CECHY ORGANIZACJI
-wszechobecność , niezbędność ograniczenie dowolności naszego postępowania , stabilizacja porządku społecznego , zmienia ją otoczenie , powstaje efekt synergiczny efekt lustrzany. ORGANIZACJE są złożone
z ludzi (wspólne działanie , określ. cel) RÓŻNIĄ SIĘ funkcją genotypową , Charakt .uczestnictwa ludzi w org. Znaczeniem podsystemu tecnicz.(wiedza, realizacja podstawowych funkcji) siłą powiązań org.(relacje z otoczeniem jest bardziej lub mniej otwarta) wielkością (duże, małe) stopniem sformalizowania struktur i procedur.
CECHY WSPÓLNE ORGANIZACJI
1.org. tworzą ludzie i podtrzymują jej istnienie.2.ludzie stanowią tworzywo org.3.wspólnie realizują określony cel 4.posługóją się określonymi technikami 5.Org.są ustrukturyzowane i hierarchiczne.6.każda org. posiada człon kierow. 7.jest względnie wyodrębniona od otoczenia 9.jest systemem otwartym istnieją umowne granice org. która czerpie środki z otoczenia
takie jak: materialne, informacje 10.każda org.jest sformalizowana 11.są
systemami samodoskonalizującymi (podnoszą sprawność dział. Oraz stopień zorganizowanie 12.są wewnętrznie zróżnicowane 13.są bardziej lub mniej scentralizowane 14.ekfifinalność (takie systemy zdolne są do osiągania celów różnymi sposobami , drogami.
Różnice:
-funkcją genotypową czyli fun. które spełniają określone org. charakter uczestnictwa ludzi w org. (przymusowy, dobrowolny)
-znaczenie podsystemu technicz.
-siła powiązań org. z otoczeniem
-wielkość i zasięg organizacji
ORGANIZACJA- system uporządkowany i ustrukturyzowany składa się z części pośrednio lub bezpośrednio powiązanych.
MODEL LEAUITA
CELE I ZADANIA
STRUKTURA
LUDZIE
TECHNOLOGIA
OTOCZENIE
1.CELE I ZADANIA
cel org. to nie to samo co funkcja jaką org. pełni w otoczeniu. Cele formułuje się w oparciu o funkcje jaką org. ma spełniać. Celem najważniejszym jest zysk -org.maksymalizujące zysk -org.maksymalizujące budżet
CELE najwyższego rzędu(przetrwać, rozwijać się)
MISJA organizacji - przedmiot aspiracji ,kategoria prawna , administr.
nie planistyczna.
CEL-przyszły pożądany stan dla którego jesteśmy gotowi podjąć działanie. Każde przedsięb. posiada wiązkę celów ciągłych , długookres.
Obszary kluczowe -rentowność , pozycja na rynku , sprawność działania ,
innowacje -uwzględnienie w przyszłym działaniu nowych wyrobów , Stan zapasów materialnych i pieniężnych (utrzymanie zapasów na odpowiednim poziomie) Odpowiedzialność społeczna (odpow. Bierna -org. rozwija się w otoczeniu i mu nie szkodzi Czynna-przyczynia się do Tworzenia nowych wartości w otoczeniu)
CELE PRODUKCYJNO_TECHN. potrzeba Rynku i własne możliwości wytwórcze Mierzone w jednostkach naturalnych i Przeliczeniowych 2.CELE EKONOM.
Pożądana nadwyżka wartości sprzedanej nad kosztami wytwarzania jednostki Pieniężnej 3.CELE SPOŁECZ. Warunki I stosunki pracy wew. organizacji. Wszystkie cele powinny być mierzalne. Różnią się
-szczeblami hierarchicznymi
-strategiczno -taktycznymi-operacyjnymi
Dziedziną -marketing - finanse -ludzie Ramy czasowe-tydzień -wiele lat
LUDZIE - najbardziej zawodny elem Dobiera się ich do realizacji celów
Osobowość biurokraty (wyuczona nieudolność, konformizm wobec przepisów, technicyzm i formalizm , dominacja wobec petentów, wysoka dyscyplina Osobowość autorytarna (agresywna Dominacja plus podległość wobec autorytetu, silna potrzeba podporządkowania się
Bezwzględność wobec słabszych, myślenie Wobec schematu, bezmyślny moralnie) Osobowość gracza (lubi zmiany na które Chce mieć wpływ, podejmuje skalkulowane Ryzyko, potrafi pracować w zespole, chce
błyszczeć nie toleruje hierarchii, pobudza Go do działania rozgłos, nie ma żadnych Uprzedzeń, dobiera profesjonalistów, Myśli szybko i strategicznie.
Profesjonalista (należy tylko i wyłącznie Do siebie jest lojalny wobec swojej profesji, hermetyczny indywidualista, sprzedaje wiedzę i umiejętności ,ciągle inwestuje w siebie, specjalizuje się w jednej Specjalizacji.
Przedsiębiorcza (wysoka potrzeba osiągnięć, buduje org., pracowitość wytrwałość i upór , podejmuje skalkulowane ryzyko, Inwestuje w przedsiębiorstwo, ceni fachowość, nacisk na właściwy dobór kadr.
Twórcza / świat to świat problemów do Rozwiązania, umysl elastyczny,intelektualny, Nonkonformista,indywidualny,uparty,wytra-
ły,wysoka potrzeba samorealizacji,inteligencja powyżej przeciętnej.
