WYKŁAD 1 9.10.08

Teoria X i Y McGregora

• Założenie X: człowiek z reguły leniwy, nie lubi pracy;

• Założenie Y: może czerpać przyjemność z pracy, satysfakcja, samokontrola;

ISTOTA KULTURY:

• Przekazywany w dawnym społeczeństwie wzór wartości, idei innych symbolicznych systemów, które kształtują zachowanie, kultura jest to dla społeczeństwa tym, czym dla jednostki jest osobowość;

• Podzielone wzory zachowań'

• Kolektywne zaprogramowanie umysłu wyróżniającego członków jednej grupy od innej;

• Odziedziczony zwyczaj etyczny.

KULTURA ORGANIZACYJNA:

• System przekonań, wartości, postaw i norm postępowania, obowiązujący członków danej organizacji;

• Kultura organizacji powstaje w trakcie jej istnienia jako efekt rozwiązywania przez członków organizacji wspólnych problemów;

• Manifestowana jest w zachowaniach ludzi oraz fizycznych elementach organizacji.

KULTURA ORGANIZACYJNA A INNE ELEMENTY ORGANIZACJI- 7S

POZIOMY KULTURY

ARTEFAKTY (opowieści, mity, metafory, rytuały, bohaterowie, zahamowania)

WARTOŚCI, PRZEKONANIA, POSTAWY (określenie co jest słuszne a co nie)

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA (czas, przestrzeń, fundamentalne pytania nie są do końca uświadomione i bardzo głęboko zakorzenione).

PRZEJAWY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

• Obrzędy i rytuały zawsze przebiegają w podobny sposób, np. w sposób podejmowanie decyzji;

• Bohaterowie;

• Opowieści (dzielenie się doświadczeniem)

• Język per „ty”, per „pan”;

• Style ubioru;

• Organizacja przestrzeni (hierarchia, ilość osób w pokoju, prezes, …)

• Znaki graficzne.

Facylitacja społeczne- obecność innych ludzi skłania nas do większego wysiłku, zaangażowania, autoprezentacja.

WYKŁAD 2 16.10.08

WARTOŚCI, PRZEKONANIA, POSTAWY:

• Mówią co jest słuszne, a co nie;

• Dotyczą miedzy innymi:

• Stosunku do władzy;

• Współpracy;

• Komunikacji;

• Konfliktów;

• Relacji z otoczeniem;

• Zmian.

PRZYKŁADOWE WARTOŚCI, POŻĄDANE WE WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH:

• Adaptacyjność;

• Autonomia;

• Współpraca;

• Odpowiedzialność;

• Racjonalność;

• Lojalność;

• Zaufanie.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE:

• Czasu;

• Przestrzeni;

• Natury ludzkiej (X i Y McGregora);

• Ludzkiej działalności;

• Prawdy i rzeczywistości (pozyskiwanie autorytetu).

Kultura monochroniczna- czas jest związany z działaniem ustalenia odnośnie czasu, punktualność, harmonogramy.

Kultura polichroniczna- czas jest postrzegany z …….. społecznymi jakie pełnimy, więc równolegle pełnimy kilka ról, czas jest nierozciągliwy, kilka rzeczy na raz niepunktualność.

WYKŁAD 3 30.10.08

KLASYFIKACJA KULTUR T. DEAL'A I A. KENNEDY'EGO

(ropa naftowa, firmy farmaceutyczne) Wysokie ryzyko; Długi czas oczekiwania na efekt. Kultura: „postaw na swoją firmę”	(gra na giełdzie, IV władza) Wysokie ryzyko; Szybki efekt. Kultura: „macho”
(urzędy, uczelnie) Niskie ryzyko; Długi czas oczekiwania na efekt. Kultura: „procesu”	(handel, usługi) Niskie ryzyko; Szybki efekt. Kultura: „pracuj wytrwale i baw się dobrze”

KLASYFIKACJA KULTUR ORGANIZACYJNYCH (wg R. KARRISONA)

Wysoka formalizacja

(skala przepisów)

Centralizacja decentralizacja

Niska formalizacja

ŹRÓDŁA KULTURY ORGANIZACYJNEJ:

• Kultura narodowa;

• Osobowość i system wartości lidera;

• Rodzaj działalności.

