DEFINICJE JAKOCI
Jako jest pojciem, które towarzyszy ludzkoci od czasów staroytnych. Pojcie to trudne jest do zdefiniowania ze wzgldu na swój zoony charakter i niejednoznaczn interpretacj. Trudno ta wynika z wielu odcieni znaczeniowych, których nabiera ten wyraz w rónych kontekstach.
Spotykane obecnie róne koncepcje w podejciu do jakoci maj swoje korzenie jeszcze w systemach filozoficznych wywodzcych si ze staroytnoci:
Platon - jako mona zrozumie tylko przez dowiadczenie (podejcie subiektywne interpretujce pojcie jakoci przez pryzmat wymaga klienta - amerykaska szkoa marketingu);
Lao Tsu - jako jest tym, co mona udoskonali (wspóczenie, szczególnie w Japonii, jako interpretuje si jako co co mona usprawni, doskonali); podejcie to razem z podejciem prezentowanym przez amerykask szko marketingu dao podstawy koncepcji Total Quality Management - TQM;
Arystoteles - jako okrela si poprzez cechy przedmiotu (redniowieczne rzemioso, dorobek normalizacyjny Europy).
Aktualnie w poszczególnych opracowaniach naukowych mona spotka si z duym zrónicowaniem definicji jakoci. Kady z autorów tych definicji stara si logicznie i adekwatnie okreli pojcie jakoci, jednake adnej z nich nie mona traktowa jako jednoznacznej i do koca powszechnie akceptowanej. Definicje te najczciej charakteryzuj jako w rónych aspektach, a mianowicie:
filozoficznym,
technicznym,
ekonomicznym,
prawnym,
socjologicznym,
psychologicznym.
Nie wdajc si w szczegóow analiz tych definicji mona stwierdzi, e do najczciej przytaczanych definicji jakoci mona zaliczy:
definicj wg Europejskiej Organizacji ds. Jakoci,
definicj wg normy PN-ISO 8402:1996,
definicj wg normy PN-EN ISO 9000:2001
Zgodnie z definicj Europejskiej Organizacji ds. Jakoci (European Organization for Quality), „Jako wyrobu jest stopniem spenienia przeze wymaga odbiorcy. W wyrobach przemysowych jako jest kombinacj jakoci typu i jakoci wykonania”. Definicja ta ujmuje problem jakoci w kategoriach zgodnoci parametrów zaoonych z uzyskanymi w procesie powstawania wyrobu (w fazach projektowania i konstruowania oraz realizacji produkcji). Jako typu rozumiana take jako jako projektu, wzoru, konstrukcji, odnosi si do modelu wyrobu o okrelonym zbiorze cech, który ma by produkowany, czynic zado wymaganiom stawianym przez odbiorców i konsumentów. Natomiast jako wykonania rozumiana równie jako jako uzyskana, produkcji, zgodnoci, oznacza stopie zgodnoci wytworzonego wyrobu z przyjtym wzorcem (modelem). Pod adresem tej definicji czsto wysuwano zarzut, e nie uwzgldnia ona w wyranej formie jakoci wyrobu w okresie eksploatacji. Najlepiej nawet zaprojektowany wyrób, wykonany zgodnie z zaleceniami poprawnie opracowanej technologii, moe bowiem nie spenia zadania, jeeli uytkownik nie potrafi waciwie (zgodnie z przeznaczeniem) wykorzysta wyrobu, poniewa nie ma odpowiednich informacji o zasadach jego uytkowania i konserwacji. Dlatego niektórzy autorzy uzupeniaj powysz definicj o pojcie jakoci eksploatacyjnej, traktujc j jako stopie zgodnoci obsugi w sferze poprodukcyjnej wyrobu z wymaganiami projektu [2].
Definicja jakoci wg normy PN-ISO 8402 z 1996 r.: „Jako - to ogó waciwoci obiektu, wicych si z jego zdolnoci do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych” [3]. Przy czym obiektem moe by: dziaanie lub proces, wyrób, organizacja, system lub osoba. Tak wic definicja ta nie odnosia pojcia jakoci tylko do wyrobów przemysowych (tak, jak robia to poprzednio omówiona definicja EOQ pochodzca jeszcze z lat szedziesitych). Ponadto w normie PN-ISO 8402:1996 okrelono dokadnie, co naley rozumie pod pojciem obiektu jakim jest wyrób:
Wyrób - wynik dziaa lub procesów; moe by materialny, niematerialny lub stanowi ich kombinacj.
Stwierdzono nastpnie, e wystpuj 4 kategorie wyrobów:
- przedmioty materialne (np. czci, zespoy),
- wytwory intelektualne (np. programy komputerowe, procedury, informacje, dane, zapisy),
- materiay wytwarzane w procesach cigych (prd, woda, gaz, benzyna, itp.),
- usugi (np. edukacyjne, ubezpieczeniowe, bankowe, transportowe).
W kontekcie tej definicji pojcie jakoci odnosimy do rónorodnych obiektów: wyrobów, systemów, procesów ale take organizacji (przedsibiorstwa, uczelni, szpitala, urzdu wojewódzkiego, marszakowskiego, komendy policji, itd.).
Definicja jakoci wg normy PN-EN ISO 9000 z wrzenia 2001 r.: „Jako to stopie w jakim zbiór inherentnych waciwoci spenia wymagania” [4]. Definicja ta ma jeszcze bardziej uniwersalny charakter ni definicja poprzednia.
