I. ISTOTA PLANOWANIA, JEGO RODZAJE I ZASADY
Planowanie można uznać za pierwotną funkcję zarządzania. W procesie zarządzania jest to bowiem funkcja logicznie i chronologicznie pierwsza.
Dotyczy ono przyszłości, celów i sposobów realizacji przyszłych działań
Odnosi się do jakiegoś realnego działania; planowanie jest myślową operacją poprzedzającą, przygotowującą przyszłe działania.
Opiera się na analizie aktualnych i przyszłych (przewidywanych, prognozowanych) warunków.
Planowanie jest ustalaniem celów i projektowaniem sposobów realizacji przyszłych działań, opartym na identyfikacji i analizie obecnych i przewidywaniu przyszłych warunków. Natomiast plan jest optymalnym (wystarczająco dobrym) projektem prowadzenia przyszłych działań, wybranym spośród wielu alternatywnych możliwości, respektujących obecne i przyszłe warunki działania, czyli decyzją.
Jako projektowanie sposobów przyszłych działań polega na poszukiwaniu odpowiedzi na pytania:
Po co? (Do czego zmierza instytucja, jakie cele, jakiego rodzaju zamierza osiągnąć, jaka jest hierarchia i struktura celów).
Kiedy? (W jakich horyzontach czasowych, w jakich terminach i w jakiej kolejności instytucja zamierza osiągnąć ustalone cele).
Czym? (Jakich zasobów rzeczowych, finansowych oraz informacyjnych pod względem rodzaju, jakości i struktury potrzebuje instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić już posiadane zasoby).
Kim? (Jakich zasobów ludzkich pod względem poziomu oraz struktury kwalifikacji potrzebuje instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić, udoskonalić już dysponowanie zasoby).
Ile? (W jakich ilościach i w jakich proporcjach potrzebne są instytucji do przyszłego działania zasoby rzeczowe, finansowe, informacyjne i ludzkie).
Jak? (Jakich technologii, szczegółowych sposobów - metod i technik - zamierza użyć instytucja w swojej przyszłej działalności).
Jako funkcja zarządzania planowanie jest realizowanym przez kierowników i wspomagające ich sztaby systematycznym i uporządkowanym ustalaniem celów dotyczącym przyjętych przedziałów czasowych oraz sposobów ich osiągania przez całą instytucję lub jej wewnętrzne podmioty organizacyjne.
Jest czynnością koncepcyjną, poprzedzającą oraz przygotowującą realne działania.
Jest wykonywanie we wszystkich obszarach oraz na wszystkich szczeblach zarządzania instytucją.
Podział planów według przedziału rzeczowego (przedmiotowego):
Całościowe - dotyczące celów i sposobów funkcjonowania całej instytucji.
Odcinkowe - odnoszące się do celów i sposobów prowadzenia działalności w dających się racjonalnie wyodrębnić obszarach (funkcjonalnych, terytorialnych, przedmiotowych).
Kompleksowe, - w których właściwy przedział działania obejmuje nie cała instytucję, lecz kilka powiązanych (wzajemnie uzależnionych) obszarów działania.
Podział planów ze względu na czasowy przedział działania:
Długookresowe, - w których rozpatrywany czasowy przedział działania jest względnie długi, czas przekracza 1 rok.
Średniookresowe - czas działania jest nie krótszy niż kwartał, lecz nie dłuższy niż 1 rok.
Krótkookresowe - np. miesięczne, dekadowe, tygodniowe, dzienne.
Plany poszczególnych rodzajów powstające w danej instytucji są ze sobą powiązane zasadą wynikania rzeczowego i/lub czasowego.
Plany ustalane na najwyższym szczeblu zarządzania dla całej instytucji stanowią ramy do planowania na niższych szczeblach zarządzania. Podobnie traktowane są całościowe plany instytucji przy ustalaniu planów odcinkowych, odnoszących się do poszczególnych obszarów działalności instytucji. Z całościowych planów instytucji są wyprowadzane cele wyznaczane niższym szczeblom i poszczególnym działom instytucji (cele zadane = zadania) oraz ogólnoorganizacyjne sposoby działania (zasady, reguły). W ten sposób w instytucji kształtowana jest hierarchia planów.
