Zasady i znaczenie organizowania działalności.
Znaczenie organizowania - jest procesem wieloetapowym o charakterze ciągłym i składa się z pewnych charakterystycznych etapów, obejmuje:
Ustalenie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizowania,
Podział logiczny całości pracy na czynności możliwe do dogodnego zrealizowania przez pojedynczego pracownika lub grupę osób,
Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji,
Ustalenie mechanicznych koordynacji pracy członków organizacji tak, aby stanowiły jednakową całość,
Sprawdzenie skuteczności organizowania i wprowadzenie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia jej skuteczności.
Proces organizowania:
Podział pracy - rozłożenie zadań w taki sposób, aby każda osoba w organizacji ponosiła odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonywała je zamiast realizowania całego zadania.
Specjalizacja pracy - oznacza uzyskiwanie większej wydajności. Żaden człowiek nie ma fizycznej możliwości wykonania wszystkich operacji z jakich składa się większość złożonych zadań, ani też nikt nie jest w stanie nabyć wszystkich umiejętności do złożonych operacji. Podział umożliwia zatem nabieranie biegłości w indywidualnych funkcjach stosowanych w krótkim zasiegu.
Projektowanie zadania - zależność specjalizacji, zadowolenia i wydajności pracy zależy od stopnia konkretnych zadań.
Głębia zadania - stopień, w jakim człowiek sprawuje kontrolę nad swoją pracą. Jeśli po ustaleniu celów i ogólnych zasad postępowania pracownicy mają swobodę regulacji tempa oraz sposobu wykonania czynności to głębia zadania jest większa. Jeżeli kierownictwo wyznacza sztywne normy, organizuje wszelkie detale pracy, określa metody i nadzoruje przebieg pracy - głębia zadania jest mała.
Zakres zadania - liczba różnorodnych operacji składa się na określone zadania i częstotliwość powtarzającej się cyklicznie pracy. Im mniejsza jest liczba operacji, tym mniejszy jest zakres zadań.
Zarówno głębia i zakres zadania określają stopień specjalizacji zadania. Im mniejsza jest głębia i mniejszy zakres tym praca jest bardziej wyspecjalizowana.
Krytyka specjalizacji:
Wielu pracownikom wysoko wyspecjalizowane zadania sprawiają niezadowolenie. Koncepcja ta nie daje wystarczającej satysfakcji. Sposobem przeciwdziałania monotonii stały się koncepcje:
Rozszerzanie pracy - łączenie różnych funkcji pobocznych na poziomym wyniku jednostki, dając pracownikom więcej zadań do wykonania - rotacja zadańi łączenie ich,
Wzbogacanie pracy - zwiększanie głębi zadania w pionowym wyniku jednostki organizacyjnej, dające pracownikom większą swobodę i samodzielność tempa pracy, realizacja zadania oraz naprawianie błędów, wzrasta odpowiedzialność pracowników i ich entuzjazm.
Organizowanie i struktura organizowania
Organizowanie - proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia.
Struktura organizowania - układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskiem w przedsiębiorstwie. Struktura ta określa stosowany przez przedsiębiorstwo podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnikami. Wskazuje stopień specjalizacji pracy. Ma na celu wskazania hierarchii władzy i układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość organizacji tzn., przetrwania pomimo rotacji kadry.
Schemat organizacyjny
Rozrastająca się organizacja oznaczająca zwiększenie się liczby jednostek roboczych i działów w organizacji. Tym samym zwiększa się konieczność nadzoru. Pracownicy i kierownicy oddalają się od końcowych wyników swych działań. W celu zobrazowani struktury organizacji sporządza się schematy organizacyjne, które precyzują funkcje wydziałów i stanowisk oraz pokazują wzajemne relacje. Komórki są łączone liniami podporządkowania oraz oficjalne kanały komunikacji.
