1. Istota negocjacji wokół meritum.
Negocjacje wokół meritum są to negocjacje oparte na zasadach- negocjacje kooperacyjne. Stanowią alternatywę wobec negocjacji miękkich i twardych.Negocjacje oparte na zasadach polegają na skoncentrowaniu uwagi na podstawowych interesach, wzajemnie korzystnych alternatywach i uczciwych standardach. Zazwyczaj dają w rezultacie mądre porozumienie. Metoda ta pozwala osiągnąć stopniowy consensus efektywnie, bez ponoszenia wszystkich kosztów związanych z zajmowaniem stanowiska. Oddzielenie ludzi od problemu pozwala traktować negocjatora drugiej strony jako człowieka. Umożliwia to z kolei polubowne dochodzenie do porozumienia. Istota negocjacji wokół meritum:
1. Uczestnicy rozwiązują problem.
2. Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie.
3. Oddzielenie ludzi od problemu.
4. Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu.
5. Działaj niezależnie od zaufania.
6. Skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach.
7. Badaj i odkrywaj interesy.
8. Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia.
9. Opracuj wiele możliwości, z których wybierzesz później.
10. Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach.
11. Uzasadniaj i bądź gotowy na uzasadnienia.
12. Poddawaj się regułom, nie presji.
2. Zasady negocjacji wokół meritum.
1. Oddziel ludzi od problemu.
Ludzie obdarzeni są silnymi emocjami, często zupełnie inaczej postrzegamy te same fakty i mamy problemy w precyzyjnym komunikowaniu się. Emocje mieszają się na ogół z merytoryczną warstwa problemu. Zajmowanie stanowisk pogarsza sytuację. Tak, więc zanim dojdzie się do problemów merytorycznych należy odsunąć od nich problem ludzki. Trzeba zająć się problemem, a nie atakowaniem siebie nawzajem.
2. Koncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.
Punkt ten zawiera propozycję, jak przezwyciężyć minusy koncentrowania się negocjatorów na zajmowanych stanowiskach. Celem negocjacji jest przecież zaspokojenie leżących u podstaw tych stanowisk interesów. Stanowisko przysłania to, czego chcemy. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia.
3. Przygotuj warianty rozwiązań korzystne dla obu stron.
Próbując w obliczu przeciwnika podjąć decyzję, zawęża się punkt widzenia. Wysoka stawka i poszukiwanie jedynego rozwiązania hamuje twórcze myślenie. Ograniczenia te można przezwyciężyć określając czas na opracowanie szerokiej gamy ewentualnych rozwiązań. Dzięki temu możliwe jest kreatywne godzenie różniących się interesów.
4. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.
Kiedy interesy są całkiem przeciwstawne, jeden z negocjatorów może uzyskać korzystny rezultat poprzez to, że jest uparty i nieustępliwy. Można odeprzeć taki atak, kładąc nacisk na to, że jego zdanie nie jest wystarczającym argumentem, gdyż porozumienie musi odzwierciedlać jakieś niezależne kryteria, a nie tylko wolę jednej ze stron. Kryteriami tymi mogą być- cena rynkowa, opinia ekspertów, zwyczaj czy przepisy prawa. Żadna ze stron nie musi niczego oddawać drugiej osobie, czy poddawać się. Obie strony mogą odwołać się do uczciwego rozwiązania.
3. Zasady konstruktywnego porozumiewania się.
1. Aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powiedziane.
Słuchanie umożliwi zrozumienie percepcji drugiej strony, wczucie się w ich uczucia i słyszenie tego, co starają się powiedzieć. Druga strona będzie także usatysfakcjonowana tym, że została wysłuchana i zrozumiana. Mówi się, że najtańszym ustępstwem, jakie można zrobić wobec negocjatorów drugiej strony, jest danie im do zrozumienia, że zostali wysłuchani. Należy śledzić, co zostało powiedziane, prosić drugą stronę, aby starannie i jasno określiła, co rozumie przez swoje słowa oraz aby powtórzyła każdy pomysł, jeżeli został sformułowany zbyt ogólnikowo.