Waciwo inherentn naley rozumie jako sta waciwo wyrobu, procesu lub systemu, która istnieje sama w sobie. Na przykad waciwociami inherentnymi silnika samochodowego bd: zuycie paliwa, zuycie oleju, moc maksymalna, maksymalny moment obrotowy itp. S to waciwoci jakociowe. Natomiast przeciwiestwem waciwoci inherentnych s tzw. waciwoci przypisane do wyrobu, procesu lub systemu (np. cena silnika, jego waciciel). Nie s to waciwoci jakociowe.
Z kolei pod pojciem „wymaganie” naley rozumie potrzeb lub oczekiwanie, które zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.
Wymagania ustalone - formuowane s przez klienta w drodze negocjacji z dostawc, bd przez samego dostawc na podstawie wyników bada marketingowych ( np. wymaganiem ustalonym przez klienta w restauracji jest: wybrany przez niego rodzaj potrawy, dodatków, rodzaj deseru itp.).
Wymaganie zwyczajowe - to takie, którego klient w zasadzie nie formuuje, gdy istnieje zwyczaj, e dostawca je spenia w sposób oczywisty. Na przykad klient w restauracji nie formuuje wymaga odnonie rodzaju sztuców lub talerzy na których podawana bdzie potrawa. Wiadomo bowiem, e w typowej restauracji nie podaje si potraw na tekturowych tackach z plastikowymi sztucami. Podobnie zamawiajc szycie garnituru u krawca nie okrelamy, w którym miejscu ma by przyszyty wieszak w marynarce; zwyczajowo przyszywa si go przy konierzu od wewntrznej jego strony.
Wymagania obowizkowe - te wymagania dostawca musi speni bez wzgldu na to, czy klient je sformuuje czy nie. S to z reguy wymagania wynikajce z obowizku przestrzegania przepisów np. w zakresie bezpieczestwa, ochrony sanitarnej, przeciwpoarowej, itp. (np. w restauracji procedura przyrzdzania potraw musi by zgodna z obowizujcymi przepisami sanitarnymi, w samym lokalu musz by spenione wymagania przeciwpoarowe, itp.).
ETAPY KSZTATOWANIA JAKOCI WYROBU
Ksztatowanie jakoci wyrobu jest zespoem dziaa zmierzajcych do zapewnienia poziomu jakoci najlepiej zaspokajcego wymagania wszystkich odbiorców. Dziaania te s realizowane w zakresie programowania i koordynowania caoksztatu czynników decydujcych o jakoci wyrobu w caym cyklu jego istnienia obejmujcego sfery: przedprodukcyjn, produkcyjn, poprodukcyjn.
Sfera przedprodukcyjna zawiera nastpujce fazy:
badania marketingowe i badania rynku,
projektowanie wyrobu,
zaopatrzenie,
projektowanie i doskonalenie procesu produkcyjnego.
Sfera produkcyjna obejmuje:
realizacj produkcji,
kontrol i badania,
pakowanie i skadowanie.
W skad sfery poprodukcyjnej wchodzi:
sprzeda i dystrybucja,
instalowanie i uruchamianie,
wiadczenie pomocy technicznej i obsugiwanie,
likwidacja, w tym unieszkodliwianie a take odzyskiwanie surowców w celu powtórnego ich wykorzystania.
Sporód wyej wymienionych sfer realizacji wyrobu na szczególn uwag - z punktu widzenia ksztatowania jakoci - zasuguje sfera przedprodukcyjna. W niej bowiem dokadnie okrela si i precyzuje stopie natenia poszczególnych cech rodzajowych. Su do tego badania zarówno rynku krajowego jak i potencjalnych rynków zagranicznych (w szczególnoci chodzi tutaj o takie informacje, jak: jako wyrobów konkurencyjnych, kierunki rozwojowe wyrobu, moliwoci nabywcze potencjalnych odbiorców, warunki otoczenia w jakich wyrób bdzie eksploatowany, wymagania odbiorców, aktualna moda, itp.). W wyniku prac projektowych nastpuje zaprogramowanie jakoci zamierzonej wyrobu. Z kolei wykonanie i badania prototypu pozwalaj midzy innymi okreli moliwoci zrealizowania poprzednio zaprojektowanej jakoci. Jest to etap sprawdzania jakoci zamierzonej, przy czym na zasadzie sprzenia zwrotnego zachodzi tutaj korekta parametrów charakteryzujcych poszczególne cechy rodzajowe.
Sfera produkcyjna jest nastpnym ogniwem w procesie ksztatowania jakoci produktu. Zaprojektowany poprzednio model jakoci zamierzonej zostaje przetransformowany w jako uzyskan wytworzonego wyrobu (jako wykonania). Uogólniajc mona powiedzie, e jako wykonania jest funkcj jakoci systemu poprzedniej sfery (przedprodukcyjnej), jakoci wytworu tego systemu (jakoci zamierzonej) oraz jakoci systemu wytwórczego, co zapisa mona nastpujco [1]:
gdzie:
Jw - jako wykonania,
Jsw - jako systemu wytwórczego,
Jz - jako zamierzona,
Jsp - jako systemu projektowania
Z powyszym zapisem wiza si moe nastpujca uwaga. Nieprawidowego rozwizania projektowego nie jest w stanie poprawi nawet najlepsza i najnowoczeniejsza technologia dokadnie realizowana w trakcie wytwarzania wyrobu. I odwrotnie - przestarzaa lub niedopracowana technologia moe by naturaln przeszkod w wykonaniu przyjtego rozwizania projektowego wyrobu.