RÓŻNICE KULTUROWE W BIZNESIE:

• Style komunikacji werbalnej:

• Wysoki i niski kontekst (mówienie dokładnie tego, co się ma na myśli);

• Humorystyczny i poważny;

• Symultaniczny i seryjny;

• Ekspresyjny i powściągliwy;

Seryjny: A:

B:

Symultaniczny: A:

B:

Trzeci typ: A:

B:

• Komunikacja niewerbalna (70%)

• Postawa;

• Gestykulacja;

• Mimika twarzy;

• Kontakt wzrokowy;

• Proksemika (wykorzystanie przestrzeni między osobami);

• Dotyk;

• Kolor, ubiór, fryzura, etc.

WYKŁAD 4 06.11.08

KULTURA NARODOWA A ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE (MODEL G. HOFSTEDE):

• Dystans władzy;

• Indywidualny/ kolektywizm;

• Męskość/ kobiecość;

• Unikanie niepewności.

Dystans władzy:

• Poziom akceptacji i oczekiwań odnośnie nierównego podziału władzy;

• Wpływa na poziom barier w komunikacji między podwładnymi i przełożonymi;

• Determinuje styl kierowania i hierarchię w organizacji;

• Wpływa na poziom akceptacji dla przywilejów i oznak statusu;

• Determinuje efektywności technik zarządzania opartych na partycypacji pracowników.

Indywidualizm/ kolektywizm:

• Oznacza siłę wpływu grupy na jednostkę;

• Determinuje poziom przestrzegania norm grupowych;

• Decyduje o lojalności;

• Wpływa na stosunek do konfliktów;

• Decyduje o charakterze komunikacji;

• Decyduje o stopniu partykularyzmów;

• Wpływa na efektywność technik zarządzania związanych ze szczerą komunikacją.

Męskość/ kobiecość kultury:

• Wymiar związany z podziałem ról między płci;

• Determinuje charakter ambicji i definicji sukcesu;

• Sympatia dla silnych vs. Sympatia dla słabych;

• Wpływa na poziom rywalizacji;

• Decyduje o poglądach na temat przywódców;

• Wpływa na sposoby rozwiązywania konfliktów.

Unikanie niepewności:

• Poziom niepokoju wywołanego przez rzeczy nowe, nieznane, niepewne;

• Przyczynia się do tworzenia przepisów i reguł oraz stopnia ich przestrzegania;

• Określa stosunek koncentrowania się menedżerów na działaniach strategicznych;

• Determinuje wiarę w ekspertów i „w jedyne słuszne prawdy”.

WYKŁAD 5 13.11.08

DLACZEGO LUDZIE PRZYSTĘPUJĄ DO GRUP?:

Podejście funkcjonalne: po to by zaspokoić potrzeby; socjobiologia- zachowania człowieka mają źródło w mechanizmach biologicznych.

Teoria wymiany społecznej: o wyborze grupy decyduje bilans zysków (korzyści) i strat ( energia, czas, zasoby).

Satysfakcja a uczestnictwo: indywidualny poziom porównań (PPi) i poziom porównań dla istniejących alternatyw (Palt).

GRUPY I PRACA GRUPOWA:

• Grupa a zespół;

• Grupy formalne i nieformalne;

• Przyczyny powstawania grup nieformalnych:

• Psychologiczne- zaspokojenie potrzeb indywidualnych:

• Afiliacji (potrzeba przynależności);

• Tożsamości i samooceny;

• Percepcji rzeczywistości informacji;

• Bezpieczeństwa;

• Rozwiązywania problemów;

• Organizacyjne:

• Fizyczne rozmieszczenie w organizacji;

• Podobieństwo sytuacji.

NIEFORMALNE GRUPY INTERESU:

• Konserwatywne (nie chcą zmian);

• Strategiczne (wywodzą się ze średniego szczebla zarządzania);

• Wybuchowe (najliczniejsze grupy pracowników, ograniczona wiedza nt. organizacji);

• Apatyczne (nie podejmują szczególnych działań).

MODEL ROWOJU GRUPY:

• Deklaracja członkostwa;

• Tworzenie się subgrup (tworzone przez osoby dostrzegających w sobie podobieństwa);

• Konfrontacja (pozwala przejść na wyższy poziom rozwoju, stawianie czoła problemom, wprowadza wzajemne zaufanie):

• Konflikt fałszywy;

• Konflikt kontyngentny;

• Konflikt narastający;

• Ustalenie norm;

• Współpraca;

• Rozpad.