GRUPY ORGANIZACJI
Grupy formalne tworzone celowo mają swoich kierowników którzy ponoszą odpowiedzialność Grupy nieformalne zależą od kontaktów
nieformalnych typu kultury organizacyjnej powstają na bazie więzi wzajemnej atrakcyjności. Ludzie łączą się w nie w wyniku odkrycia jakiejś wspólnoty zainteresowań bądź miejsca zamieszkania.
Grupa konserwatywna ludzie których celem jest obrona dotychczasowych
decyzji ci którzy mają najwięcej do stracenia.
Grupy strategiczne młodzi wykształceni ,Sprawny lider , dobra łączność , grupa Chce zmieniać statut , pozycje itp. Grupy wybuchowe pracownicy z warstwy podstawowej nie ma stałego lidera Grupa apatyczna ludzie o niskim statucie Pracujący w rozproszeniu , stawiają bierny Opór.
Koalicja różne zespoły, komisje powoływane do rozwiązywania jakiegoś
Problemu oraz grupy nacisku powstające Spontanicznie dla obrony interesów całości.
KULTURA ORGANIZACYJNA
Jest to zbiór dominujących wartości i norm W danej organizacji odbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się w artefaktach Model Scheina
Artefakty
Normy i wartości
Założenia
ARTEFAKTY: językowe(jęz. Charakter, w Danej org. Mity legendy opowieści) Bechawioralne(ceremonie rytuały) Fizyczne(technologie przedmioty materialne)
Podstawowe założenia:
-natury człowieka , czy postrzegany jest jako leniwy czy wartościowy
twórczy -natury ludzkiego działania , jak jest postrzegana aktywność,
czy preferowane jest przystosowanie się do warunków.
TECHNOLOGIE
Zbiór metod i technik działania używanych W procesach przeobrażeń. Obejmują:
-wiedzę o sposobie działania
-umiejętności
-wyposażenie techniczne ,zależy od celów, zadań ludzi oraz ich kwalifikacji. Cel - przyszły pożądany planowany stan rzeczy , dla którego jesteśmy gotowi podjąć działania Technologia obejmuje wiedzę i umiejętności które są zmiennymi zależnymi. Niezależna jest struktura
która nie wpływa na technologię. Technologia zależy od celów i zadań
Oraz od ludzkich kwalifikacji. Struktura Nie wpływa na technologię tylko odwrotnie Struktura -grupowanie stanowisk pracy i Komórek. Każda organizacja posiada Własną technologię i strukturę. Technologia rutynowa-powtarzalność zadań i sposobów ich rozwiązywania
Technologia nie rutynowa- w org .gdzie Procesem transformacji są ludzie oraz Informacje. Technologia produkcji masowej-wytwarzana duża liczba podobnych do siebie wyrobów przynajmniej z jedną wymienialną częścią.
Technologia procesów ciągłych aparaturowych
Technologia jednostkowa krótkoseryjna
Obejmuje produkcję jednostkową wg odbiorców - produkcja prototypów
-produkcja dużych urządzeń - mało seryjna na zlecenie
STRUKTURA ORGANIZACJI
Sposób uporządkowania elementów Organizacji oraz określenie stosunków
Między tymi elementami. Ujęcie statyczne struktury-relacje między Elementami w danej chwili z pominięciem czasu. Ujęcie dynamiczne-sposób uporządkowania procesów struktury zdarzeń zachodzących w czasie. Naczelną funkcją struktury organizacyjnej jest minimalizowanie dowolności i nieprzewidywalności zachowań organizacyjnych.
Rozpiętość kierowania - liczba ludzi Podległych jednemu kierownikowi
-formalna (w dokumentach -rzeczywista( taka jaka jest -optymalna skuteczna)
Zasięg kierowania- liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowana kierownikowi. W zależności od rozpiętości
Struktura płaska mała liczba szczebli Duża rozpiętość kierowania, mała częstotliwość kontaktów, wysokie kwalifikacje Podwładnych, krótkie kanały przesyłania Informacji , niewielkie możliwości zniekształcenia informacji.
Struktura smukła duża liczba szczebli, Mała rozpiętość kierowania, duża częstotliwość kontaktów , kwalifikacje podwładnych nie konieczne wysokie, stosunkowo Długie kanały informacji, pojawianie się Zniekształceń błędów w treści przekazywanych informacji, awans drogą pionową
Centralizacja wady: decyzje na odległość, Zburzenie treści pracy, wydłużenie czasu Procesu decyzyjnego. Zalety: decyzje na Podstawie kryteriów wyprowadzonych z Celów organizacji jako całości, lepsza koordynacja i funkcjonowanie poszczególnych Podsystemów organizacji.
Cechy sprzyjające centralizacji:-małe rozmiary Organizacji , zwartość terytorialna , stabilność I jednorodność otoczenia , funkcjonalny
Podział pracy , technologie produkcji masowej -niskie kwalifikacje podwładnych , dobry system informacji (wspólny czynnik)
Decentralizacja - wady: autonomizacja celów, de integracja org. oraz utrudniona koordynacja / zalety: skrócenie czasu , Obniżenie kosztów podejmowania decyzji, Podniesienie stopnia trafności , wykorzystanie potencjału niższych szczebli , dodatkowe źródło motywacji.