Gdy powtarzasz to, co zostało powiedziane, kładź nacisk na pozytywną stronę, na ich punkt widzenia. Zrozumienie nie oznacza akceptacji.
2. Mów, aby być zrozumianym.
Rozmawiaj z drugą stroną. Nie należy traktować drugiej strony jak wroga, tylko jako partnera, z którym próbujesz wypracować wspólna opinię.
3. Mów o sobie, nie o innych.
W trakcie negocjacji wiele razy zdarza się każda ze stron szczegółowo przedstawia i potępia motywy oraz intencje drugiej. Bardziej przekonujące niż składanie oświadczeń na temat tego, co złego i dlaczego zrobili, jest opisanie, jaki wpływ ma na ciebie dany problem np.: „ Czuję się zdradzony” zamiast „Złamałeś słowo”. Jeżeli złożysz oświadczenie na ich temat, które uważają za niezgodne z prawdą, to zignorują cię lub wpadną w gniew. A oświadczenie na temat tego, jak ty się czujesz, trudno jest zakwestionować. Przekazujesz tę samą informacje, nie prowokując reakcji defensywnej.
4. Buduj stosunki umożliwiające współpracę.
5. Mierz się z problemem, nie z człowiekiem.
Negocjatorzy powinni traktować się jak partnerzy, aby opracować wspólne rozwiązanie.
4. Podstawowe kategorie komunikacyjne: interes, środowisko, problem, cel, BATNA.
5. Przetarg pozycyjny.
Przetarg pozycyjny opiera się na zajmowaniu stanowisk. Służyć może to użytecznym celom np. informuje druga stronę, czego chcesz, umożliwia orientację i służy za punkt odniesienia w niepewnej i pełnej presji sytuacji. Może w rezultacie dać warunki do akceptowanego przez obie strony porozumienia. Jednak przetarg pozycyjny nie spełnia najważniejszych kryteriów oceny negocjacji, czyli mądrego porozumienia (umożliwia realizacje interesów stron w maksymalnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt interesów i jest trwałe), osiągniętego efektywnie i polubownie.
Przetarg pozycyjny staje się walką woli. Każdy z negocjatorów oświadcza, co chce i czego nie chce zrobić. Każda ze stron stara się po prostu siłą woli zmusić drogą do zmiany stanowiska.
Gdy negocjatorzy targują się wokół stanowisk zazwyczaj zamykają się w nich. Im bardziej broni się zajętego stanowiska, tym bardziej się jest z nim związanym. Im bardziej przekonuje się druga stronę do zmiany stanowiska, które się zajęło na początku rozmów, tym trudniej jest to stanowisko zmienić. Dlatego też istnieje duże ryzyko zahamowania negocjacji wskutek przetargu pozycyjnego.
Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi ważnych dla stron spraw. Porozumienie staję się wiec mniej prawdopodobne. Ewentualna ugoda jest raczej wypośrodkowaniem różnic między stronami niż starannie wypracowanym rozwiązaniem. Rezultatem jest często porozumienie satysfakcjonujące strony w znacznie mniejszym stopniu niż by mogło.
6. Zasady kreatywnego myślenia.
7. Zasady dyskutowania o interesach.
Celem negocjacji jest umożliwienie realizacji twoich interesów. Jeżeli chcesz, aby druga strona wzięła pod uwagę twoje interesy, wytłumacz, na czy one polegają.
1. Działaj tak, aby twoje interesy były jasne.
Do ciebie należy zadanie, aby druga strona zrozumiała jasno, jak ważne i uzasadnione są twoje interesy. Należy być szczegółowym, gdyż konkretne szczegóły nie tylko uwiarygodniają twój opis, ale zwiększają jego wpływ.