ZASADY OBOWIĄZUJĄCE W PROCESIE SPORZĄDZANIA PLANÓW:
Zasada chronologicznej kolejności planowania i działania wymaga, aby wszystkie lub przynajmniej istotne działania w instytucji były poprzedzone planem rozumianym jako decyzja o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągnięcia. W trakcie realizacji działania można korygować plany, ale pod warunkiem, że się je posiadało przed działaniem.
Zasada hierarchiczności planowania wymaga, by z planów o szerokim przedziale rzeczowym (całościowych) i czasowym (długookresowych) były wyprowadzane plany o węższym przedziale rzeczowym (kompleksowe i odcinkowe) oraz czasowym (plany średnio- i krótkookresowe).
Zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków oznacza, że proces sporządzania planów musi się bezwzględnie opierać na analizie i prognozowaniu obecnych i przyszłych warunków działania. Proces planowania i same plany muszą się opierać na rzetelnej, poznawczo ugruntowanej analizie tego, co jest, oraz na racjonalnej, uzasadnionej, wiarygodnej prognozie tego, co może być w przyszłości.
Zasada współdziałania kompetentnych podmiotów. We współczesnej gospodarce do planowania niezbędne są ugruntowana wiedza oraz szczegółowe informacje, rozproszone między wiele wewnętrznych podmiotów organizacyjnych. Współdziałanie oznacza systematyczną wymianę informacji, wzajemne udostępnianie wiedzy, wzajemne opiniowanie planów i przesłanek ich sporządzenia, uzgadnianie parametrów planów itd.
Poparcie ze strony naczelnego kierownictwa. Planowanie odgrywa swoją rolę jako funkcja, jeśli jest w instytucji postrzegane jako działalność sprzyjająca sprawności zarządzania. W największym stopniu zależy to od postawy naczelnego kierownictwa. Jeśli naczelne kierownictwo będzie postrzegać planowanie jako działanie czysto formalne, a nie merytoryczne, to rola planowania jako skutecznego wspomagania zarządzania będzie znikoma. Plany stają się sensownymi narzędziami zarządzania pod warunkiem, że w określonej instytucji panuje odpowiednia kultura organizacyjna, sprzyjająca wykonywaniu funkcji planowania.
Zasada integracji planowania i kontroli. We współczesnych realiach zarządzania planowanie jako formułowanie celów oraz sposobów ich osiągania musi być uzupełnione wdrożeniem planów, sprawdzeniem tego, czy i w jakim stopniu przynoszą one oczekiwane rezultaty, a także korektą działania w razie istotnych odchyleń od planu. Jedność funkcji planowania i kontroli jest traktowana jako zasada i planowania, i kontroli jako funkcji zarządzania.
II. PROCEDURA SPORZĄDZANIA PLANÓW, CECHY DOBREGO PLANU.
Pierwszym problemem rozstrzyganym w ramach planowania jako funkcji zarządzania jest wybór celów oraz ich hierarchii i kolejności realizacji wraz z terminami. W trakcie planowania w instytucji rozważane są różne stany docelowe, a wybrany zostanie stan optymalny (w wyniku podjęcia decyzji). Potencjalny stan docelowy, o którym zdecydowano, że będzie realizowany, staje się planowanym systemem (wiązką) celów instytucji obowiązującym w określonym horyzoncie czasowym. Od stanu docelowego do stanu wyjściowego prowadzą różne drogi, tzw. trajektorie (sposoby osiągnięcia stanu docelowego). Hipotetyczna instytucja musi teraz ustalić, która trajektoria jest najlepsza. Wybrana optymalna trajektoria przejścia od stanu wyjściowego do optymalnego stanu docelowego staje się planowanym sposobem działania instytucji.