W sferze poprodukcyjnej nastpuje konfrontacja jakoci zamierzonej i jakoci wykonania z oczekiwaniami nabywców. Bardzo czsto ju na pocztku tej sfery moe wystpi zjawisko deprecjacji jakoci uzyskanej w poprzedniej sferze (np. wskutek niewaciwego przechowywania, transportu, niefachowo wykonanej obsugi przedsprzedanej, itp.). W procesie uytkowania wyrobu nastpuje stopniowe pogarszanie si parametrów eksploatacyjnych wynikajce zarówno z fizycznego zuywania si poszczególnych elementów, zmczenia materiau a take agresywnego oddziaywania rodowiska. Duy wpyw na to ma równie kultura techniczna uytkownika i jako serwisu. Generalnie jednak intensywno szeroko rozumianego zuywania si wyrobu zaley przede wszystkim od uksztatowanej w poprzednich sferach jakoci typu i jakoci wykonania.
Przedstawiony problem mona zilustrowa za pomoc tzw. „spirali jakoci” uwzgldniajcej wszystkie etapy istotne dla procesu ksztatowania jakoci wyrobu. Dziaania te rozpoczynajce si badaniami marketingowymi, obejmuj kolejne fazy realizacji wyrobu a do jego likwidacji wcznie. Nastpnie ta sama sekwencja dziaa powtarza si od pocztku. Dzieje si to jednak ju na kolejnym „zwoju spirali”, czyli na wyszym poziomie odpowiadajcym nowej generacji wyrobów speniajcych w sposób doskonalszy potrzeby uytkowników (rys.).
Marketing i badanie rynku Projektowanie i rozwój wyrobu
Usuwanie wyrobu lub odzysk surowców Planowanie i rozwój procesu
wtórnych po zakoczeniu uytkowania
Zakupy
Dziaalno po sprzeday TYPOWE
ETAPY
Pomoc techniczna i serwis CYKLU YCIA Produkcja lub wiadczenie usugi
WYROBU
Instalowanie i odbiór Weryfikacja
Sprzeda i dystrybucja Pakowanie i przechowywanie
Rys. Spirala jakoci - gówne dziaania majce wpyw na jako
(wg normy PN-ISO 9004-1 z sierpnia 1996 r.)
Literatura:
[1] Jazdon A., Doskonalenie zarzdzania jakoci. OPO Bydgoszcz 2001, za: Gasiski L., Kos Zb., O uwarunkowaniach poziomu jakoci eksploatacyjnej obiektów technicznych, Materiay „Szkoy Niezawodnoci ` 91”. SPE KBM PAN, Warszawa-Szczyrk 1991.
[2] Kindlarski E.: Jako wyrobów. PWN, Warszawa 1988.
[3] Polska Norma PN ISO 8402 Zarzdzanie jakoci i zapewnienie jakoci, Terminologia. PKN, lipiec 1996 r.
[4] PN-EN ISO 9000:2001, Systemy zarzdzania jakoci. Podstawy i terminologia. Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, wrzesie 2001.
PRZYCZYNY WZROSTU WYMAGA JAKOCIOWYCH |
|
I. TENDENCJE W GOSPODARCE WIATOWEJ: zaostrzenie konkurencji i umidzynarodowienie wytwarzania, aktualne tendencje i kierunki w podejciu do jakoci, nowe podejcie do pojcia produktu wadliwego, postp w innowacjach produktowych i procesowych, a take skrócenie czasu wprowadzania innowacji, rosnca presja na koszty. |
WZROST OCZEKIWA KLIENTÓW: wymagania odnonie dodatkowych funkcji wyrobu, wymagania odnonie moliwoci eksploatacji w warunkach ekstremalnych, wymagania niezawodnociowe i w zakresie bezpieczestwa, wymagania odnonie atwoci napraw i konserwacji, presja na obnianie ceny. |
NOWE UREGULOWANIA PRAWNE: przepisy bezpieczestwa, normy, dyrektywy nowego podejcia, rozporzdzenia w dziedzinie ochrony rodowiska, przepisy o odpowiedzialnoci cywilnej za jako wyrobów. |
ISTOTNE CELE PRZEDSIBIORSTWA: wysoki stopie akceptacji wyrobów na rynku, wysoka rentowno, ograniczenie ryzyka rynkowego przy wprowadzaniu nowego wyrobu, dbao o dobr renom firmy, satysfakcja pracowników. |
Porównanie podej do pojcia produktu wadliwego
Podejcie tradycyjne
Podejcie nowe
Co naley uwzgldni?
Co mona uzyska?
ZASADA 2: Przywództwo
Przywódcy ustanawiaj i utrzymuj jedno celu i kierunku dziaania organizacji. Zaleca si, aby tworzyli oni i utrzymywali rodowisko wewntrzne, w którym ludzie mog w peni zaangaowa si w osiganie celów organizacji.
Co naley robi?
Co mona uzyska?
Co mona uzyska?
Co naley uwzgldni?
Co mona uzyska?
ZASADA 6: Cige doskonalenie
Zaleca si, aby cige doskonalenie funkcjonowania caej organizacji stanowio stay cel organizacji.
Co naley robi?
Co naley uwzgldni?
Co mona uzyska?
Co mona uzyska?
Co naley uwzgldni?