SOCJALIZACJA (adaptowanie jednostki do grupy):

• Wybór grupy (badanie);

• Przyłączenie do grupy (wejście);

• Socjalizacja;

• Akceptacja;

• Dywergencja (dostrzeganie wad);

• Resocjalizacja;

• Odejście;

• Pamięć o grupie.

WYKŁAD 6 20.11.08

EFEKTYWNOŚĆ GRUPY:

• Wymiar zadaniowy (produktywność) i społeczny (spójność);

• Związki pomiędzy produktywnością i spójnością:

• Wysoka produktywność (występuje przy wysokiej spójności i oczekiwaniu wysokiej produktywności);

• Średnia produktywność (występuje przy słabej spójności i oczekiwaniu wysokiej produktywności);

• Niska produktywność (występuje prze wysokiej spójności i oczekiwaniu niskiej produktywności lub niska spójność i oczekiwanie niskiej produktywności).

WAŻNE CZYNNIKI SPÓJNOŚCI I PRODUKTYWNOŚCI:

• Atrakcyjność grupy:

• Podobieństwo;

• Bliskość geograficzna;

• Abstrakcyjność fizyczna;

• Problem sprawiedliwości:

• Każdy chce maksymalizować swój zysk;

• Zasady dystrybucji zysków muszą być jasne;

• Reakcje na niesprawiedliwy podział.

JAKOŚĆ DECYZJI GRUPOWYCH:

• Wymiar merytoryczny (słuszność podjętej decyzji) i organizacyjny (zaangażowanie ludzi w proces realizacji):

• Związany z partycypacją osób, jeśli uczestniczą w podejmowaniu decyzji bardziej się angażują;

1. poczucie wysłuchania;

2. akceptacja sposobu w jaki została podjęta decyzja;

zjawiska wpływające na decyzje grupowe:

• próżniarstwo społeczne-(członkowie zespołu udają, że pracują, nie ma silnych wewnętrznych norm grupowych) => (efekt Ringelmana)- (wynik zespołu jest mniejszy sumie pojedynczej pracy) vs. facylitacja społeczna- (w obecności innych ludzi wkładamy większy wysiłek);

• polaryzacja grupowa (przesunięcie ryzyka)- pod wpływem innych przesuwa się nasz stosunek do ryzyka;

• myślenie grupowe- zjawisko negatywne, wiązać z konformizmem o negatywnym zabarwieniu, podporządkowanie swojej opinii grupie, gdy występuje lider, spójne grupy.

CHARAKTER ZADAŃ A EFEKTYWNOŚĆ PRACY GRUPOWEJ:

• charakter aktywności poznawczej:

• zadania odtwórcze;

• zadania dyskusyjne;

• zadania problemowe (największa produktywność);

• cechy zadania motywujące do pracy:

• autonomia;

• różnorodność;

• ważność;

• tożsamość;

• sprzężenie zwrotne.

SKŁAD GRUPY A JEJ EFEKTYWNOŚĆ:

• problem różnorodności:

• zjawisko autokategoryzacji;

• role zespołowe: (rola- zestaw zachowań, który uważany jest za właściwy dla danej osoby):

• percepcja roli;

• oczekiwania innych;

• rola osiągnięta a rola przypisana;

• role:

Zadaniowe:	Społeczne:	Indywidualne:
inicjator; dostarczyciel informacji; opiniodawca; stylista; krytyk.	Szef klakierów; Udzielający wsparcia; Wesołek grupowy; Marszałek.	Agresor; Negatywna; Łowca uznania; Ekshibicjonista (mówi o swoich problemach).

MODEL BELIBINA:

• Przewodniczący;

• Osoba nadająca formę;

• Plantator;

• Osoba monitorująca i oceniająca;

• Zwykły pracownik firmy;

• Osoba pracująca dla zespołu;

• Analityk zasobów;

• Osoba dbająca o zakończenie.

W efektywnym zespole, wszystkie role muszą być spełnione.

WYKŁAD 7 27.11.08

ROLE GRUPOWE wg BELBINA:

• Myśliciel (Kreator)- Twórczy, z wyobraźnią, postępowy. Rozwiązuje trudne problemy. Dopuszczalne słabości: pomija szczegóły. Zbyt zajęty, by efektywnie się porozumiewać.

• Poszukiwacz źródeł- Ekstrawertyczny, entuzjastyczny komunikatywny. Bada możliwości , nawiązuje kontakty.