Cechy sprzyjające decentralizacji
Duże rozmiary organizacji , rozproszenie Terytorialne , przedmiotowy podział Pracy , technologia jest technologią nierutynową , wysokie kwalifikacje pracowników , dobre kanały informacyjne , Złożone i zmienne otoczenie.
Standaryzacja - ogranicza zachowania Organizacyjne ilości i szczegółowości Procedur działania.
Formalizacja - zmierza do utrwalenia relacji pomiędzy elementami. Utrwalenie Ma formę zapisu w dokumentach org. (status,regulamin, przebieg dokumentów, instrukcje kancelaryjne )
Ze względu na formalizację strukturę organizacji można podzielić na:
Organizację całkowitą -formalna (ujęta w dokumentach) -nieformalna (odchylająca się od ustaleń formalnych) -niesformalizowana (stosunki organizacyjne które zostały świadomie zostawione poza organizacją formalną) Formalizacja podnosi ład i porządek W organizacji.
Wysoki stopień sformalizowania:
-wzrost przewidywalności zachowań
-możliwość ujednolicenia i skoordynowania działań
-orientacja organizacji na trwałość
wady:
ograniczona zdolność reakcji na zmiany
-degradacja roli człowieka.
Dobre strony formalizacji:
-mało zmienne otoczenie umożliwiające powtarzalność.
-konieczność ujednolicenia postępowania uczestników organizacji w dużej skali i warunkach rozproszenia terytorialnego
-wymagania technologii ograniczającej dowolność zachowań ludzkich
-niskie kwalifikacje uczestników organizacji.
Stopień sformalizowania powinien Dostosowany być do części organizacji
I zmienny w czasie
Przejawy przeformalizowania:
-zmniejszenie stopnia znajomości przepisów
-wykorzystanie znajomości przepisów w sytuacji przetargowej
-omijanie przepisów
-kurczowe przestrzeganie przepisów
-brak umiejętności decyzyjności w sytuacjach nie wyznaczonych przepisami
-szukanie współdecydentów
-obojętny stosunek do celów
-niski poziom inicjatywności
Specjalizacja dotyczy podziału pracy (szerokość zadań , różnorodność wykonywanych czynności) Zalety:
-stosowanie bardziej rutynowych technologii
-stosowanie specjalistycznych urządzeń
-nabywanie biegłości i rutyny
Wady:
-monotonia , znużenie psychiczne i fizyczne
-brak powiązań pomiędzy celami organizacji a założeniami
Sposób zmniejszenia specjalizacji:
-zwiększenie różnorodności pracy
-rozszerzenie zakresu pracy
-wzbogacenie pracy
-samodzielne grupy wzbogacenia pracy.
OTOCZENIE
Elementy , które nie wchodzą w Skład organizacji ale są z nią
Związane. Organizacja oddziaływuje na stan elementów i odwrotnie.
Relatywny stopień otwartości org
Niski Wysoki
(otoczenie (otoczenie
stałe) zmienne i
złożone)
Im bardziej złożone i zmienne otoczenie Tym większą niesie za sobą niepewność. Organizacja powinna:
-Zróżnicować strukturę organizacyjną
-zdecentralizować uprawnienia decyzy jne
- zatrudniać ludzi o wysokich kwalifikacjach Źródłem niepewności dla organizacji Jest jej otoczenie bliższe zadaniowe Bezpośrednie. Otoczenie bliższe jest Różne dla każdej organizacji. Otoczenie bliższe ma charakter zinstytucjonalizowany. Otoczenie dalsze nie ma takiego charakteru , jest wspólne Dla zbioru organizacji Składniki otoczenia:
-nieliczne -niejednorodne - zasadniczo
nie zmienne w czasie - liczne - różnorodne
Otoczenie zmienne:
-zmiana produktów , usług
-powstają innowacje stosowane
-technologie często się zmieniają
-częste zmiany upodobań odbiorców oraz zachowań konkurentów
-częste i niepowtarzalne zmiany w polityce państwa
-szybkie zmiany w postawach i systemach wartości ludzi.
Efektywność- zdolność organizacji Do pozyskiwania środków z otoczenia
Oraz stopnia ich wykorzystania , zdolność Do pokonywania niepewności płynących Z otoczenia.
Mierzenie efektywności działań organizacji
1.Podejście celowościowe
-org. Tworzone są dla realizowania określonych celów
-ludzie postępują racjonalnie , zmierzają do realizacji określonych celów przy małych nakładach
-ocena efektywności działania celu to ocena realizacji celu
2. Podejście systemowe
-zdolność org do pozyskiwania środków z otoczenia i środka ich wykorzystania
-zdolność org do pokonywania niepewności z otoczenia
-kształt warunków otoczenia aby sprzyjały organizacji
Żadna org nie jest efektywna we wszystkich Wymiarach
Ad1 Podejście celowościowe
Prakseologiczny system działania org.