Co mona uzyska?
niezgodno z zaoonymi waciwociami uytkowymi bezpieczestwo uytkowania jako jedna z cech produktu zapewnienie bezpieczestwa uytkownikom produktu
|
niezgodno z waciwociami oczekiwanymi przez klienta bezpieczestwo uytkowania jako priorytetowa cecha produktu zapewnienie bezpieczestwa uytkownikom produktu oraz osobom trzecim (postronnym) produkt przyjazny dla rodowiska poszanowanie zasobów Ziemi |
Rodzaje bdów: - marketingowe, - rozwojowe (ryzyka postpu); dotycz tych waciwoci produktu, które w danym momencie uznawane s za zgodne z wymaganiami, a po pewnym czasie na skutek rozwoju nauki i techniki okazuj si wadami, np. azbest w materiaach budowlanych, fosforyzowane cyferblaty zegarków rcznych, naczynia aluminiowe, plomby dentystyczne z amalgamatu, frytki (akryloamidy), karma dla byda (BSE). W przyszoci mog to by takie wyroby jak np.: telefony komórkowe i kuchenki mikrofalowe (pole elektromagnetyczne), ywno modyfikowana genetycznie, niektóre leki, konserwanty, itp. - projektowania (zwane take bdami konstrukcyjnymi), - wykonania (zwane take bdami produkcyjnymi), - informacyjne, - zarzdzania |
|
RÓNICE W STYLACH ZARZDZANIA FIRMAMI:
STYL ZACHODNI |
STYL JAPOSKI |
1. Krgi spoeczne w firmie - utrzymanie zewntrznych znamion przynalenoci do nich. |
1. Egalitaryzm traktowany dosownie. |
2. Indywidualna odpowiedzialno pracownika za wyniki pracy. |
2. Zbiorowe wspódziaanie w maych grupach, kolektywne podejmowanie decyzji w drodze konsensu. |
3. Rywalizacja w pracy, wspózawodnictwo indywidualne. |
3. Harmonia i wzajemna pomoc pracowników w pracy; brak wspózawodnictwa, rankingu, systemów akordowych. |
4. Uznaniowe kryteria promocji pracowników - ródem dezintegracji zaogi. |
4. Promocja pracowników na zasadzie stau pracy dla firmy. |
5. Silne zrónicowanie pac. |
5. Równo pac pracowników o tym samym stau pracy niezalenie od ich wyksztacenia. |
6. Zawenie profilu specjalizacji. |
6. Preferowanie wielozawodowoci. |
7. Ocena pracowników na podstawie dyscypliny wykonywanych polece; system szkolenia przywizuje du wag do treningu i opanowywania instrukcji |
7. Wymaganie od pracownika mylenia o tym co mona usprawni; system szkolenia ukierunkowany na zrozumienie procesu i narzdzi badania jego saboci. |
8. System motywacyjny - zasada „kija i marchewki”. |
8. Wyklucza si stosowanie premii i kar, od kierownictwa wymaga si przywództwa bez narzdzi przymusu. |
9. Zwalczanie zwizków nieformalnych weewntrz firmy. |
9. Sie zwizków nieformalnych, nieformalny lider. |
System zatrudnienia oparty o zasad „przyjmuj i zwalniaj” (hire and fire). |
10. Zatrudnienie na cae ycie (life time employment). |
11. Zrónicowanie prestiu zawodów, dziaów w firmie. |
11. Równowaga prestiu poszczególnych dziaów - koncen- tracja uwagi na produkcji. |
Innowacje „skokowe” - burz istniejcy ad, struktur; sterowane przez kierownictwo. |
12. Innowacje, jako strumie codziennych zmian doskonalcych proces. |
13. Po okresie „przeomu innowacyjnego” - spadek jakoci wywoany rutyn produkcyjn |
13. Innowacja - punktem wyjcia do masowych, drobnych zmian doskonalcych proces. |
14. Zachodnia tradycja zarzdzania traktuje jako jako gównie problem techniczny. |
14. Zarzdzanie jakoci traktowane jest jako podstawowy element wiedzy kierowniczej wszystkich szczebli. |
15. Uwaa si za naturalne, e wysza jako wymaga wyszych kosztów. |
15. Podnoszenie jakoci traktowane jest jako gówny sposób obniki kosztów. |
16. Gratyfikacja finansowa za nowe pomysy i wynalazki (traktowane jako co ponad obowizki). |
16. Firma nie paci (lub paci symbolicznie) za usprawnienia wykorzystane przez kierownictwo lub wdroone przez samego pracownika. |
17. Zarzdzanie odgórne (top down); odpowiedzialno za podjte decyzje jest czytelna. |
17. Decyzja uzgadniana w przekroju poziomym; odpowiedzialno jest rozmyta (system ringi). |
JAPOSKA EWOLUCJA W ZAPEWNIENIU JAKOCI
POZIOMY DOJRZAOCI W ZARZADZANIU JAKOCI WEDUG Ph. CROSBY'EGO
KRYTERIA |
POZIOM I NIEPEWNO |
POZIOM II PRZEBUDZENIE |
POZIOM III UWIADOMIENIE |
POZIOM IV MDRO |
POZIOM V PEWNO |
|
ROZUMIENIE PRZEZ KIEROWNICTWO PROBLEMÓW JAKOCIOWYCH |
Nie dostrzeganie jakoci jako narzdzia zarzdzania; obwinianie dziau kontroli jakoci za problemy jakociowe |
Wspomaganie jakoci przez kierownictwo ma charakter deklaraty-wny, dziaania proja-kociowe podejmowane niechtnie |
Wykorzystanie edukacji jakociowej jako narzdzia zarzdzania; wspomaganie procesów przez kadr kierownicz |
Osobisty udzia kierownictwa w dziaaniach na rzecz jakoci |
Uznanie jakoci przez kadr kierownicz za gówny czynnik odniesienia sukcesu |
|
STATUS JAKOCI W ORGANIZACJI |
„Spychanie” dziaa jakociowych na wydziay produkcyjne; kontrola niesprawna, nacisk na inspekcj i sortowanie |