• Koordynator- Dojrzały, pewny siebie, dobry przewodniczący. Określa cele, zachęca do podejmowania decyzji, trafnie przydziela zadania. Dopuszczalne słabości: może być postrzegany, jako manipulator. W swojej pracy lubi wyręczać się innymi.

• Lokomotywa- Stawia przed zespołem wyzwania, dynamiczny, potrzebuje presji. Jest odważny i zdeterminowany w pokonywaniu przeszkód. Dopuszczalne słabości: może prowokować innych i ranić ich uczucia.

• Krytyk wartościujący (Ewaluator)- Rzeczowy, wnikliwym na talent strategiczny, Dostrzega różnorodne opcje. Zdolny do obiektywnej oceny. Dopuszczalne słabości: mało energiczny. Nie umie inspirować innych. Bywa nadmiernie krytyczny.

• Dusza zespołu- Współpracujący, łagodny, uważny i dyplomatyczny. Słucha, buduje, zapobiega tarciom, wprowadza spokój. Dopuszczalne słabości: niezdecydowany w nagłych sytuacjach. Często ulega wpływom.

• Realizator (Implementer)- Zdyscyplinowany, godny zaufania, konserwatywny i wydajny. Przekształca pomysł w działania. Dopuszczalne słabości: Mało elastyczny. W nowych sytuacjach reaguje z opóźnieniem.

• Skrupulatny wykonawca (Perfekcjonista)- Pracowity, sumienny ale też niespokojny, Szuka błędów i zaniedbań. Punktualny. Dopuszczalne słabości: ma skłonność do zbytniego zamartwiania się. Niechętnie przydziela zadania innym. Bywa drobiazgowy.

• Specjalista- Samodzielny, z inicjatywą. Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonny do poświęceń. Posiada rzadko spotkaną wiedzę i umiejętności. Dopuszczalne słabości: działa w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega całościowego obrazu.

Role ukierunkowane na zadnia:	Role ukierunkowane na ludzi:	Role intelektualne:
Lokomotywa, Implementer, Perfekcjonista.	Koordynator, Dusza zespołu, Poszukiwacz źródeł.	Kreator, Ewaluator, Specjalista.

Role przeciwstawne:

• Poszukiwacz źródeł i Perfekcjonista;

• Kreator i Implementer;

• Lokomotywa i Dusza zespołu;

• Koordynator i Specjalista;

• Ewaluator jest rolą neutralną.

ROLA I STATUS:

• Pozycje statusu definicyjnie posiadają różnowartości. Dotyczą pozycji zajmowanej w strukturze grupy.

• Role dotyczą zadań, jakie jednostka ma do wykonania wobec zespołu. Są zbiorem oczekiwań dotyczących osób posiadających określony status.

KONFLIKT ROLI:

• Zachodzi wtedy, kiedy związek między statusem a rolą nie jest 1:1.

• Konflikt roli powstaje także wtedy, kiedy pojawia się sprzeczność wymagań roli zawodowej (organizacyjnej) i innych ról (np. roli matki, żony) oraz konflikt roli z osobowością.

WYKŁAD 8 04.12.08

TRUDNOŚCI Z ROLAMI:

• Przeciążenie rolą;

• Konflikt wewnętrzny roli;

• Konflikt zewnętrzny roli (inna rola przypisana, a inna osiągnięta);

• Konflikt interpersonalny (osoby rywalizują ze sobą o przejęcie konkretnej roli, np. przewodniczący);

• Konflikt etyczny (to co mamy robić, niezgodne z naszym kodeksem etycznym).

STATUS:

• Prestiż przypisany danej osobie, pozycji w grupie;

• Sugeruje istnienie hierarchii;

• Najczęściej związany z rolą, zależy również od wkładu we wspólne dobro;

• Modyfikowany przez płeć, kolor skóry, wiek, orientacje seksualną, fakty z przeszłości;

• Związany z wielkością grupy.

SPÓJNOŚĆ GRUPY:

• Oznacza siłę pozytywnych więzi interpersonalnych;

• Opiera się na zaufaniu i spójności;

• Korzyści:

• Skuteczniejsze osiąganie celów;

• Bardziej ożywiona komunikacja wewnętrzna;

• Przyjazne, wzajemnie nastawienie i większa gotowość do współpracy;

• Większy zakres kontroli wzajemnej i wpływania na swoje działania;

• Członkowie spójnych grup deklarują większą satysfakcję w udziału w grupie.