Podstawowe walory sprawnego działania:
-skuteczność
-korzystność
-ekonomiczność
Mierniki pomocnicze:
-wydajność
-elastyczność
-prostota
-preparacja
-czystość
-dokładność
-udolność
-racjonalność
Każde działania w sensie uniwersalnym to Działanie jest sprawne
Mierniki pierwszoplanowe
-skuteczność działania to pozytywnie oceniona zgodność wyników działania z celem. Gdyby działanie nie było skuteczne to nie było by celowe. -korzystność działania Wynik użyteczny i koszty działania
Działanie Korzystne gdy Wu-k>0
Obojętne gdy Wn-k=0
Niekorzystne gdy Wu-k<0
Przez wynik użyteczny rozumiemy:
-cel głowny osiągnięty w określonym stopniu, cele uboczne, które powstały oraz pozytywnie ocenione niespodzianki - koszty rzeczywiście
poniesione, straty nieuświadomione i marnotrawstwo
DECYZJE: wyróżniamy Nurt deskryptywny-opis i Porządek różnego rodzaju decyzji Nurt normatywny-analizowana jest Rzeczywistość
Decyzje dotyczą przyszłych działań, Są podejmowane w oparciu o świadomie przyjęte kryteria, które Mogą mieć charakter:
-racjonalny
-świadomy
-nielosowy
Dotyczą przyszłych działań:
-jednostki (decyzje indywidualne)
-grup ludzi (decyzje organizacyjne)
-innych ludzi(decyzje kierownicze)
Decyzje mają charakter:
-wyborów racjonalnych racjonalność substytucyjna dotyczy wyboru celu
-racjonalność formalna wybór środków wiodących do celu i sposobu osiągniętego celu
-racjonalność rzeczowa działanie odpowiednie do warunków i okoliczności
-racjonalność metodologiczna zgodność postępowania z zasobem naszej wiedzy i umiejętnościami
Sytuacja decyzyjna jest tym Większa im jest:
-nowy problem decyzyjny
-złożoność nowość problemu dec.
-zmienność i nieprzewidziane zachowanie się otoczenia
Rodzaje decyzji:
-strategiczna (struktura znana w bardzo małym stopniu , odległy horyzont, niepewność informacja zewnętrzna
-taktyczna (horyzont mniej odległy, niepewność malejąca struktura znana częściowo decyzja mieszana)
-operacyjna (dotyczy najbardziej przyszłości, niewielka niepewność struktura znana, informacja wewnętrzna)
Decyzje: Podział SIMONA
Tradycyjnie Nowocześnie
(program) 1.badania operc.
1.procedury 2.ETO
2.struktura
3.tradycja
i rutyna
(nieprogram) 1.techniki heury
1.intuicja i styczne
osąd 2.dobór szkolenie
2.grupy robo- pracowników
cze
3.dobór odpow.
Pracowników
FAZY PODEJMOWANIA DECYZ.
-racjonalność poznawcza (posiadanie wiedzy i inf.nie zawsze pozwala na najlepszy wybór
-ograniczenie motywacyjne (wpływ celów indywidualnych i grupowych na decyzje organizacyjne(ważne jest w tej fazie zaangażowanie emocjonalne)
-ograniczenie kompetencyjne (błędy strukturalne w strukt. Organizacyjnej. Błędy jeżeli Chodzi o podział kompetencji O przypisaniu zadań osobą Które nie potrafią ponosić Odpowiedzialności za podejmowane decyzje) -ograniczenie osobowościowe (wynika z indywidualnych cech ludzi, nadmiernej skłonności do ryzyka, brak kreatywności i oryginalność myślenia Rozpoznanie problemu Problem istnieje w tedy gdy Istnieje różnica między warunkami rzeczywistymi a
oczekiwaniami. Problem- opis stanu rzeczywistego , który różni się
od zakładanego. Różnicę tą nazywamy LUKĄ mogą występować w różnych kategoriach
-materialnych
-pieniężnych
-czasowych
zbieranie danych -narzędziem Zbierania danych są arkusze Danych.
DANE- opis faktu zdarzeń takimi jakie one są
INFORMACJE - przetworzone dane które umożliwiają odpowiedź na kilka pytań.
Identyfikacja możliwych przyczyn
-poszukiwanie powodów dla których pojawia się luka. To poszukiwanie powinno być szerokie. Narzędziem identyfikacji możliwych przyczyn
jest diagram ryby.
Zasada Pareto - mówi o tym, że Większość niekorzystnych zjawisk W organizacji spowodowana jest Niewielką grupą zdarzeń. Niewielka grupa zdarzeń 20% decyduje o 80% efektu cała reszta Zdarzeń odpowiada za 20% efektu
Etapy postępowania, jeżeli chodzi o techniki postępowania
racjonalnego:
1.sformułuj swój problem jako różnicę między stanem rzeczywistym a pożądanym. 2.Zbierz dane jak często występu ją odchylenia 3.określ na podstawie danych powtarzalne wzorce 4.zbuduj diagram ryby, co jest przyczyną, a co skutkiem 5.zbuduj diagram pareto który umożliwi ci wykrycie podstawowych skutków problemu 6.skoncentrój się na rozwiązaniach.
Model podejmowania decyzji KLASYCZNY:
Wobec sytuacji wymagającej podjęcia decyzji menager powinien:
-uzyskać pełną i doskonałą informację
-wyeliminować niepewność
-ocenić wszystko racjonalnie i logicznie
-podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom organizacji
MODEL ADMINISTRACYJNY:
-wykorzystuje niepełną i niedoskonałą informację
-są ograniczeni w swojej racjonalności
-są skłonni zadowolić się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem
Zarządzanie może być:
-instytucjonalne
-funkcjonalne
Zarządzanie polega na dostosowaniu do siebie poszczególnych
części org. Oraz dostosowaniu do siebie org i otoczenia.