Struktura nieformalna w organizacji
Stosunki wewnętrzne organizacji nie ograniczają się wyłącznie do formalnych, przedstawionych w oficjalnych schematach organizacyjnych. Obok struktury formalnej zawsze pojawia się struktura nieformalna, wyrastająca z potrzeb osobistych i grupowych członków organizacji. Wynika z interpersonalnych stosunków w organizacji. W praktyce oznacza wpływanie na podejmowane decyzje z pominięciem oficjalnej struktury organizacyjnej lub niezgodnie z tym schematem. Może wpływać twórczo na organizacje (kreatywność) lub destrukcyjnie (obrona przed kierownictwem).
Rozpiętość kierowania
Koncepcja ta oznacza liczbę pracowników bezpośrednio podległych danemu kierownikowi. Wczesne koncepcje określały tę liczbę na 6 osób.
Obecnie zakłada się również ograniczenia tej liczby, lub optimum uzależnione jest od skutków nadzoru.
Wybór odpowiedniej rozpiętości jest istotny, gdyż:
Rozpiętość może wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność podwładnych;
Rozpiętość uzależniona strukturą organizacji. Mała prowadzi do tworzenia wielu szczebli organizacji, zaś duża zmniejsza ilość szczebli, a tym samym mniej jest szczebli poza administracyjnych.
Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania
Podobieństwo nadzorowanych funkcji;
Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji;
Złożoność nadzorowanych funkcji;
Potrzeba u podwładnych kierownictwa i kontroli;
Wymagana od kierownika koordynacja zadań;
Wymagane od kierownika planowanie;
Pomoc organizacyjna świadczona kierownikowi.
Władza w organizacji
Władza - możliwość wywierania wpływu;
Wpływ - działania/przykłady, które w sposób bezpośredni lub pośredni powodują zmianę w zachowaniu, albo postawach innej osoby lub grupy osób.
Zatem: mieć władzę to móc zmieniać zachowania lub postawy innych.
Autorytet formalny - jedna z postaci władzy. Opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu. Prawo wynika z oficjalnego stanowiska.
Władza liniowa i sztabowa
Władza liniowa - wynika z normalnej linii podporządkowania organizacyjnego, rozpoczyna się na szczycie hierarchii i schodzi przez poszczególne szczeble do punktu, w którym wykonywane są podstawowe czynności organizacyjne (władza mocy prawa, nagradzanie, wymuszanie)
Władza sztabowa - pojawia się w innej rozbudowanej organizacji, kiedy pojawia się potrzeba wykorzystania specjalistów, którzy wspomagają liniowych członków organizacji. Sztaby osobiste/specjalistyczne świadczą pomoc ekspercką i porady na rzecz różnych kierowników liniowych (władza ekspercka).
Delegowanie
Oznacza przedzielanie innej osobie formalnej władzy, odpowiedzialność w celu wykonania określonych czynności. Delegowanie przez przełączanie władzy jest konieczne dla sprawnego funkcjonowania każdej organizacji.
Delegowanie stanowi przeniesienie władzy z mocy prawa, towarzyszy temu również władza nagradzania i wymuszania, a także w wielu przypadkach władza ekspercka w zakresie wykonywania określonych zadań.
Stopnie delegowania uprawnień
Działaj - nie potrzebne są dalsze kontakty;
Działaj - powiadom co zrobiłeś;
Zbadaj problem - powiadom co chcesz zrobić, zrób to, chyba że zabronione.
Zbadaj problem - powiadom co chcesz zrobić, zaczekaj z działaniem, aż wyrażą zgodę;
Zbadaj problem - przedstaw możliwe działania oraz argumenty, wskaż do akceptacji wariant;
Zbadaj problem - przedstaw fakty, podejmij decyzję, co należy zrobić.
Konflikt organizacji
Oznacza spór członków organizacji (między co najmniej 2 osobami). Członkowie konfliktu dążą do sytuacji by ich było na wierzchu, chcą przekrzyczeć drugą osobę, a często żaden z nich nie ma racji.
Źródła konfliktów
Fakt istnienia organizacyjnych zasobów (praca, ziemia, kapitał);
Różnica w celach;
Współzależność pracy;
Różnica wartości i poglądów;
Indywidualizacja osobowości;
Niejednoznaczność organizacyjna.