KSZTAŁTOWANIE SPÓJNOŚCI:

• Spędzanie ze sobą jak najwięcej czasu i dzielenie doświadczeń;

• Utrudnianie dostępu do grupy innym osobom- stworzenie elitarności, mnożenie nudności początkowych, np. rytuały inicjacji.

PŁEĆ A SPÓJNOŚĆ GRUPY:

• Ta sama płeć: mała grupa jest spójniejsza niż duża;

• Różnorodność płci: większa grupa spójniejsza niż mała;

• Elementy podtrzymujące więzi:

• Kobiet: rozmowy o kwestiach osobistych (emocje, dom, rodzina);

• Mężczyzn: okazywanie męskości poprzez tematy o zabarwieniu seksualnym i atmosferę męskiego braterstwa.

ZAUFANIE W GRUPIE:

• Pewność pokładano w innych ludziach, że ich działania SA możliwe do przewidzenia i że na tych przewidywaniach można polegać;

• Przekonanie o intencjach innych osób, ufność w to, że inni ni będą ogólnie rzecz biorąc działać w sposób przynoszący nam przykre konsekwencje;

• Jest funkcją cech indywidualnych oraz doświadczeń związanych z grupą;

• Niemożność zaufania powoduje, że indywidualny układ w pracę jest mniejszy, a podział zadań przebiega z oporami.

BUDOWANIE ZAUFANIA:

• Praca zespołowa;

• Wspólne spotkania, w tym także o charakterze integracyjnym;

• Wzór dawany przez kierownictwo, m.in. otwartości, szczerości w komunikacji;

• Podnoszenie świadomości celów firmy i jasne reguły postępowania;

• Wywiązywanie się z zobowiązań wobec pracowników;

• Dobór personelu.

KOMUNKACJA

ZNACZENIE EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJ:

• Realizacja celów organizacji;

• Zrozumienie misji,……….., strategii;

• Wyższa jakość decyzji;

• Budowanie kultury organizacyjnej, budowanie zaufania;

• Motywacja;

• Mniejszy opór wobec zmian

MODEL INTERPERSONALNY





Cele przedsiębiorstwa i jego otoczenia











NADAWCA DROGA INFORMACYJNA ODBIORCA



(Wybór i kodowanie Sposób przekazywania informacji (odbiór i dekodowanie





Informacji) ZAKŁOCENIA informacji)



LUKA INFORMACYJNA



SPRZĘŻENIE ZWROTNE

CELE KOMUNIKACJI:

• Poznawczy- jednakowe rozumienie sensu, nadanie tych samych znaczeń;

• Pragmatyczne- przyszły, cenny dla nadawcy stan rzeczy.

KOMUNIKACJA= MÓWIENIE + SŁUCHANIE

TYPY SŁUCHACZY:

• Myśliwy (osoba polująca na potknięcie rozmówcy);

• Omnibus (zawsze uważa, że wie lepiej, dopowiada);

• Pseudoaltruista zadaje banalne pytania);

• Stenograf (wszystko zapisuje, prosi o powtórzenie);

• Pracownik ( chce jakieś dodatkowe zadania);

• Śpioch (popada w głębokie zamyślenie).

WYKŁAD 9 18.12.08

KODOWANIE- WYBÓR SPOSOBU PRZEKAZU

• Uczestnictwo: bezpośrednio i pośrednio;

• Media: Internet, prasa, radio, telefon, fax;

• Kierunek: jednokierunkowy, zwrotny, wielokierunkowy;

• Język: werbalny i niewerbalny;

• Charakter: prywatny i służbowy;

• Formalizacja: formalny i nieformalny;

• Model sieci informacyjnej.

TYPY SIECI KOMUNIKACYJNYCH:

• Wzorzec „Łańcuch”














• Wzorzec „Y”














• Wzorzec „Gwiazda”




















• Wzorzec „Okrąg"















• Wzorzec „Każdy z każdym”




















RODZAJE ZNIEKSZTAŁCEŃ KOMUNKIKACYJNYCH:

• Psycho-socjologiczne np. związane z osobowością, stanem emocji, wiedzą, relacjami wzajemnymi;

• Organizacyjne np. brak aktualizacji (opóźnienie), nadmiar, streszczenie (wynikające z długości kanału);

• Materialne np. zawodność sprzętu.