Celem zarządzania jest utrzymanie Równowagi wewnętrznej jak i
zewnętrznej. Funkcje kierownicze to powiązane ze sobą logiczne grupy czynności które powinny być wykonywane W sposób ciągły przez każdego
kierownika
PROCES ZARZĄDZANIA:
-zarządzanie instytucjonalne, mamy na myśli wszystkie stanowiska w hierarchii organizacyjnej to stanowiska którym powierzono uprawnienia do wykonywania poleceń. -zarządzanie funkcjonalne , mamy na uwadze działalność służącą kierowaniu ludźmi w procesie pracy
ZARZĄDZANIE - polega na Dostosowaniu do siebie poszczególnych części organizacji oraz na dostosowaniu do siebie organizacji w otoczeniu. Celem zarządzania jest utrzymanie równowagi wewnętrznej i zewnętrznej.
FUNKCJE ZARZĄDZANIA:
1.Planowanie-obmyślanie przyszłości dzisiaj 2.Organizowanie -budowanie
struktury i zmiany 3.Przywództwo- Przełożony nad podwładnym 4.Kontrola- systematyczne działanie na rzecz:
1.ustalenia norm efektu
2.pomiaru
3.porównania norm z efektami
4.ewentualne korygowanie przyczyn
Klasyfikacja planów:
1.dziedzina działalności przedsiębiorstwa plany:produkcji, marksizmu
rozwoju personelu, wyników finansowych 2.sposób mierzenia wielkości
objętych planem plany:rzeczowe, finansowe 3.wywieranie efektywnego
wpływu na wielkości objęte planem Hierarchia planów Stonera
Cele
Plany strategiczne
Planowanie operacyjne
Działania Dz.powtarza
Niepowtarz jące się
Plany Pl.trwałe obo
Jednorazowe wiązujące
Programy Wytyczne po
Projekty lityki
Ustawowe
procedury
Reguły
Planowanie strategiczne zarezerwowane jest dla naczelnego kierownictwa
Szkoły tyczenia strategii:
1.Planistyczna
-org. powinna kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób -budowa strategii przebiega w sposób formalny i dyscyplina rny.
2.Ewolucyjna
-podejmowanie decyzji w warunkach ograniczeń i braku informacji
-ewolucja tworzy rutynę niewidzialne zasoby
-samorzutny wzorzec i synteza to strategia
3.Pozycyjna
-założenia że istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej
-punktem wyjścia do budowy strategii to analiza otoczenia
-istnieją dwie strategie prowadzące do sukcesu: kosztowa i różnicowa
4.Zasobowa
-źródłem sukcesu jest definiowanie konfiguracji unikalnych zasobów organizacyjnych
-określenie co czyni dane zasoby i umiejętności istotnymi
-pomiędzy zasobami oraz zamieszczeniami istnieją dynamiczne napięcia.
Planowanie strategiczne zakreśla ogólne ramy dla zasadniczych decyzji org. i ma na celu trwałe zabezpieczenie istnienia i rentowności przedsiębiorstwa.
ANALIZA FUNKCJI ZARZĄDZANIA
Planowanie-jest to zabieg umysłowy który poprzedza właściwą czynność jest działaniem skierowanym na przyszłość. To działanie jest odniesieniem do pozytywnych przyszłych sytuacji. Chcemy te sytuacje wyodrębnić z otoczenia w których nasza organizacja pozytywnie oceniona w przyszłości. Planowanie nie jest aktem jednorazowym jest to proces ciągle realizowany i wypływa z celów kierunkowych org. Misja- jest podstawą do sformułowania celów przedsiębiorstwa jest to sprecyzowanie roli jaką
przedsiębiorstwo chce osiągnąć na rynku i w otoczeniu. Określenie misji powinno być precyzyjne gdyż jest ona decydująca dla funkcji przedsiębiorstwa. Jest źródłem podejmowanych decyzji określenie misji nie powinno zależeć od pragnień osób które ją zakładają lecz musi opierać się na ocenie własnych możliwości i warunków otoczenia. Misja jest określeniem tego co przedsiębiorstwo zamierza zrealizować. Aby była możliwa realizacja misji konieczne jest sformułowanie celów przedsiębiorstwa, czyli sposobów realizowania misji-określić cel długookresowy i plany operacyjne.
ANALIZA SWOT Jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej jest analiza SWOT
Najogólniej rzecz ujmując jest To badanie silnych i słabych Stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią. Punktem wyjścia do osiągnięcia celów strategicznych jest odpowiedź na następujące pytania:
-czym jest org dzisiaj
-czym powinna być w przyszłości
-jaka powinna być droga dojścia do pożądanego przyszłego stanu, jakie
rozwiązania musimy wybrać. Przykładowymi silnymi stronami W organizacji mogą być:
-kwalifikacje kadry kierowniczej
-dobra opinia o organizacji w jej otoczeniu
-posiadanie własnej sieci sprzedaży
Słabymi stronami mogą być:
-konflikty międzyludzkie
-przestarzały park maszynowy
-brak doświadczenia w prowadzeniu badań rynkowych.
Elementami prognozy w SWOT jest Określenie szans i zagrożeń. Klasyczna lista szans i zagrożeń dotyczy najczęściej 4 obszarów otoczenia
organizacji
-obszar zmian polit,ekono,społeczn
-obszar zmian rynkowych
-obszar zmian konstrukcyjnych technologicznych
-obszar organ. Konkurencyjnych i współdziałających.