Wyznaczony jest „mocniejszy” szef dziau jakoci, ale gówny nacisk kadzie si na sprawdzanie wyrobów w produkcji |
Raporty dziau jakoci wykorzystywane s przez kierownictwo w zarzdzaniu firm; szef jakoci aktywnie w tym uczestniczy |
Due znaczenie pre-wencji; szef jakoci jest czonkiem wyszej kadry kierowni-czej, szacuje koszty jakoci, wspópra-cuje z odbiorcami |
Gówna uwaga skoncentrowana na prewencji; szef jakoci jest w randze dyrektora |
|
POWSTAWANIE I ROZWIZYWANIE PROBLEMÓW |
Pojawiaj si problemy nie rozwizane i nie zdefiniowane, powodujce wiele trudnych sytuacji |
Zespoy „atakuj” due problemy, nie zabiega si jednak o trwae ich rozwizanie |
Problemy jakociowe s dokadnie analizowane i rozwizywane; dziaania korygujce s regularne |
Problemy jakociowe s wczeniej identyfikowane (we wczesnych fazach ich powstawania) |
Prewencja nie pozwala na po-wstanie problemów jakociowych |
|
Udzia strat z tytuu wad w wartoci sprzeday |
Zareje- strowany |
Nieznany |
3% |
8% |
6,5% |
2,5% |
|
Rzeczywi- sty |
20% |
18% |
12% |
8% |
2,5% |
DZIAANIA NA RZECZ POPRAWY JAKOCI |
Brak zrozumienia potrzeby takich dziaa |
Stymulowane w krótkim okresie |
Opracowanie i wdroenie programu projakociowego; zrozumienie i wprowadzenie kadego jego etapu |
Kontynuowanie wdroonego programu i tworzenie atmosfery pewnoci w jego realizacji |
Poprawa jakoci jest normaln i sta dziaalnoci |
|
PODSUMOWANIE POSTAWY FIRMY W ZAKRESIE JAKOCI |
„my nie wiemy dlaczego mamy problemy z jakoci” |
„problemy z jakoci musz by absolutnie zawsze” |
„dziki zaangaowaniu kadry zarzdzajcej i programowi poprawy, identyfikujemy i rozwizujemy nasze problemy jakociowe” |
„rutynowo zapobiegamy powstawaniu niezgodnoci” |
„my wiemy, dlaczego nie mamy problemów z jakoci" |
|
PORÓWNANIE KULTURY TQM I KULTURY ORGANIZACJI TRADYCYJNYCH:
Aspekt |
Organizacje tradycyjne |
TQM |
Priorytet |
Maksymalizacja zwrotu z inwestycji |
Spenienie a nawet przewyszenie oczekiwa klientów |
Cele |
Krótkoterminowe |
Równowaga midzy celami dugo i krótkoterminowymi |
Podejcie do pracowników |
Nie zawsze otwarte; chtne stosowanie polityki „kija i marchewki” ze wskazaniem na to pierwsze |
Otwarte; zachcanie pracowników do wspóudziau w zarzdzaniu; podejmowania dziaa zapobiegawczych i doskonalcych, spójne cele polityki personalnej |
Rola kierownika |
Rozkazodawca, wystpuje z pozycji siy |
Leader, usuwa przeszkody, buduje zaufanie |
Wymagania klientów |
Nie maj najwyszego priorytetu, mog by niejasne |
Maj najwyszy priorytet, wana ich identyfikacja i zrozumienie |
Wystpienie problemów |
Ustalenie winnego; ukaranie |
Identyfikacja i rozwizanie |
Rozwizywanie problemów |
Niesystematyczne; indywidualnie |
Systematycznie; grupowo |
Doskonalenie |
Przypadkowe |
Cige |
Podwykonawcy |
Adwersarze |
Partnerzy |
Zadania |
Wski zakres; specjalizowane; nastawione na wysiek indywidualny |
Szeroki zakres; bardziej ogólne; nastawione na wysiek grupowy |
Zorientowanie na |
Produkt |
Proces |
POSTAWA PRZEOONEGO WOBEC PODWADNYCH:
KIERUNKI DZIAA PRZY WDRAANIU ZASAD TQM:
Zaangaowanie dyrektora naczelnego (prezesa) w szeroko rozumian popraw jakoci;
Przeniesienie akcentu w dziaalnoci wyszego kierownictwa ze spraw doranych na problemy fundamentalne dla firmy (dbao o rozwój pracowników, stae kontakty z klientami, doskonalenie wspópracy z dostawcami);
Inicjowanie przez kadr kierownicz staych dziaa usprawniajcych w poszczególnych obszarach firmy;
Formuowanie celów jakociowych dla kadej komórki organizacyjnej;
Stae uwiadamianie pracownikom, e jako wie si z bezustannym deniem do usatysfakcjonowania klienta (take klienta wewntrznego);
Pene zrozumienie i stosowanie zasady klienta i dostawcy wewntrznego przez wszystkich pracowników;
Wyksztacenie przekonania wród pracowników, e poprawa jakoci jest podstaw pracy kadego z nich i to w kadym typie przedsibiorstwa;
Uwiadomienie wszystkim pracownikom firmy wpywu dziaa projakociowych (szczególnie bezinwestycyjnych) na obnienie kosztów;
Stworzenie w firmie atmosfery akceptowania pracy wycznie bez bdów, bez pomyek;
Przeksztacanie systemu tradycyjnej kontroli jakoci w system wiadomej samokontroli, z jednoczesnym prowadzeniem dziaa korygujcych i zapobiegawczych;
Stae monitorowanie, analizowanie i eliminowanie przyczyn strat materiaowych w firmie;
Zmiana w rozumieniu roli kierownika (zamiast nadzorcy - lider);
Likwidowanie barier midzy komórkami organizacyjnymi poprzez wprowadzanie podejcia procesowego do zarzdzania firm;
Systematyczne szkolenie wszystkich pracowników w celu podniesienia kwalifikacji i umoliwienia dokonywania cigych usprawnie;
Uwzgldnienie w kryteriach oceny i wynagradzania pracowników aspektów jakociowych (jakoci pracy, usprawnie jakich dokonali) - wana rola aspektów motywacyjnych.