WYKŁAD 10 08.01.09

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

ZMIANY W ORGANIZACJI MOGĄ DOTYCZYĆ:

• Identyfikacji organizacji- zmiana formalno prawna, zmiana struktury kapitału, zmiana wizerunku, zmiana sposobu zawierania kontraktów;

• Zmiany w sposobach prowadzenia działań realizowanych zadań, zmiana podziału pracy, zmiany w procedurach personalnych, nowe technologie;

• Zmiany w układach władzy i układach interesów koalicji.

Z punktu widzenia pracowników zmiany mogą zachodzić na 3 poziomach:

• Indywidualnym,

• Grupowym,

• Organizacyjnym/

PRZYCZYNY ZMIAN:

• Zmiany wewnątrz organizacji w trakcie jej życia- zmiany (kryzys) przywództwa, starzenie się moralne produktów, konflikty i zmiana oczekiwań wśród pracowników;

• Zmiany jednostkowe- jednostkowe dążenia, walka o władzę, zmiany kwalifikacji, hierarchii potrzeb;

• Zmiany w otoczeniu- wzrost intensywności konkurencji, zmiana oczekiwań klientów, zmiany uregulowań prawnych, itp.

PRZEBIEG INDYWIDUALNEJ ADAPTACJI DO ZMIANY:

• Bezruch (brak reakcji);

• Minimalizacja (minimalizowanie ważności zmiany);

• Depresja ( rozdrażnienie, zniechęcenie, brak motywacji, negatywna reakcja);

• Przyzwolenie;

• Sprawdzenie;

• Poszukiwanie znaczenia;

• Internalizacja ( pełna akceptacja nowym norm, przyjęcie, zaakceptowanie).

Dostosowanie poznawcze następuje wolniej niż dostosowanie zachowania.

Trafna percepcja zmiany może być zakłócona przez:

• Krańcowość sądów- głębokie przekonanie, że „coś się wie na pewno”.

• Personalizację- przekonanie, że jest się odpowiedzialnym za to, co idzie źle.

OSOBOWOŚCIOWE ŹRÓDŁA OPORÓW:

• Lęk przed nowym, nieznanym;

• Brak wiary w możliwość sprostania nowej sytuacji;

• Konieczność zmiany postaw, kwalifikacji;

• Wyzbycie się rutyny, starych nawyków, postaw, zachowań;

• Obawa o utratę „twarzy”;

• Niska samoocena i niska tolerancja dla zmian.

SPOŁECZNE ŹRÓDŁA OPORÓW:

• Nacisk formalnej lub nieformalnej grupy współpracowników;

• Sprzeczność zmiany z obowiązującym systemem kulturowym,

• Brak zaufania kierownika.

ŻRÓDŁA OPORU TKWIĄCE W SAMEJ ZMIANIE:

• Obawy przed zmianą stopnia zaspokojenia potrzeb (utrata pracy, obniżka płacy, zmiana grupy współpracowników, zmiana na mniej satysfakcjonującą pracę);

• Utrata rutyny i mechanizacji w związku z tym konieczność włożenia wstępnego wysiłku;

• Walka o władzę, dostęp do zasobów, swoboda decyzyjna, prestiż;

PROCES ZMIANY JAKO ŹRÓDŁO OPORU:

• Brak świadomości zmiany, rozbieżność w ocenie sytuacji;

• Zaskoczenie, brak przygotowania „gruntu”;

• Negatywne doświadczenia z poprzednich zmian;

• Negatywna ocena rozwiązania;

• Negatywna ocena procesu wdrażania- momentu, środków, przygotowania;

• Brak dostatecznego uczestnictwa pracowników w procesie zmiany;

• Brak przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne dla realizatorów zmiany;

• Zła polityka informacyjna na temat zmiany.

PRZEŁAMANIE OPORU WOBEC ZMIAN:

• Budowanie elastyczności firmy;

• Współuczestnictwo w zmianach;

• Kształcenie;

• Komunikowanie się;

• Ułatwienie i wsparcie;

• Negocjacje;

• Kooptacja (przeciągnięcie na swoją stronę);

• Manipulacja;

• Przymus (zastraszanie).

WYKŁAD 11 15.01.09

WŁADZA I PRZYWÓDZTWO

Zarządzanie a przywództwo.