ANALIZA OTOCZENIA
Otoczenie bliższe jest źródłem niepewności dla org. mówi o atrakcyjności domeny w której mamy zamiar konkurować: dostawcy, odbiorcy, produkty
substytucyjne, produkty zastępcze rywalizacja pomiędzy oferentami
Dalsze: wspólne dla wielu Organizacji to: siły polityczno Prawne, makroekonomiczne, Technologia. Atrakcyjność domeny
-(stosunki przemysłowe polityka)
-(produkty substytucyjne)
-(potencjalni oferenci)
-(rywalizacja między oferentami)
-(odbiorcy)
-(dostawcy)
Składowe bariery rynkowej
-lojalność nabywców
-ograniczenia ze strony państwa
-minimalna wielkość zakładu
-dostęp do dróg zbytu
-koszty wynikające ze zmiany produktu
-koszty
-zapotrzebowanie na kapitał
Substytuty wyznaczają górną cenę Otoczenie techniczne-dotyczy
przebiegu życia technologii Otoczenie prawne-cła importowe z ochroną środowiska odpowiedzialność za wyroby Otoczenie socjokulturowe-cechy demograficzne system wartości Opcje strategiczne Strategię zmieniamy gdy wcześniejsza jest niezbyt wydajna lub nowa jest o wiele lepsza Na szczeblu domeny jeżeli Firma konkuruje na różnych rynkach krajach
Stopień pokrewieństwa domen istniejący pokrewny niezwiązany
Fazy w procesie tworzenia wartości:
1.dywersyfikacja pionowa
2.pozioma
Macierz strategiczna BCG
Gwiazdy
-wysoka rentowność
-duże zapotrzebowanie kapitałowe
płynność=0
Dylematy
-niska rentowność
-duże zapotrzebowanie kapitałowe
płynność ujemna
Dojne krowy
-wysoka rentowność
-słabe zapotrzebowanie kapitałowe
wysoka płynność
Balasty
-niska rentowność
-słabe zapotrzebowanie
kapitałowe
płynność=0
Główne koncepcje strategiczne:
1.miejsce konkurencji
2.reguły konkurencji
3.jak będziemy konkurować
Przywództwo kosztowe-
utrzymywać koszty na niższym poziomie niż konkurencja
Wybór strategii (na podst 3 kryteriów)
1.odpowiedność zasobów
2.wykonalność i akceptacja
3.etyczna legitymacja
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
STRUKTURA WIELOLINIOWA
Zalety:
Oparta jest na planowym podziale Pracy między kadrę kierowniczą -prowadzi do specjalizacji
-krótsza droga między kierownictwem a wykonawcami
Wady:
Trudności z rozgraniczeniem Odpowiedzialności kierownictwa
-nadmiernie wysoka specjalizacja jest zbyt efektywna
-możliwość otrzymania sprzecznych poleceń
-trudność w koordynacji działań wykonawców i kierowników
funkcjonalnych
STRUKTURA LINIOWO-SZTABOWA
Specjaliści są zatrudnieni w specjalnych jednostkach organizacyjnych
zwanych sztabami
Zalety:
-możliwość wykorzystania ekspertów przy jednoczesnym zachowaniu jedności rozkazodawstwa
-stosunkowo duża elastyczność
-jest strukturą motywacyjną
Wady:
-konflikty między linią a sztabem
Cechy struktur hierarchicznych:
-stały podział zadań i władzy org.
-hierarchiczna budowa struktury
-jednolitość kierownictwa i zachowa nia drogi służbowej
STRUKTURA DYWIZJONALNA:
wywizjonalizacja polega na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów
dywizji posiadających znaczną autonomię.
Wady:
-straty na sprawności w skutek braku możliwości dzielenia zasobów
lub suboptymalnych wielkości oddziałów
-wzrost liczby stanowisk kierowniczych
-wysoki nakład prac administracyjnych
(rachunek wyników oddziałów , rachunek cen transferowych itd.)
-potencjalna dywergencja celów oddziałów i przedsiębiorstwa
-„kanibalizm” konkurencja substytucyjna między oddziałami
Zalety:
-ukierunkowanie na specyficzne strategie oddziałów
-większa elastyczność
-łatwiejsze dodatkowe zakupy i dezinwestycje
-odciążenie kierownictwa od bieżących zadań
-większa przejrzystość różnych czynności
-większa motywacja dzięki większej autonomii
-dokładniejsza ocena osiągnięć wyższej klasy kierowniczej
STRUKTURA MACIERZOWA:
zakłada możliwość ukształtowania zespołu realizujących zadania.
Stosuje się ją tam gdzie organizacja ma charakter podejmowania pewnych
przedsięwzięć , jest połączeniem struktury przedmiotowej oraz funkcjonalnej Odrzuca klasyczną zasadę jedności rozkazodawstwa przyjmując zasadę podwójnego podporządkowania. Na pionową
strukturę funkcjonalną nakłada się strukturę przedmiotowo utworzonych zespołów , kierownik zespołu za realizację zadań w określonym czasie, oraz za koordynacje działań zespołów , kierownik funkcjonalny decyduje jak należy wykonać zadanie
Zalety:
-dobra koordynacja działań
-specjalistyczny nastrój
-dobre wykorzystanie kadry
-większa elastyczność struktury
Wady:
podwójne podporządkowanie
-możliwość pojawienia się konfliktów
-możliwość rozdrobnienia się organizacji
-uczucie niepewności
STRUKTURY ORGANICZNE:
-istnieje niestały podział zadań
-rozproszona władza (zdecentr.)