Jeżeli chcesz przekonać drugą stronę do swoich interesów, musisz dowieść, że maja one uzasadnienie. Chcesz, aby czuli, że nie atakujesz ich personalnie, lecz że problem, z którym masz do czynienia, jest uzasadniony i rzeczywiście wymaga uwagi.
2. Uznaj ich interesy za część problemu.
Każdy z nas na ogół tak bardzo koncentruje się na własnych interesach, że przywiązuje zbyt małą wagę do interesów innych. Ludzie słuchają znacznie uważniej, jeżeli czują, że ich zrozumiałeś. Uważają, że ci, co rozumieją ich, są inteligentni i sympatyczni, są ludźmi, których opinii warto być może wysłuchać. Tak, więc, jeżeli chcesz, aby druga strona doceniła twoje interesy, zacznij od pokazania, ze doceniasz ich interesy. Poza okazaniem zrozumienia ich interesów pomocne jest przyznanie, że są one częścią ogólnego problemu, który chcecie rozwiązać.
3. Sformułuj problem, zanim dasz odpowiedź.
Jeżeli chcesz, aby ktoś wysłuchał i pojął twoje rozumowanie, rozpocznij od swoich interesów i uzasadnienia, odkładając na koniec konkluzje i propozycje.
4. Patrz przed siebie, nie za siebie.
Lepiej można zrealizować swoje interesy, jeżeli rozmawia się o tym, gdzie chcesz iść, a nie skąd przyszedłeś. Zamiast spierać się z drugą stroną o przeszłość, rozmawiaj o tym, co chcesz, aby się stało w przyszłości.
5. Bądź konkretny, ale elastyczny.
6. Bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosunku do ludzi.
Im mocniej podkreślasz problem, tym przyjaźniej zachowuj się wobec ludzi po drugiej stronie- to jedna z użytecznych reguł negocjacji. Skłaniać to będzie do postawienia się poza problem, aby razem spróbować coś zrobić. Skuteczne jest połączenie ataku i poparcia.
8. Źródła siły w negocjacjach.
1. Siła negocjacyjna określana jest przez najlepszą z alternatyw każdej ze stron.
2. Opracowanie swojej BATNA- opracowanie atrakcyjnej alternatywy: im lepsza BATNA tym większe możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia.
3. Określenie wszystkich możliwych do wymyślenia działań, jakie można podjąć, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte.
4. Udoskonalenie kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenia ich w praktyczne możliwości działania.
5. Dokonanie tymczasowego wyboru jednej z możliwości- tej, która wydaje się najlepsza.
6. Trzeba zastanowić się nad BATNA drugiej strony- im więcej wiesz na temat ich możliwości, tym lepiej jesteś przygotowany do negocjacji. Znając ich alternatywę można realistycznie ocenić, czego oczekiwać od negocjacji.
9. Karta kołowa i jej przydatność w negocjacjach.
Karta kołowa przedstawia cztery podstawowe kroki w dochodzeniu do pomysłów.
Krok I- problem-, co jest źle? Jakie są symptomy? Co przeszkadza w porównaniu z preferowaną sytuacją?
Krok II- analiza- dokonywanie diagnozy problemu. Należy podzielić symptomy na kategorie., zasugerować przyczyny. Zastanowić się, czego brakuje i określić bariery na drodze do rozwiązania problemu.
Krok III- podejścia-, jakie są możliwe strategie czy recepty? Jakie są teoretyczne lekarstwa? Należy opracować ogólne pomysły tego, co można by zrobić.
Krok IV- pomysły działania-, jakie konkretne kroki można podjąć, aby dać sobie radę z problemami.