FAZY PROCEDURY PLANOWANIA:
Identyfikacja i analiza aktualnych warunków wewnętrznych i zewnętrznych determinujących działanie jednostki organizacyjnej (całej instytucji lub jej części). Przedmiotem procedury identyfikacji i analizy są zasoby i warunki wewnętrzne instytucji oraz jej otoczenie (czynniki zewnętrzne) Podmiot planujący dąży do identyfikacji czynników istotnych, a następnie wyodrębnienia czynników sterowalnych (poddających się oddziaływaniu) oraz niesterowalnych (kształtujących się niezależnie od planującego kierownika oraz wspomagającego go sztabu). Następnie ustala się stan czynników sterowalnych i niesterowalnych.
Prognoza i analiza przyszłych warunków wewnętrznych i zewnętrznych determinujących działanie instytucji lub jej części. Po rozpoznaniu istotnych czynników oraz analizie ich obecnego stanu niezbędne jest określenie ich trendów rozwojowych w formie prognozy ich kształtowania się w przyszłości. Konieczna jest współpraca podmiotu planującego z innymi wewnętrznymi podmiotami instytucji, a także ekspertami zewnętrznymi, mającymi odpowiednią wiedzę i umiejętności.
Konstrukcja alternatywnych celów działania uwzględniająca wyniki analiz i prognoz z poprzednich faz.
Wybór optymalnego systemu celów (optymalnej wiązki celów) jest wynikiem podjęcia decyzji o tym, które z alternatywnych celów należy przyjąć jako obowiązujące w systemie celów instytucji w określonym horyzoncie czasu.
Konstrukcja alternatywnych sposobów działania instytucji polega na „obmyślaniu” możliwych trajektorii przejścia od bieżącego stanu instytucji do stanu docelowego, określonego przez przyjęty system celów.
Wybór optymalnych sposobów działania instytucji jest wynikiem podjęcia decyzji o tym, które z alternatywnych sposobów działania zapewniają najefektywniejsze osiąganie ustalonych celów.
CECHY DOBREGO PLANU:
Plany powinny być ambitne, ale wykonalne.
Plany powinny być racjonalne, tzn. oparte na przesłankach ugruntowanych poznawczo (oparte na wiedzy i doświadczeniu). Plany nieracjonalne prowadzą zwykle do nieskuteczności funkcjonowania instytucji.
Plany powinny być elastyczne, tzn. dopuszczać możliwość koniecznych zmian w trakcie realizacji, gdy nie sprawdzają się prognozy kształtowania się niektórych czynników niesterowalnych, a także zakładać niezbędne rezerwy zasobów, zwłaszcza na wypadek sytuacji szczególnych.
Plany powinny być spójne. Ponieważ rezultatem planowania jest system planów, jest więc konieczne, by zachodziła między nimi zgodność, co do kierunku oraz sposobów.
Plany powinny być operatywne, tzn. tak sformułowane, by po zaznajomieniu się z nimi członkowie instytucji byli w stanie przejść do ich realizacji.
Plany powinny być kompletne. Powinny one zawierać wszystkie istotne elementy, i tylko te.
Plany powinny być terminowe, tzn. zawierać terminy wykonania (a przynajmniej horyzont czasu, na który są sporządzane). Złożone plany powinny zawierać także terminy etapów pośrednich.
Plany powinny być celowe, tzn. tak skonstruowane, by prowadziły do ustalonego celu (celów). Zgodnie z wyżej podana definicja plan określa cel oraz sposób działania.
Plany powinny być komunikatywne, tzn. sformułowane w języku zrozumiałym dla wykonawców.
Plany powinny być odpowiednio długookresowe. Stosownie do wagi przedmiotu planowania oraz rozległości problematyki należy sporządzić plan strategiczny lub operacyjny, a ten ostatni dla odpowiedniego horyzontu czasu.
Plany powinny być odpowiednio szczegółowe. Im krótszy horyzont planistyczny, tym wyższy stopień wymaganej szczegółowości planów.
Plany powinny być sprawne, tzn. stanowić narzędzie sprawnego zarządzania. Plany są sprawne, jeśli spełniają wszystkie lub większość wyżej wymienionych cech dobrego planu, istotnych w danych okolicznościach.