OSIEM ZASAD ZARZDZANIA JAKOCI
wywodzcych si z koncepcji TQM, które najwysze kierownictwo moe wykorzysta do uzyskania poprawy funkcjonowania organizacji. Tre tych zasad (zapisana poniej niebiesk czcionk) znajduje si w normach: Pn-EN ISO 9000:2001 i PN-EN ISO 9004:2001):
1.Orientacja na klienta
2. Przywództwo
3. Zaangaowanie ludzi
4. Podejcie procesowe
5. Podejcie systemowe do zarzdzania
6. Cige doskonalenie
7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
8. Wzajemnie korzystne powizania z dostawcami
Poniszy tekst opracowano korzystajc m.in. z materiaów szkoleniowych KEMA POLSKA autorstwa Krzysztofa Tomasza Trzciskiego oraz ksiki J.C.Maxwella „Prawa przywództwa” Wyd. Studio Emka, Warszawa 2001.
ZASADA 1: Orientacja na klienta
Organizacje s zalene od swoich klientów i dlatego zaleca si, aby rozumiay obecne i przysze potrzeby klienta, aby speniay wymagania klienta oraz podejmoway starania, aby wykracza ponad jego oczekiwania.
Co naley robi ?
bada, analizowa, ocenia, przewidywa i rozumie potrzeby i oczekiwania klientów;
tak sformuowa cele organizacji, aby byy one powizane z potrzebami i oczekiwaniami klientów;
upowszechni znajomo potrzeb i oczekiwa klientów w caej organizacji;
stworzy system pomiaru zadowolenia klienta i odpowiednio reagowa;
utrzymywa kontakty (komunikacj) z klientami;
zapewni wywaone podejcie do problemów klientów oraz innych zainteresowanych stron (pracowników, wacicieli, dostawców, banków, zwizków zawodowych, spoeczestwa)
klient moe wej w rol producenta (okrela opcj wyrobu, uczestniczy w projektowaniu, kontroli i badaniach, itp.);
kryteria odbioru wyrobu ustalone przez wykonawc s tylko kryteriami zastpczymi - tak naprawd, to czy wyrób jest odpowiedni czy nie, rozstrzyga klient.
dobr renom i presti; wzrost zaufania ze strony klienta;
zwikszone dochody i udzia w rynku, przez elastyczne i szybkie reagowanie na moliwoci jakie stwarza rynek;
lojalno klienta (do firmy wraca klient a nie wyrób)
uwzgldni potrzeby wszystkich zainteresowanych stron;
ustali jasn wizj przyszoci organizacji;
okreli ambitne cele i zadania;
kreowa etyk postpowania;
kreowa wzajemne zaufanie, eliminowa strach, wspiera inicjatywy oddolne;
inspirowa i zachca pracowników do wspódziaania;
zapewni pracownikom niezbdne rodki i swobod w dziaaniu, aby mogli postpowa w sposób odpowiedzialny.
umoliwi pracownikom podnoszenie kwalifikacji i wszechstronny rozwój.
Co naley uwzgldni?
przywództwo jako proces (wpywanie bez siegania po rodki przymusu, z zamiarem ksztatowania celów grupy lub organizacji oraz motywowania zachowa nastawionych na osiganie tych celów);
przywództwo jako waciwo (zestaw cech przypisywanych jednostkom, które s postrzegane jako przywódcy).
zrozumienie przez pracowników celów i zada organizacji;
umotywowanie pracowników w kierunku osigania celów;
ujednolicenie zasad planowania, synchronizacji, wdraania i oceny procesów w organizacji;
cige doskonalenie struktur, zasobów, procesów i procedur.
Czym przywództwo nie jest (pi mitów o przywództwie wg Johna C. Maxwella):
Mit zarzdzania - przewodzenie utosamia si z zarz-dzaniem. Tymczasem w przywództwie chodzi o wywieranie wpywu na ludzi, natomiast zarzdzanie koncentruje si na utrzymywanie systemów i procesów.
Mit przedsibiorcy - czsto zakada si, e wszyscy handlowcy i przedsibiorcy s liderami. Tymczasem osignicie sukcesu rynkowego mierzonego wynikiem sprzeday produktów nie musi czyni z nich liderów. Ludzie kupuj ich wyroby, jednak nie podaj za nimi (brak dugotrwaego wpywu).
Mit wiedzy - uwaa si, e ci, którzy posiadaj wiedz i inteligencj s przywódcami. To jednak nie sprawdza si w sposób automatyczny. Byskotliwy naukowiec i filozof moe mie ma zdolno przewodzenia. Iloraz inteligencji niekoniecznie równa si przywództwu.
Mit pioniera - przyjmuje si, e kady, kto znajduje si „na czele tumu” jest liderem. Jednak znalezienie si na pierwszym miejscu nie zawsze jest równoznaczne z przewodzeniem innym. Aby by liderem, czowiek musi nie tylko znajdowa si na czele, lecz take mie ludzi, którzy w sposób wiadomy podaj za nim, akceptujc jego przywództwo i realizujc jego wizj.
Mit stanowiska - najwiksze nieporozumienie dotyczce przywództwa polega na myleniu, e wynika ono ze stanowiska. Tymczasem to nie stanowisko czyni lidera; to lider stwarza stanowisko. Mona straci tytuy i stanowiska ale nadal pozostaje si liderem.