Karta kołowa ilustruje te cztery kroki w myśleniu i przedstawia je jako kroki, które podejmowane są kolejno. Ta karta proponuje prosty sposób używania jednego dobrego pomysłu do generowania następnych. Mając użyteczny pomysł, można cofnąć się i spróbować zidentyfikować ogólne podejście, z którego wynika to konkretne zastosowanie. Następnie można przemyśleć inne pomysły działania, wynikające z tej samej reguły ogólnej. Można tez cofnąć się jeszcze o krok i zapytać:, „Jeżeli to podejście teoretyczne wydaje się użyteczne, to, jaka stoi za tym diagnoza?”. Po określeniu diagnozy można opracować inne ogólne podejścia do problemu, a następnie zastanowić się nad działaniami, dzięki którym będzie można wprowadzić je w życie.
Jeden dobry pomysł otwiera drzwi do pytania o teorię, która leży u jego podstaw, a następnie- stosując tę teorię- do opracowania wielu kolejnych pomysłów.
10. Dostosowanie stylu negocjacji do różnic osobowościowych.
W negocjacjach mamy do czynienia nie z abstrakcyjnymi reprezentantami drugiej strony, ale z ludźmi. Ludzie mają uczucia, bardzo ważne dla nich wartości, różne doświadczenia i przeszłość. Ich zachowania są indywidualne i nieprzewidzialne. Ludziom zależy na szacunku innych i nie lubimy czuć się wykorzystani. Jedni są otwarci, inni nieśmiali, niektórzy obraźliwi i spierający się o drobiazgi, jeszcze inni są chłodni i mniej bezpośredni. Niektórzy rozkoszują się konfliktem, drudzy robią wszystko, aby go uniknąć. Jako negocjatorzy ludzie maja różne interesy i style komunikowania się. W różny sposób podejmują decyzje i różne rzeczy mogą być dla nich przekonujące. Oto kilka wskazówek jak godzić te podobieństwa i różnice:
1. Wejdź w ich skórę.
W każdych negocjacjach bardzo pożądane jest wyczulenie na wartości, percepcję, troski, normy zachowania i nastrój tych, z którymi negocjujesz. Odpowiednio do tego należy dostosować swoje zachowanie. Jeżeli z kimś negocjujesz, to właśnie na tę osobę chcesz wpłynąć. Im lepiej uda ci się wejść w jej sposób myślenia, tym większe prawdopodobieństwo, że wypracujesz porozumienie.
2. Dostosuj ogólne wskazówki do konkretnej sytuacji.
Najlepszy sposób wprowadzenia w życie ogólnych wskazówek negocjacyjnych zależał będzie od konkretnych warunków. Wybierając podejście odpowiednie do sytuacji, zastanowić się trzeba gdzie jesteś, z kim masz do czynienia, jaki są zwyczaje w branży, jakie są twoje doświadczenia z negocjatorem, z którym rozmawiasz.
3. Zwracaj uwagę na zróżnicowanie zwyczajów i wyznawanych wartości, ale unikaj stereotypowego myślenia o ludziach.
Dla różnych grup i miejsc charakterystyczne są różne zwyczaje i wartości. Poznaj i doceniaj je, ale bądź ostrożny w formułowaniu założeń o poszczególnych ludziach. Przypisywanie komuś cech na podstawie charakterystycznych cech grupy, z której się wywodzi, jest obraźliwe i niebezpieczne. Odmawiamy w ten sposób indywidualności danej osoby.
4. Weryfikuj swoje założenia. Słuchaj aktywnie.
Niezależnie od tego, co założyłeś na temat drugiego człowieka, sprawdzaj to. Bądź gotów zaakceptować to, że jest zupełnie inny niż ty sam. Każdy z nas ma indywidualne cechy, które często nie pasują do żadnego standardowego typu.
11. Bariery kulturowe w biznesie- podział kultur w biznesie.
Wielki podział kultur w biznesie.
1. Kultury protransakcyjne (KPT)- ukierunkowane są na kontrakt, materię sporu, konflikt. To nie są kultury ceremoniału. Bardzo ważne są procedury, kult czasu, kultury doskonałości czasowej (chronometryczne), powściągliwości w zakresie body language oprócz Amerykanów. W kulturze skandynawskiej istnieje gentelman agreement: „tak” jest zobowiązujące, „nie” nie jest zobowiązujące. Należą: kultury USA, germańskie, skandynawskie; Australia i Nowa Zelandia; Wielka Brytania; kultury romańskie.