III. PLANOWANIE STRATEGICZNE
Planowanie strategiczne jest szczególnym rodzajem planowania, mającym określone cechy:
Jego przedmiotem są problemy o największym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju instytucji. Ponadto jest to planowanie długookresowe.
Jest działaniem kompleksowym polegającym na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu bardzo wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych oraz formułowaniu globalnych celów instytucji i sposobów ich osiągania, ograniczonych jednak dążeniem do spełnienia określonych potrzeb i oczekiwań nabywców (społeczeństwa).
Wyznacza pozycję organizacji w otoczeniu konkurencyjnym.
Jest nadrzędne w stosunku do pozostałych planów instytucji i wyznacza ramy do ich sporządzania.
Planowanie strategiczne ma zasadniczo charakter jakościowy; elementy skwantyfikowane maja w nim znaczenie uboczne i drugorzędne.
Planowanie strategiczne pozwala na rozwiązywanie perspektywicznych, długookresowych problemów zarządzania i zarządzanie instytucja jako całością. Zadanie planowania strategicznego nie polega na przyjmowaniu zamiarów i koncepcji naczelnego kierownictwa jako nieodwołalnych, lecz na ich optymalizacji oraz racjonalizacji przez ich badanie i sprawdzanie.
ZADANIA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:
Zmniejszenie ryzyka błędnych decyzji
Określenie przyszłych obszarów działania w celu zapobieżenia przypadkom
Redukcja złożoności otoczenia poprzez stabilizację sposobów działania i oczekiwań
Integracja poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym z uwzględnieniem czynników ograniczających działanie
Planowanie strategiczne dotychczas zajmowało się także warunkami otoczenia organizacji w formie analiz, diagnoz i prognoz. Organizacja jest powiązana także ze środowiskiem ekologicznym i społecznym. Do ważnych strategii, które służą uwzględnianiu warunków ekologicznych należą:
Redukcja zużycia zasobów;
Strategia obrotu wtórnego;
Zastępowanie technologii szkodliwych dla środowiska technologiami bezpiecznymi;
Nieszkodliwa dla środowiska polityka produkcji;
Strategie eliminacji szkód wyrządzonych środowisku
PLANY RÓŻNIĄCE SIĘ PRZEDZIAŁEM RZECZOWYM (PRZEDMIOTOWYM):
Całościowe (globalne) plany strategiczne instytucji dotyczą całej instytucji w przyjętym, długim horyzoncie czasu.
Plany strategiczne przedmiotowych obszarów działalności (branż) dotyczą wyodrębnionych rodzajów działalności prowadzonych przez instytucję.
Strategiczne plany funkcjonalne dotyczą sposobów wspomagania strategii korporacji i/lub wycinków działalności instytucji w wyróżnionych obszarach funkcjonalnych.
Wymienione wyżej rodzaje planów strategicznych są ze sobą powiązane zgodnie z zasadą hierarchii planów.
IV. PLANOWANIE OPERACYJNE
Uwzględniając kryterium przedziału czasowego (horyzontu planowania) oraz przedziału rzeczowego mamy do czynienia z planami operacyjnymi.
CECHY PLANÓW OPERACYJNYCH:
Dotyczą wybranych wycinków działalności instytucji. Ich przedmiotem są problemy specyficzne dla określonych aspektów działalności instytucji. Są to plany średnio- oraz krótkookresowe, będące konkretyzacją planów strategicznych.
Plany operacyjne opierają się na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu tych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które są ważne dla określonego aspektu funkcjonowania instytucji.
Plany operacyjne mają zasadniczo charakter ilościowy; elementy skwantyfikowane maja w nim znaczenie istotne i pierwszorzędne.
Planowanie operacyjne jest w znacznym stopniu ustrukturyzowane, określa się w nim precyzyjnie konkretne przedziały rzeczowe i terminy, a czasem także wskaźniki względne lub bezwzględne.
Dominującym składnikiem planowania operacyjnego jest precyzyjne ustalanie określonych sposobów działania prowadzących do głównych celów końcowych wyznaczonych przez strategię.