Metody kierowania konfliktem
Ograniczanie;
Rozwiązywanie;
Stymulowanie.
Istota motywowania w organizacji:
Znaczenie motywacji
Zrozumienie motywacji, tego co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowanie ludzi podwładnych zawsze było ważne dla przełożonych.
Zachowanie ludzi jest procesem skomplikowanym, ocenianym jako racjonalne/irracjonalne, zatem nie zawsze można zrozumieć co jest czynnikiem motywacji.
Istnieje wiele teorii motywacji, większość z nich wskazuje co powinien robić zarządzający, aby uzyskiwać największą efektywność pracowników.
Wczesne poglądy na motywacje
Model tradycyjny - robotnicy są z natury leniwi i motywować ich można jedynie wynagrodzeniem pieniężnym, wraz ze wzrostem sprawności pracowników ich liczba zmniejsza się, a kierownicy redukowali zachęty finansowe, obawa o utratę pracy stawała się naturalnym bodźcem motywującym pracownika.
Model stosowania współdziałania - wynika z konieczności uwzględnienia kontaktów towarzyskich pracowników podczas pracy, nuda i powtarzalność pracy ograniczają kreatywność formalną oraz kreowanie poczucia przydatności, szacunku oraz znaczenie w organizacji zwiększają efektywność.
Model zasobów ludzkich - motywacja do pracy wynika z fakty znaczenia pracy i chęci zdobywania osiągnięć, można pracownikom powierzać zadania, wskazywać znaczący zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje oraz wykonywanych zadań.
Główne teorie motywacji:
Teoria treści - podkreśla znaczenie czynników wewnętrznych człowieka, powodując że postępuje on w określony sposób. Ludzie mają bowiem wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja, zmierza ku redukcji/spełnieniu tych potrzeb. Oznacza to, że ludzie będą tak postępować, aby zaspokoić swoje potrzeby.
Model motywacji według teorii treści
Teoria procesu - określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Potrzeby są jednym z elementu procesu, w którym osoby decydują jak postępować. Podstawą teorii i procesu motywacji jest pojęcie oczekiwań, a więc ustalenie czego określona osoba oczekuje w wyniku konkretnych zachowań.
Teoria wzmocnienia - modyfikacja zachowań, opisuje to co się zdarzyło w przeszłości i jaki będzie miało skutek w przyszłości. Ludzie postępują tak bo nauczyli się w przeszłości, wiedzą że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi.
Wpływ poprzednich skutków na zachowanie
Wpływanie na ludzi opiera się również na skutkach postępowania osoby w określonej sytuacji w przeszłości. Istotne stało się wprowadzanie technik umożliwiających modyfikację zachowań, gdyż dla wielu powtarzalnych zachowań jest niepokojąca.
Teoria modyfikacji czy uczenia zachowań opiera się na prawie skutku, które stwierdza, że zachowania przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostaną powtórzone, zachowania zaś o konsekwencjach ujemnych raczej nie będą powtarzane.
Metody modyfikowania zachowań:
Pozytywne wzmacnianie - docenić poprzednie zachowanie i zachęcić żeby w przyszłości to było powtarzane;
Uczenie unikania - w jak największym stopniu piętnować zło;
Wygaszanie - redukcja niepożądanych zachowań, a nie wzmacnianie pozytywnych, polega na ignorowaniu pewnych zachowań;
Kary - ostateczny sposób poprawy niewłaściwych zachowań, wskazuje czego nie wolno, a nie co należy robić.
Proces kontrolny w organizacji:
Zależność kontroli i planowania
Dobre kierownictwo w organizacji potrzebuje skutecznej kontroli, bowiem kombinacje dobrze ustalonych celów, silnej struktury organizacyjnej, umiejętnego przewodzenia i motywowania ma niewielkie znaczenie jeśli nie ma właściwego systemu kontrolnego.