2. Kultury umiarkowanieprotransakcyjne (KUPT) - pomiędzy. Należą: Europa środkowa i Wschodnia. Np. Polacy potrafią wyrażać swoje poirytowanie.
3. Kultury propartnerskie (KPP) - należą: świat azjatycki, świat arabski, latynosi; Hong Kong; Singapur. Najważniejszy dla nich jest partner. Relacje ludzkie są priorytetowe w stosunku do materii. Nie ma definitywnej odmowy, bo ja tracę twarz i ty też. Nie ma „nie”, „tak” jest ale nie obligujące. Np. jeśli nie przyjedzie na spotkanie, to nie powie, bo nie chce robić przykrości. Kultury ceremoniału, gdzie istnieje zasada, że partner musi dać się poznać.
12. Sztuka ustępstw w negocjacjach.
1. Ustępstwa powinny być powolne i stopniowo malejące.
Małe ustępstwa prowokują do wzajemności, duże- nakręcają mechanizmy roszczeniowe.
2. Nie ustępować jako pierwszy.
Jeżeli już to pierwsze ustępstwo powinno być niewielkie i w sprawach niedecydujących.
3. Ustępstwo za ustępstwo, coś za coś.
4. Każde następne ustępstwo nie powinno być większe niż conajwyżej 50% poprzedniego.
5. Nie zalecane są jednorazowe duże ustępstwa.
6. Nie zaleca się ustępować fifty-fifty.
7. Należy mówić o korzyściach wynikających z ustępstw.
8. Każde następne ustępstwo nie powinno być większe niż conajwyżej 50% poprzedniego.
9. Ustalenie dolnej linii.
Dla kupującego, dolna linia to najwyższa cena, jaką jesteś skłonny zapłacić. Dla sprzedającego, dolna linia to najniższa oferta, jaką zaakceptujesz. Posiadanie dolnej linii ułatwia niepodawanie się presji i pokusie chwili. Ale dolna linia to także stanowisko, które nie może ulec zmianie i jest się „głuchym” na próby negocjacji. Dolna linia ogranicza także wyobraźnię i zmniejsza motywację do opracowania rozwiązania godzącego interesy.
10. Rzut na taśmę.
Charakteryzuje się tym, że w krytycznym momencie np. sprzedawca, nie widząc już innych rozwiązań, wykorzystuje niepewność klienta dorzuca coś ekstra, przeważając tym samym szalę na swoja korzyść.
13. Strategie i techniki negocjacyjne.
Strategie negocjacyjne:
1. Strategia pytań zamkniętych =metoda sokratyczna= Metoda erotematyczna
2. Pytania otwarte- na interpretację.
3. Pytania rzeczywiste- pytania o informację.
4. Odpowiedź pytaniem na pytanie- jest to przeniesienie ciężaru dowodzenia.
5. Pytania alternatywne- ograniczają myślenie; czy nie lepiej zrobić to niż tamto.
6. Pytania retoryczne.
7. Pytania z ukrytym założeniem:
- supozycja- informacja z informacji
- manipulacyjne
- perswazyjne.
8. Techniki oparte na symulacji- Jeżeli uda nam się dojść do porozumienia to…jeżeli nie to…
9. Przerwa jako element strategiczny.
Techniki negocjacyjne:
1. Technika przełamywania oporów: jeżeli to…
Może zawierać w sobie technikę obietnicy i technikę groźby.
2. Technika ostatniego życzenia( przeciwstawna do rzutu na taśmę)
Klient decyduje, co mu dorzuca sprzedawca.