-mały stopień sformalizowania
ZALETY:
-duża elastyczność
-pozytywna selekcja
-motywacja
WADY:
-niepewność co do przyszłości
-trudność w koordynowaniu działań
-trudność w identyfikowaniu siebie z celami organizacji.
Czasami do zespołu badawczego powołuje się specjalistów z
zewnątrz. Najefektywniejsza praca jest w zespołach mieszanych. Technologia im bardziej złożona Tym jest większa liczba kierowników i szczebli zarządzania. Złożone techniki powodują Smukłość struktury organizacyjnej i wymagają większego stopnia nadzoru koordynacji.
Im większa liczba kierowników tym rośnie personel administracyjny.
Wielkość org. - wraz ze wzrostem org. rośnie stopień specjalizacji ,
formalizacji , decentralizacji. Przyrosty te mają charakter dygresyjny (są coraz mniejsze) Cykl życia org. - Jeżeli org. w Czasie kryzysu niczego nie zmieni to jest skazana na upadek Faza kreatywności
-kryzys przywództwa
Faza wzrostu przez formalizację
-kryzys autonomii
Wzrost przez delegalizację uprawnień
-kryzys decentralizacji
Wzrost przez koordynację Wzrost przez współdziałanie
-kryzys biurokracji
Informacje- aktualność wiążąca się z szybkością przepływu informacji
-Dokładność (aby była użyteczna)
-Pełność (wyczerpanie stanu faktycznego) miarą jest relacja , która mówi o stopniu informacji. Przesuwając się po szczeblach hierarchii w górę wzrasta różnorodność informacji a maleje szczegółowość, dlatego że kierownictwo nie musi wiedzieć o wszystkich szczegółach. Idąc w dół różnorodność maleje a rośnie stopień szczegółowości bo służą do wykonywania zadań
PRZEWODZENIE:
1.cechy przywódcze
2.style zarządzanie
3.motywowanie
AD.1
-wygląd cechy powierzchowne
-cechy osobowości (inteligencja , agresywność, pewność siebie, odwaga, tolerancja na stres, dostosowanie się do sytuacji)
-umiejętności interpersonalne
(komunikacja, słuchanie, przekonywanie, radzenie sobie z ludźmi trudnymi
-umiejętność zarządzania (inicjatywa, planowanie, egzekwowanie i stawianie zadań)
CECHY ANTYPRZYWÓDCZE:
-brak wrażliwości
-chłód, arogancja, powściągliwość
-niedochowanie tajemnicy
-nadmierne ambicje
-nadmierny nadzór
-nieumiejętność budowy zespołu
nieumiejętność doboru podwładnych
-trudności w myśleniu strategicznym
-brak elastyczności w stosunku
do zachowań i decyzji przełożonych
-nadmierne uzależnienie od doradcy
Motywowanie - to zestaw sił które powodują że ludzie zachowują się w określony sposób.
-podejście od strony treści
(co ludzi motywuje do pracy)
-podejście od strony procesu
(jakie zachowania motywują ludzi do działania)
-teoria wzmocnienia (zachowanie pozytywne będzie powtarzane)
MODELE
Maslow,Hertzbery,Aderfera
Ad1 ludzi skłania do działania jeden typ potrzeb , bodźcem działania jest następna potrzeba, ostatnia potrzeba nigdy nie może być zaspokojona.
Ad2 czynniki opisujące nasze działania można podzielić na motywacyjne i higieniczne
Ad3 ludzi skłania do działania niezaspokojone potrzeby
(egzystencji,kontaktów społ.)
TEORIA PROCESU (Oczekiwań)
1.ile wysiłku trzeba włożyć
2.jaki będzie tego wynik
3.po osiągnięciu wyniku pytanie czy chcę to robić
Zadaniem kierownika jest diagnoza co dla danego pracownika jest cenne.
Teoria motywacji akcentująca oczekiwania jest złożonym lecz względnie trafnym obrazem funkcjonowania mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem menager musi rozumieć czego pragną pracownicy (np. płacy, awansów lub statusu) by wpłynąć na ich motywację.
TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI ADAMSA:
Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegany szacunek.
Wynik (my)= Wynik (oni)
Nakłady (my) = Nakłady (oni)
TEORIA WZMOCNIENIA MODEL SHINERA
Człowiek przez całe życie uczy się. Nauka ta ma charakter cykliczny. To jak pracuje jest wynikiem doświadczeń nabranych w przeszłości
Bodziec Reakcja Konsekwencja
Przyszłe zachowanie
REGUŁY MODYFIKACJI
ZACHOWAŃ
1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo różne nagrody są korzystne , równe wzmacniają słabe lub przeciętne wyniki
2. Brak reakcji również może modyfikować zachowania a brak pochwały może spowodować słabszy wynik w przyszłości
3.Podwładny powinien wiedzieć o ustalonych normach
4.Podwładny powinien od razu być poinformowany o tym co robi źle.