Czym jest przywództwo:
PRZYWÓDZTWO JEST WPYWEM „Istota siy wpywu ley w skonieniu drugiej osoby do uczestnictwa”
K. Harry A. Overstreet
„Ten, kto sdzi, ze przewodzi, lecz nie ma zwolenników odbywa jedynie spacer. Jeli nie potrafisz wpyn na innych, to nie pod za tob. A jeli nie pójd za tob, to nie jeste liderem. Takie jest prawo wpywu. Bez wzgldu na to, co mówi ci kto inny, zapamitaj, e przywództwo oznacza wpyw - ani wicej, ani mniej”
John C. Maxwell
ZASADA 3: Zaangaowanie ludzi
Ludzie na wszystkich szczeblach s istot organizacji i ich cakowite zaangaowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolnoci dla dobra organizacji
Co naley robi?
docenia i rozumie znaczenie i rol pracowników jako najwaniejszego zasobu organizacji w realizacji jej celów;
identyfikowa i usuwa przeszkody w rozwoju pracowników
ocenia rozwój pracowników odpowiednio do ich zada i celów;
akceptowa ich poczucie wartoci i odpowiedzialno za rozwizywanie problemów;
szuka moliwoci podwyszenia kompetencji, wiedzy i dowiadczenia pracowników;
w sposób naturalny dzieli si swoj wiedz i dowiadczeniem;
stworzy system regularnego badania i pomiaru satysfakcji pracowników.
Co mona uzyska?
umotywowanych, oddanych i zaangaowanych pracowników;
pracowników odpowiedzialnych za podejmowane przez siebie dziaania i decyzje;
wzbudzenie wród pracowników chci wspóuczestniczenia i chci cigego doskonalenia.
Pracownika naley
podejcie tradycyjne podejcie wspóczesne
ZASADA 4: Podejcie procesowe
Podany wynik osiga si z wiksz efektywnoci wówczas, gdy dziaania i zwizane z nimi zasoby s zarzdzane jako proces.
Proces - zbiór dziaa wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych, które przeksztacaj wejcia w wyjcia (p.3.4.1 normy Pn-EN ISO 9000).
Co naley robi?
zidentyfikowa procesy realizowane w ramach organizacji (procesy zarzdzania dziaaniami, zaopatrywania w zasoby, realizacji wyrobu i procesy pomiarowe), w tym take procesy zlecane na zewntrz;
okreli sekwencj tych procesów i ich wzajemne oddziaywanie;
ustali cele, wacicieli, wejcie, wyjcie i struktur procesów;
zapewni dostpno zasobów niezbdnych do realizacji i monitorowania tych procesów;
monitorowa, mierzy i analizowa procesy;
ocenia ryzyko, konsekwencje i wpyw procesów na klientów, dostawców i inne zainteresowane strony
stale doskonali procesy (cykl PDCA)
Co naley uwzgldni?
kluczowe parametry kadego procesu (np. produkcji, zaopatrzenia, fakturowania dostaw, obiegu informacji, wiadczenia usugi serwisowej), które powinny da si zmierzy;
tylko zapewnienie moliwoci pomiaru procesów pozwoli je nadzorowa i utrzyma ich stabilny, kontrolowany przebieg.
moliwo obniania kosztów oraz skracania cykli produkcyjnych dziki efektywnemu wykorzystaniu zasobów;
lepsze, stabilne i dajce si przewidywa wyniki;
umiejtno wyodrbniania i nadawania priorytetów w zakresie dziaa doskonalcych;
skuteczn i efektywn realizacj pozostaych siedmiu zasad zarzdzania jakoci.
Wszelk dziaalno, w której dane wejciowe przeksztaca si na dane wyjciowe mona rozpatrywa jako proces. Organizacje, aby funkcjonowa skutecznie powinny identyfikowa i zarzdza licznymi wzajemnie powizanymi procesami. Czsto wyjcie z jednego procesu bdzie bezporednio tworzy wejcie dla nastpnego procesu. Systematyczna identyfikacja i zarzdzanie procesami stosowanymi w organizacji, a szczególnie wzajemne oddziaywania miedzy takimi procesami okrelane jest „podejciem procesowym”.
Przy ocenie systemów zarzdzania jakoci istniej cztery podstawowe pytania, które powinno si zada w stosunku do kadego ocenianego procesu:
czy proces zidentyfikowano i odpowiednio opisano?
czy dokonano rozdziau odpowiedzialnoci?
czy wdroono procedury i czy s one utrzymane?
czy istniej mierniki skutecznoci i efektywnoci procesów?
czy proces jest skuteczny w osiganiu wymaganych wyników?
W kadej organizacji realizowane w niej procesy mona zakwalifikowa do jednej z trzech grup:
1 - procesy kluczowe (podstawowe),
2 - procesy zarzdcze,
3 - procesy wspierajce (pomocnicze).
Przykadowe procesy w firmie: proces marketingu, proces ofertowania, proces zakupów, proces projektowania i rozwoju nowego produktu, proces technologicznego przygotowania produkcji, proces produkcji, proces magazynowania, proces sprzeday, proces utrzymania ruchu, proces nadzoru nad sieci komputerow, proces zarzdzania zasobami kadrowymi, proces budetowania, proces obsugi administracyjnej, proces nadzoru nad dokumentacj, proces nadzorowania i doskonalenia systemu jakoci, proces zarzdzania rodowiskiem pracy, proces zarzdzania bezpieczestwem itd.
Wymienione przykadowo procesy po ich przyporzdkowaniu do jednej z 3 wyej wymienionych grup dekomponujemy na procesy drugiego, ewentualnie trzeciego poziomu (w zalenoci od stopnia ich zoonoci i rzeczywistej potrzeby).