Kontrola kierownicza w organizacji to proces, przez który zarządzający zapewniają rzeczywistość (realizację) działań zaplanowanych.
Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i wydobywa się odchylenia od planu oraz podejmuje działania korygujące.
Istota kontroli:
Kontrola zarządcza - systematyczne działanie na rzecz:
Ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach;
Zaprojektowanie informacyjnych sprzężeń zwrotnych;
Porównanie rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami;
Ustalenie odchyleń i pomiaru ich znaczenia;
Podejmowanie kroków potrzebnych do zapobiegania, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej do osiągnięcia jego celów.
Algorytm procesu kontrolnego:
Miejsce kontroli w organizacji
Kontrola powinna być sprawowana przez kierowników. Niektórzy upraszczają obowiązek kontrolny wyłącznie do komórek księgowych. Instrumenty finansowe wyznaczają jedynie granice efektywności ekonomicznej wykorzystanych zasobów.
Wszyscy kierownicy w organizacji są zobowiązani do sprawowania kontroli w zakresie ustalonych celów i realizowania zadań.
Stopień kontroli - często budzi negatywne emocje, kojarzy się z ingerencją w wolność osobistą i samodzielność, ponad to często przywoływane są negatywne konsekwencje.
Organizowanie wymaga właściwego poziomu kontroli, dla swej kreatywności jednocześnie potrzebują wolność i swobodę działania.
W zależności tej można doszukać się sprzeczności.
Kreatywność, a kontrola:
Nadmierna kontrola może szkodzić organizacji i jej członkom;
W okresie recesji kontrola jest konieczna;
Instrumenty kontroli powinny być tak dobrane, aby dawały równowagę między niezbędnym poziomem kontroli, a indywidualnym źródłem kreatywności;
Zbyt słaba kontrola może powodować ogólny chaos oraz nieskuteczność realizacji celów.
Rodzaje kontroli:
Wstępna - stwierdzenie czy zaplanowano wszystkie niezbędne zasoby oraz czy są one dostępne w odpowiednim czasie, miejscu i ilości oraz parametrach;
Kontrola sterująca - wykrywanie odchyleń od przyjętej normy lub celu i umożliwienie dokonania korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań;
Kontrola akceptacyjna - odrzucająca, spełnienie określonych warunków przed zezwoleniem na dalsze zaawansowanie działań;
Kontrola końcowa - mierzenie wyników zakończonego działania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń („+”,”-„) od planu/normy, a wnioski wykorzystywane są w przyszłych, analogicznych działaniach. Stanowi podstawę nagradzania i motywowania pracowników.
Rodzaje kontroli, a przepływ informacji i działania korygujące w procesie:
Skuteczność systemu kontrolnego:
Ścisłość informacyjna;
Aktualność informacji;
Normatywność i operacyjność;
Obiektywizm i zrozumiałość;
Elastyczność;
Koncentracja na strategicznych punktach kontroli;
Realizm ekonomiczny;
Realizm organizacyjny;
Koordynacja;
Akceptacja systemu kontrolnego przez członków organizacji.
Reorganizowanie pracy
Koordynacja
pracy
Łączenie
pracy
Podział pracy
Szczegółowe
określenie
pracy
Stosować zachęty płacowe
Model tradycyjny
Uwzględnienie społecznych potrzeb ludzi
Model stosowania współdziałania
Proponować większy zakres odpowiedzialności
Model zasobów ludzkich
Potrzeba
(odczucie braku)
Dążenie
Działanie
(zachowanie ukierunkowane na cel)
Zaspokojenie
(osłabienie dążenia i zaspokojenia pierwotnej potrzeby)
NIE
Podjęcie działań korygujących
Nie podejmować działań
Czy efektywność jest zgodna z normami
Pomiar efektywności
Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności
TAK
Informacje
Korekty
Nakłady
Kontrola wstępna
Kontrola końcowa
Informacje
Wyniki
Przetwarzanie
Kontrola sterująca
Kontrola akceptacyjno - odrzucająca
Wyszukiwarka