PODSTAWOWE RODZAJE PLANÓW OPERACYJNYCH:
PROGRAMY. Są to plany ustalane w odniesieniu do podstawowych złożonych aspektów działalności organizacji (plany kompleksowe), zawierające jakiś cel sformułowany w postaci wskaźnika lub werbalnego opisu pożądanego stanu oraz zasadnicze kroki niezbędne do jego osiągnięcia. Programy są najczęściej średniookresowe. Mogą mieć charakter powtarzalny. W realizacji programu uczestniczy zwykle więcej niż jeden podmiot organizacyjny.
PROJEKTY (plany przedsięwzięć). Są planami sporządzanymi dla jednostkowych, często niepowtarzalnych przedsięwzięć. Są częścią bardziej kompleksowych planów (programów). Ich przedmiotem jest identyfikacja oraz chronologia szczegółowych etapów, które mają być zrealizowane w ramach przedsięwzięcia. Ze względu na horyzont czasowy plany przedsięwzięć mogą być zarówno krótkookresowe jak i średniookresowe. Projekty mogą być wykonywane przez jeden lub kilka podmiotów organizacyjnych.
BUDŻETY będące zestawieniem planowanych wydatków zasobów i ewentualnie oczekiwanych efektów. Najczęściej spotykane są budżety wydatków zasobów, rzadziej budżety efektów. Są sporządzane w odniesieniu do programów i/lub projektów bądź też dla działań nieplanowanych, które są rutynowo realizowane w instytucji. Spełniają dwie podstawowe funkcje:
Techniczno-bilansową, ponieważ pozwalają na ustalenie tego, co z zasobów jest potrzebne do realizacji jakiegoś działania, czy wystarczy zasobów, skąd je ewentualnie pozyskać;
Finansową, ponieważ pozwalają na ustalenie tego, jakie są finansowe konsekwencje danego działania, co należy zrobić by zapewnić nadwyżkę finansową.
Rodzaje budżetów:
Rzeczowe, pełniące funkcję techniczną-bilansową, stanowiące rzeczowe zestawienie planowanych wydatków zasobów, oczekiwanych efektów, albo i wydatków, i efektów.
Wartościowe, pełniące funkcję finansową, stanowiące zestawienie planowanych wydatków zasobów, oczekiwanych efektów, bądź też i wydatków, i efektów w ujęciu wartościowym (pieniężnym).
Graniczny przedział czasowy w planach to maksymalnie jeden rok.
V. METODY PLANOWANIA I PROGNOZOWANIA
I. METODY OGÓLNE
Metoda planowania to dobór określonych technik postępowania w procesie prognozowania i planowania oraz intensywność i kolejność ich stosowania. Problemy zarządzania są ustrukturyzowane, słabo ustrukturyzowane oraz nie ustrukturyzowane.
METODY ZALGORYTMIZOWANE polegają na stosowaniu ścisłych, sformalizowanych technik ilościowych, w ramach, których informacje, warianty celów i sposobów działania a także ich potencjalne skutki są ujmowane ilościowo, a procedury pozyskiwania informacji, oceny ich wiarygodności, formułowania wariantów działania oraz oceny ich skutków są wysoce sformalizowane.
Ilościowe techniki prognozowania, za pomocą których określa się przyszłe stany istotnych elementów instytucji, a zwłaszcza jej otoczenia.
Techniki symulacyjne polegają na wspomaganym komputerowo procesie skwantyfikowanego modelowania alternatywnych przyszłych stanów instytucji lub otoczenia oraz szacowania ich skutków dla powodzenia instytucji.
Techniki bilansowania polegają na sformalizowanym poszukiwaniu równowagi wzajemnie warunkujących się strumieni przepływów różnego rodzaju zasobów
Techniki optymalizacyjne polegają na ustalaniu optymalnego planu wśród zbioru planów zbilansowanych; do tej grupy należą techniki szeroko rozumianych badań operacyjnych.
Techniki strukturalne polegają na zastosowaniu algorytmów ilościowych do ustalania struktury procesów występujących w instytucji.