ZASADA 5: Podejcie systemowe do zarzdzania
Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarzdzanie wzajemnie powizanymi procesami jako systemem przyczynia si do zwikszenia skutecznoci i efektywnoci organizacji w osiganiu celów.
System - zbiór wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementów (p.3.2.1 normy Pn-EN ISO 9000).
Co naley robi?
zbudowa system skadajcy si z procesów pozwalajcych na osignicie celów organizacji w sposób skuteczny i efektywny;
identyfikowa i rozumie zalenoci midzy rónymi procesami w ramach systemu;
okrela cele i zadania dla poszczególnych dziaa w ramach systemu;
stale doskonali system poprzez pomiary i ocen oraz dziaania korygujce i zapobiegawcze.
monitorowanie, mierzenie, analizowanie przebiegajcych procesów w firmie, w tym poziomu jakoci, pod ktem moliwoci poprawy;
konieczno spojrzenia na wystpujce problemy z szerszej perspektywy (spojrzenie „systemowe”), z uwzgldnieniem uwarunkowa ogólnych („systemu”);
wykorzystanie metod i technik doskonalenia jakoci, np. analiza Pareto - wybór priorytetów, diagram Ishikawy, 5M - man, material, machine, method, management, 7 x dlaczego np.
pen synchronizacj procesów umoliwiajcych osignicie zaoonych celów;
sprawne zarzdzanie ca sieci procesów w sposób wiadomy i zgodny z celami organizacji;
rozpoznanie tzw. „sabych punktów” w organizacji, szczególnie w miejscach pocze poszczególnych procesów, gdzie wystpuj rónego rodzaju interakcje.
stworzy w organizacji atmosfer sprzyjajc cigemu doskonaleniu systemu jakoci, procesów, wyrobów, ludzi;
uwiadomi pracownikom poprzez szkolenia jaka jest ich rola i miejsce w systemie jakoci a take jakie jest znaczenie wykonywanej przez nich pracy w ksztatowaniu jakoci wyrobu finalnego;
nauczy pracowników podstawowych metod cigego doskonalenia;
spowodowa, aby cige doskonalenie stao si celem kadego pracownika organizacji;
ocenia i mierzy postpy w cigym doskonaleniu;
uznawa i docenia efekty doskonalenia (nie bdzie postpu, jeli jak prac wykonuje si tak samo przez pó roku).
cykl Shewharta - Deminga: PDCA (Planuj, Wykonaj, Sprawd, Dziaaj-Koryguj)
zmniejszenie marnotrawstwa pienidzy, materiaów, energii, czasu, wysiku ludzkiego, a co za tym idzie - obnik kosztów;
wzrost konkurencyjnoci i sprawnoci organizacyjnej;
szybkie i elastyczne reagowanie na powstajce problemy i zakócenia.
ZASADA 7: Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
Skuteczne decyzje opieraj si na analizie danych i informacji.
Co naley robi?
stworzy dostosowan do rzeczywistych potrzeb i cigle aktualizowan baz rónych danych wejciowych czyli informacji, które bd stanowiy podstaw przy podejmowaniu decyzji;
stworzy metody postpowania podczas analizy tych informacji i formuowania wniosków;
zapewni dostp do danych wszystkim, którym s one potrzebne;
podejmowa decyzje i dziaania oparte na analizie danych, z uwzgldnieniem dowiadczenia i intuicji.
Co naley uwzgldni?
Naley okreli:
jakie rodzaje informacji bd przydatne w trakcie póniejszych procesów decyzyjnych;
jak zapewni odpowiedni dokadno i wiarygodno tych informacji;
w jakiej formie przedstawia informacje, aby mogy stanowi podstaw do dalszych analiz i do podejmowania decyzji.
przemylane decyzje;
moliwo uzasadnienia decyzji, dziki odniesieniu do danych z przeszoci;
moliwo poddawania przegldom, kwestionowania lub zmieniania opinii i decyzji.
JAKO KADEJ DECYZJI JEST FUNKCJ JAKOCI INFORMACJI BDCYCH JEJ PODSTAW.
„Gdy patrzysz na dane - wtp w nie; kiedy patrzysz na przyrzd pomiarowy - nie ufaj mu”
Kaoru Ishikawa
ZASADA 8: Wzajemnie korzystne powizania z dostawcami
Organizacja i jej dostawcy s od siebie zaleni, a wzajemnie korzystne powizania zwikszaj zdolno obu stron do tworzenia wartoci.
Co naley robi?
stworzy system doboru i weryfikacji kluczowych dostawców;
okreli zasady wspópracy z dostawcami uwzgldniajc zarówno dorane jak i dugoterminowe korzyci i zwizki;
terminowo regulowa wszystkie zobowizania wobec dostawców (traktuj ich tak, jak sam chcesz by traktowany przez swoich klientów) ;
jasno sprecyzowa wobec dostawców swoje wymagania, ale równie dzieli si z nimi swoimi dowiadczeniami i wiedz;
okreli jasne zasady komunikacji z dostawcami;
wspólnie wprowadza dziaania doskonalce;
inspirowa, zachca, dostrzega i uznawa udoskonalenia i osignicia dostawców.
uwiadomienie kademu dostawcy jaka jest jego rola w procesie tworzenia wartoci dla kocowego klienta.
wzajemne zaufanie lojalno i przewidywalno zachowa ze strony dostawców;
wzajemne zrozumienie swoich problemów i przejciowych trudnoci;
stabiln, powtarzaln jako dostaw;
elastyczno i szybkie, wspólnie uzgodnione reagowanie na zmieniajce si warunki rynkowe;
obnienie kosztów
Wyszukiwarka