5.Kar nie udziela się w obecności innych
6. Bądź sprawiedliwy daj taką nagrodę na jaką podwładny zasługuje
STYLE ZARZĄDZANIA:
-to utrwalony sposób oddziaływania na podwładnych w celu spowodowania zachowania zgodnego z wolą kierującego
--koncepcje:
1.wskazuje na najsprawniejszy styl zarządzania
2.wskazuje na warunki w jakich działają kierownicy jak i podwładni
STYL ZARZĄDZANIA WG. LIKERTA:
Autokratyczny
-dbałość o personel (żadna)
-stosunki przełożony-podwładny (zupełny brak zaufania)
-partycypacja (decyzje podejmuje kierownik)
-system motywacyjny (strach , sankcje okazyjne nagrody)
-atmosfera solidarności (nie istnieje)
Autokratyczny życzliwy
-postawa pufermalistyczna
-z dystansem
-kierownik akceptuje sugestie, opinie
-system premiowania obawy przed sankcjami
-słaba
Konsultacyjny
-dbałość średnia
-bardzo dobre
-decyzje konsultowane
-nagradzanie, sankcje okazjonalne
-dość silna
Partycypacyjny
-wysoki poziom dbałości
-serdeczne, pełne zaufania
-wymiana idei i partycypacja w decyzjach
-nagradzanie na podstawie partycypacji
-bardzo silna
Siatka kierownicza Blacha
1. Styl kierowania 1.9
Dobra atmosfera i uwzględnianie przede wszystkim spraw osobistych pomijanie celów pracy
2. Styl kierowania 9.9
Dążenie do dużej wydajności przy równoczesnym uwzględnianiu spraw pracowniczych
3. Styl kierowania 5.5
Poszukuje się zadawalającego kompromisu między sprawami pracowników i potrzebom pracy
4. Styl kierowania 1.1
obojętność apatyczność minimalne dążenie do osiągnięcia dużych efektów i przyjemnej atmosfery pracy
5. Styl kierowania 9.1
Energiczne dążenie do wydajności Bez zwracania uwagi na sprawy i oczekiwania pracowników.
MODEL HERSEYA, BLARCHARTA
Ewolucyjna teoria przywództwa
-Styl partycypacyjny (duży nacisk na stosunki , mały na zadania
-Styl ukierunkowany na dokonania (mały nacisk na zadania i na stosunki
-Styl wspierający (duży nacisk na zadania i na stosunki
-Styl nakazowy (duży nacisk na zadania mały na stosunki)
Dojrzałość funkcjonalna i emocjonalna:
1.mówi o tym czy dany podwładny w sposób biegły wykonuje swoje zadania
2.związana jest z gotowością podejmowania odpowiedzialności
KONTROLA - jest działaniem identyfikującym i mierzącym różnicę pomiędzy założonym stanem a stanem rzeczywistym.
-pomiar efektywności
-porównanie norm z efektem
-ustalanie norm z efektami
-ewentualne korygowanie przyczyn
Kontrola jest to pomoc w realizacji zadań. Kontrola pomaga:
-przystosować się organizacji do zmiennych warunków
-eliminacja potęgowania błędów
-utrzymanie efektywności przy złożoności organizacji
-minimalizuje koszty
System kontroli:
-zewnętrzna (organizacje upoważnione do kontrolowania jej)
-wewnętrzna:
samokontrola
funkcjonalna
instytucjonalna
Kontrola funkcjonalna - kontrola kierownicza sprawowana w ramach
obowiązków nadzoru. Jest ona wykonywana przez wszystkich kierowników
na wszystkich szczeblach zarządzania.
Warunki skutecznej kontr. funkcjonalnej
-ściśle określony zakres obowiązków i uprawnień
-precyzyjnie zdefiniowana wieź techniczna.
Kontrola instytucjonalna
Fachowa kontrola wykonywana przez specjalistów lub komórki wydzielone w strukturze organizacyjnej.
Różnica - kontrola instytucjonalna działa tylko w pewnym zakresie, stwierdza fakt, nie może korygować działań a kontrola funkcjonalna może korygować działania Etapy procesu kontrolnego:
-ustalanie norm
-mierzenie wyników
-porównanie wyników z normami
-ocena wyników działania
utrzymanie korekta zmiana status quo działania norm Kontrola wstępna ma miejsce przed podjęciem działania. Zadaniem jest stwierdzenie czy mamy odpowiednie zasoby a jeśli nie to czy możemy je pozyskać.
Kontrola bieżąca polega na badaniu czynności w czasie ich wykonywania.
Umożliwia skorygowanie działania przed jej końcem.
Cechy kontroli:
-realizm ekonomiczny (efekt kontroli powinien być większy od poniesionych
kosztów.
-realizm organizacyjny (informacje o odchyleniach od normy powinny trafić
do właściwych osób)
-aktualność (informacje na bieżąco)
-koncentracja na obszarach gdzie prawdopodobieństwo odchyleń jest duże
-powinna być znana i akceptowana przez organizację.
STANDARD- to jednostka pomiaru wykonania zadania , stanowi punkt
odniesienia. Rodzaje standardów:
-mierzalne
-niemierzalne
Ad.1 określone w jednostkach fizycznych (np. ilość produkowanych wyrobów)
-w jednostkach monetarnych (dzienny koszt produkcji)
-w jednostkach czasowych (czas pracy)
Ustalanie standardów nie powinno być zbyt wysokie.
Strategiczny punkt kontroli - czas, termin Znany pracownikowi kiedy będzie kontrolowany.
Strategiczny obszar kontroli - obszar gdzie kontrola powinna być przeprowadzana ściśle i często.