięg terytorialny oddziaływania przedsiębiorstwa.
Na podstawie misji ustala się cele (wiązki celów) przedsiębiorstwa:
- wiązka celów ekonomiczno-finansowych: zysk, rentowność, obroty, udział w rynku, wartość rynkowa akcji, płynność finansowa
- wiązka celów społecznych: użyteczność towarów lub usług wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, zatrudnienie
- wiązka celów prestiżowych: przodownictwo
Do ustalenia celów przedsiębiorstwa służy analiza zewnętrzna i wewnętrzna przedsiębiorstwa i stosuje się w niej metodę SWOT czyli:
S - strengths - mocne strony
W - weaknesses - słabe strony
O - oportunities - szansy jakie stwarza otoczenie
T - threats - zagrożenia w otoczeniu
Analiza zewnętrzna (przedsiębiorstwo a otoczenie) - musi obejmować analizę trendów w otoczeniu, która musi dotyczyć przewidywanych zmian ekonomicznych, ekologicznych, społecznych i politycznych, musi zajmować się prognozowaniem trendów dotyczących zmian rynkowych (klientów, dostawców, kooperantów, konkurentów), musi dotyczyć zmian technicznych (np.: materiałowych, w dziedzinie zasilania energetycznego, konstrukcyjno-technologicznych w organizacjach współpracujących z przedsiębiorstwem).
Analiza wewnętrzna (w obrębie przedsiębiorstwa) - jej celem jest identyfikacja, ocena i prognoza własnych zasobów przedsiębiorstwa. Chodzi o :
- zasoby rynkowe - ważny jest udział w rynku, poziom cen, grupy klienteli, rozmieszczenie klienteli, kanały dystrybucji wytworzonych towarów, stopień dywersyfikacji (urozmaicenia) asortymentu towarów, poziom jakości i jego ewentualne zróżnicowanie
- zasoby finansowe - ważny jest kapitał własny i obcy oraz dyspozycyjny, jego struktura, płynność, strumienie przychodów i wydatków, skala spodziewanych obciążeń podatkowych, tempo wzrostu zysku i rentowności, wielkość płaconych dywidend
- zasoby technologiczno-produkcyjne - ważny jest posiadany majątek i jego struktura za względu na wiek i nowoczesność oraz grupy rodzajowe (np. budynki i budowle), stosowane technologie, zasoby w sferze badań i rozwoju, czy są one w wystarczającym stopniu wykorzystane
- zasoby organizacyjne - ważna jest tu forma i struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, metody zarządzania, system informacyjny przedsiębiorstwa, planowanie i kontrola działalności, metody rekrutacji i szkolenia pracowników, czy wiedza jest wykorzystywana w systemie organizacyjnym, doświadczenie kadry kierowniczej w zakresie rynku i produkcji, wykorzystywanie licencji, znaki jakości i znaki fabryczne
- zasoby funkcjonalne - ważny jest tu :marketing, reklama, sprzedaż , produkcja, finanse, badania i rozwój, koszty, zdolność kredytowa, personel
Te wyżej wymienione rodzaje analizy są podstawą projektowania wariantów strategicznych przedsiębiorstwa, ich porównywania z punktu widzenia strategicznych wiązek celów, wyboru spośród opracowanych wariantów strategii optymalnej, oceny stopnia dostosowania strategii do specyfiki przedsiębiorstwa i charakteru jego otoczenia.
2. Wdrażanie i realizacja strategii
Jeżeli wybiera się określoną strategię i uznaje się, że jest optymalna to musi ona być rekomendowana przez naczelne kierownictwo kierownikom szczebli średnich i niższych systemu zarządzania.
Kadra najwyższego szczebla musi mieć zdolność tak przedstawić istotę i oczekiwane skutki strategii tak żeby pozostali kierownicy: zrozumieli ją, przyjęli jako możliwą do realizacji, bez reszty i lojalnie zaangażowali się w proces jej wdrażania.
Wdrażanie wymaga 4 działań:
1. Dekompozycja celów strategicznych na konkretne zadania ilościowe i finansowe ujęte w strategiach cząstkowych; 2. Dopasowanie poziomu i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa do wymagań strategii; 3. Działania zmierzające do dostosowania strategii do średniego poziomu kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (chodzi o system wartości i norm, wzorów, postaw, zachowań poszczególnych grup pracowniczych); 4. Wzmocnienie roli kadry kierowniczej jako nośnika podstawowych wartości, nowoczesnych metod działania związanych z wdrażaną strategią, specyfiką wewnętrzną przedsiębiorstwa i wymaganiami otoczenia.
3. Kontrola i ocena strategii
Chodzi o to, żeby porównać wyniki strategii ze stanami postulowanymi strategii, jest to kontrola ciągła, musi ją sprawować kadra kierownicza.
Kadra kierownicza jest w stanie zapewnić kontrolę przez: precyzyjne wyznaczanie celów i ocenę stopnia ich osiągania, bezpośrednie oddziaływanie na przebieg realizacji strategii w zakresie strategii cząstkowych.
Wybór sposobu kontroli zależy od: stadium rozwoju przedsiębiorstwa, stanu otoczenia, rodzaju realizowanej strategii.
Aby skutecznie kontrolować i oceniać strategię kadra kierownicza musi: stosować specjalny system informacyjny w przedsiębiorstwie, dążyć do tego żeby kryteria i mierniki oceny realizowanej strategii były skorelowane z systemami motywacyjnymi wszystkich podstawowych grup potencjału kadrowego.
System zarządzania strategicznego jest konieczny przede wszystkim w dużych przedsiębiorstwach w których wybór, realizacja i kontrola strategii muszą być dokonywane na trzech poziomach: przedsiębiorstwa jako całość; poszczególnych rodzajów działalności z punktu widzenia relacji produkt → rynek → strategia przedsiębiorstwa; podstawowych jednostek funkcjonalnych (marketing, reklama, zdolności kredytowe).
W zarządzaniu strategicznym dąży się do tego, żeby podzielić przedsiębiorstwo na względnie samodzielne segmenty, żeby: móc rangować te segmenty, czyli oceniać z punktu widzenia ich udziału w ogólnym sukcesie przedsiębiorstwa; żeby w wyodrębnionych segmentach móc wskazać te, które stanowią słabe, słabsze czy najsłabsze ogniwa; żeby móc na bieżąco reagować.