3. Technika „rzutu na taśmę”- sprzedawca dorzuca coś ekstra, aby przekonać klienta.
4. Technika ograniczonych kompetencji.
Przeprowadzający negocjacje nie ma odpowiednich kompetencji, pełnomocnictw, aby dojść do porozumienia np. w niektórych punktach umowy i musi się skonsultować. Przerwa może być traktowana jako element strategiczny.
5. Technika bagatelki- pokazywanie ceny jednostkowej.
6. Technika optyka z Brooklynu.
Obserwacja potencjalnego klienta, poznanie jego gustu i upodobań.
7. Zabójcze pytanie- czy to jest cena ostateczna.
8. Technika” zdechłej ryby”.
9. Technika dobry i zły facet.
10. Procedura jednego tekstu.
Posłużenie się mediatorem, aby dojść do porozumienia. Mediator pracuje dla obu stron. Strona A określa swoje oczekiwania i strona B również, a mediator próbuje wynegocjować jak najlepsze warunki dla każdej z nich. Strony nie mają ze sobą kontaktu. Dopiero pod koniec negocjacji dochodzi do spotkania i negocjacji w dużym gronie. Strony pracują nad rozwiązaniem za pomocą jednego tekstu.
14. Fazy negocjacji.
1. Analiza- dokonywanie diagnozy sytuacji; zebrać informacje, pogrupować je, przemyśleć. Trzeba rozważyć problemy związane z ludźmi: stronniczego widzenia, wrogich emocji, niejasnego komunikowania się, a także zidentyfikować interesy swoje i drugiej strony. Należy zapisać wszystkie dostrzegane możliwości zawarcia porozumienia oraz ewentualne kryteria, które mogą być jego podstawą.
2. Planowanie- opracowywanie nowych możliwości i podejmuje się decyzję, co robić. Jak dać sobie radę z problemami ludzkimi? Które spośród interesów są najważniejsze? Chęć opracowania dodatkowych możliwości rozwiązania i dodatkowe kryteria.
3. Faza dyskusji-, gdy strony spotykają się ze sobą, poszukują możliwości porozumiewania się. Różnice w postrzeganiu faktów, poczucie frustracji i złość, trudności w komunikowaniu się mogą zostać uświadomione i ujawnione. Każda ze stron powinna zrozumieć interesy drugiej. Obie strony razem mogą opracować możliwości dające obustronne korzyści oraz poszukiwać wspólnie akceptowanych kryteriów, na podstawie, których rozstrzygane będą kwestie dotyczące konfliktowych interesów.
15. Techniki wychodzenia z impasu w negocjacjach.
16. Procedura jednego tekstu w negocjacjach.
Jest to procedura negocjacyjno- mediacyjna. Podczas gdy dwie strony nie mogą dojść do porozumienia, żadna ze stron nie chce ustąpić, wzajemne komunikowanie staje się coraz trudniejsze, idealnym rozwiązaniem może się okazać udział mediatora. Mediator łatwiej niż osoby zaangażowane, może oddzielić ludzi od problemu i skierować dyskusje na interesy i możliwości. Ponadto może zasugerować jakąś neutralna bazę rozstrzygnięcia sporu. Mediator może oddzielić poszukiwanie rozwiązań od podejmowania decyzji, ograniczyć liczbę decyzji niezbędnych do osiągnięcia porozumienia i pomóc stronom zrozumieć, co otrzymają, kiedy podejmą decyzję.
Mediator pracuje dla obu stron. Strona A określa swoje oczekiwania i strona B również, a mediator próbuje wynegocjować jak najlepsze warunki dla każdej ze stron. Strony nie kontaktują się miedzy sobą, dopiero pod koniec negocjacji dochodzi do spotkania. Mediator przedstawia kilka rozwiązań i przedstawia je stronom, uwzględniając oczekiwania każdej ze stron. Mediator i strony pracują nad rozwiązaniem za pomocą jednego tekstu.