Przywódca w procesie tworzenia kultury organizacyjnej.

Władza jako wartość (Mc Clleland).

Dystans władzy.

ŹRÓDŁA WŁADZY:

• Nagradzanie (osoba posiada uprawnienia do nagradzania);

• Wymuszenia (

• Formalna (według przyjętego układu);

• Ekspercka ( wynikające z wiedz, umiejętności);

• Odniesienia (wynikająca z atrakcyjności osoby);

• Informacji (ktoś dysponując informacjami ma wpływ na zachowanie innych).

Władza nagradzania i wymuszania są najskuteczniejsze, ale pod warunkiem dostosowania bodźców do oczekiwać podwładnych, ich realności oraz konsekwencji stosowania.

Władza informacyjna ma incydentalną, a zatem najmniejszą siłę oddziaływania;

Władza ekspercka- niebezpieczeństwo „efektu bumerangu”, czyli buntu wobec osoby zbyt pewnej siebie i aroganckiej.

Skuteczność władzy legalnej zależy od zaakceptowania umowy dającej podstawę tej władzy.

STYL PRZYWÓDZTWA:

• Typ X i Y wg D. McGregora;

• Styl autokratyczny daje wyższe wyniki pod względem ilościowym, ale gorsze jakościowo;

• Demokratyczny- na odwrót;

MODEL F.E. FIEDLERA

Sytuacja	Relacja z grupą	Typ zadania	Zakres władzy	Styl
I	dobre	proste	szeroki	Autokratyczny
II	Dobre	Proste	wąski	A
III	Dobre	złożone	Szeroki	A
IV	Dobre	Złożone	wąski	Demokratyczny
V	Złe	Proste	Szeroki	D
VI	Złe	Proste	wąski	D
VII	Złe	Złożone	szeroki	D
VIII	złe	złożone	wąski	A

TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH:

• Potrzeba sprawowania władzy;

• Potrzeby osiągnięć;

• Umiejętność rozwiązywania problemów;

• Pewność siebie;

• Inicjatywa;

• Łatwość wzbudzania zaufania;

• Świadomość tego co się chce osiągnąć;

• Racjonalność;

• Przewidywalność.

ZDOLNOŚCI SKUTECZNEGO PRZYWÓDCY:

• Wysokie kwalifikacje;

• Wrażliwość;

• Odpowiednie nawyki związane z wykonywaną pracą;

• Umiejętność udzielania wsparcia;

• Wysokie oczekiwania;

• Umiejętności posługiwania się komunikatami zwrotnymi.

ZACHOWANIA PRZYWÓDCY I JEGO OCZEKIWANIA SĄ UZALEŻNIONE OD CECH PODWAŁNYCH:

• Poziom fachowości;

• Zakres doświadczeń w wykonywaniu pracy;

• Poziom kompetencji;

• Znajomość obowiązków;

• Poziomu wykonawstwa.

ZACHOWANIA SKUTECZNYCH PRZYWÓDCÓW:

• Oddziaływanie poprzez przykład- dostarczanie wzoru roli;

• Egzekwowanie postrzegania norm grupowych przy własnym przywileju elastyczności (bony zaufania);

• Demonstrowanie własnych kompetencji i rozwiązywanie problemów;

• Dostarczanie sygnałów zwrotnych na temat grupy;

• Utrzymywanie wysokich oczekiwań;

• Udowodnienie odporności na doznawane porażki;

• Posługiwanie się racjonalną argumentacją;

• Umiejętność motywowania członków grupy (dodawanie pewności siebie, emocjonalne komunikaty, odwoływanie się do wartości);

• Humor, urok osobisty, prezencja.

Przywództwo transakcyjne i transformacyjne.

Charyzma a przywództwo post- heroiczne, samoprzywództwo.

Znaczenie średniego szczebla zarządzania.

Doskonalenie umiejętności menedżerskich.

11

Poziom ryzyka

Czas oczekiwania na efekt

„procesu” kultura roli Apollo

Kultura celu Atena

Kultura władzy Zeus, małe przedsiębiorstwa

Kultura jednostki Dionizos

A

Kontekst: cele, osobowość, wiedza, doświadczenie

Kontekst: cele, osobowość, wiedza, doświadczenie

B

C

D

E

B

A

Aa

E

D

C

C

B

A

D

E

A

D

C

E

B

A

D

C

E

B

---