Procedura jednego tekstu jest ogromną pomocą w negocjacjach dwustronnych z udziałem mediatora. Jest niezbędna w negocjacjach wielostronnych, np., gdy kilkadziesiąt państw dyskutuje nad propozycjami wysuniętymi przez każde z nich.
17. zasady perswazji.
18. Środki perswazji.
1. Argument do autorytetu np. osoba, do której powinniśmy mieć szacunek.
2. Argument do niewiedzy.
3. Argument do audytorium np. my wszyscy wiemy, wszyscy kupili.
4. Metoda sokratyczna ( strategia pytań zamkniętych).
19. Manipulacja i obrona przed manipulacją- chwyty erystyczne.
20. Język ciała w negocjacjach.
21. Negocjacje na rynkach międzynarodowych.
Niemcy - uważają się za profesjonalistów i oczekują tego od swoich partnerów. W razie nie dotrzymania warunków umowy są nieustępliwi w dochodzeniu roszczeń i egzekwowaniu wysokich odszkodowań. Są skrupulatni, dokładni, przestrzegają hierarchii służbowej, starają się być punktualni. Rzadko spotykana otwartość i wylewność w kontaktach z ich strony.
Brytyjczycy - w czasie negocjacji zachowują się powściągliwie, spokojnie, wysoko cenią ustne ustalenia. Reprezentanci poważnego brytyjskiego biznesu, przyzwyczajeni są do zasad fair play, nie tolerują u partnerów negocjacyjnych braku kompetencji, nierzetelności, cwaniactwa, nie wspominając o oszustwie. W czasie posiłków służbowych, a tym bardziej nieoficjalnych nie prowadzi się negocjacji. Niedopuszczalne są wylewne powitania, bezceremonialne poklepywania etc.
Włosi- reprezentują kulturę śródziemnomorską wraz z jej specyficznymi cechami - impulsywnością zachowań, teatralnością i spontanicznością nieskrępowanych przez protokół rokowań, sztuką zachowań niewerbalnych. Przywiązują wagę do tradycji i wartości rodzinnych.
Szwedzi - to trudni negocjatorzy. Cenią sobie sferę prywatności. Do negocjacji przystępują perfekcyjnie przygotowani i interesuje ich przede wszystkim jakość produktu oraz organizacja dostaw. Szwedzi są punktualni i precyzyjnie planują rozkład dnia. W kontaktach z cudzoziemcami są oficjalni i bardzo grzeczni.
Chińczycy - unikanie wzroku drugiej osoby jest oznaką szacunku. Chińczycy kontynentalni w czasie negocjacji nie spieszą się zbytnio, a ważnym efektem końcowym rokowań jest zgoda na podjęcie określonej współpracy handlowej. Dopiero później można omawiać szczegóły kontraktu.
Japończycy - grupowy system podejmowania decyzji - na wielu szczeblach i wieloetapowo. Niezmiernie ważna jest hierarchia osób w danej organizacji. Negocjacje powinny być dostosowane do tempa pracy, rozpoczętych procedur, zaproponowanych programów strony japońskiej. Japończycy nigdy nie odmawiają bezpośrednio, by nie urazić partnera. Japońscy negocjatorzy ukrywają emocje, cenią szczerość i uczciwość, nie żądają pytań, są konsekwentni, używają często argumentów na piśmie i oczekują tego samego od drugiej strony. Celem negocjacji jest ustanowienie partnerskiej współpracy między stronami.
Amerykanie - dla nich liczy się czas zgodnie z dewizą - czas to pieniądz. Wstępne fazy negocjacji są możliwie skracane. W rozmowach dominuje faza przekonywania partnerów, poparta prezentacją i starannie przygotowaną, oparta na obiektywnych kryteriach argumentacja. Dla nich liczy się podpisany kontrakt a nie samo spotkanie. Najczęstszym podejściem do negocjacji jest współzawodnictwo a nie współpraca.
22. Symulacje negocjacyjne.
5