METODY HEURYSTYCZNE polegają na mieszanym stosowaniu ścisłych, sformalizowanych technik ilościowych oraz metod jakościowych, za pomocą których informacje, warianty celów i sposobów działania, a także ich potencjalne skutki są ujmowane zarówno ilościowo, jak i jakościowo, a procedury pozyskiwania informacji, oceny ich wiarygodności, formułowania wariantów działania oraz oceny ich skutków są tylko częściowo sformalizowane. Istotą tych metod jest godzenie niezbędnej ścisłości oraz kreatywności myślenia jakościowego, za pomocą którego porządkuje się stany obecne i przyszłość oraz formułuje założenia stosowanych technik ilościowych. Do tej grupy należą metody sporządzania planów kompleksowych i całościowych, w ramach których występuje zintegrowane zastosowanie jakościowych założeń i szacunków o przyczynowym powiązaniu stanów wyjściowych i końcowych oraz ścisłych, ilościowych miar oceny tych stanów.
METODY JAKOŚCIOWE. Ich istotą jest wyłączne lub dominujące stosowanie jakościowych metod przetwarzania i interpretacji informacji dotyczących założeń, zamierzeń oraz skutków działalności planistycznej. Te metody planowania stosowane są do problemów nie ustrukturyzowanych.
Korzyści i ograniczenia tych metod:
Metody zalgorytmizowane charakteryzują się precyzją oraz nie pozwalają na swobodną interpretację założeń do planów ani samych planów. Jest to wielka zaleta tych metod. Tylko zjawiska i problemy wysoce ustrukturyzowane są polem do stosowania metod zalgorytmizowanych.
Metody skrajnie jakościowe pozwalają podmiotom planistycznym rozwinąć kreatywność i wyobraźnię, ale też dają w razie ich stosowania plany, których założenia i skutki mogą być bardzo różnie interpretowane. Plany konstruowane na podstawie tych metod mogą zatem inspirować wykonawców do działań w różnych, niespójnych kierunkach.
RODZAJE PLANÓW ZE WZGLĘDU NA PROCEDURĘ PLANOWANIA I PROGNOZOWANIA:
Plany sekwencyjne polegają na ustaleniu specyficznej dla danej instytucji hierarchii planów oraz ich sporządzaniu w kolejności wyznaczonej przez tę hierarchię, z uwzględnieniem nadrzędności treści planów hierarchicznie wyższych wobec treści planów hierarchicznie podporządkowanych. Jest to metoda planowania powszechnie obowiązująca w instytucjach o średniej i dużej wielkości. Planowanie sekwencyjne wymaga wielokrotnego przetwarzania informacji i poszukiwania spójności w procesie tworzenia planów hierarchicznie niższych i wyższych. Szczególnym przypadkiem tej metody planowania jest planowanie kroczące. Plan strategiczny jest określany w odniesieniu do danego horyzontu czasowego (5 lat). Kolejny roczny plan sprzedaży (kolejny rok pięciolatki) polega na uwzględnieniu specyficznych uwarunkowań (stwierdzonych w prognozie na określony rok pięciolatki). Ta prognoza modyfikuje plan strategiczny i aktualizuje go na następne pięć lat (o jeden rok w przód).
Plany jednorazowe polegają na jednorazowym sporządzeniu całego systemu planów dla danej instytucji. Tego rodzaju planowanie jest możliwe dla instytucji o niewielkiej skali działalności oraz o nikłym stopniu dywersyfikacji przedmiotu i terytorialnego zasięgu działania. Z reguły jest to sytuacja dość rzadka.
II. METODY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO.
Metody planowania strategicznego na szczeblu całej organizacji różnią się głównie tym, co uznawane jest za istotne czynniki determinujące planowanie strategiczne, oraz sposobem ich analizy.
Analiza silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń (SWOT) - (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) jest najstarszą metodą planowania strategicznego. Obejmuje ona analizę podstawowych wewnętrznych i zewnętrznych czynników powodzenia organizacji oraz ustalanie strategicznych kierunków działalności organizacji. Podstawowe kroki w tej metodzie:
Ustalenie kluczowych wewnętrznych i zewnętrznych czynników długookresowego powodzenia organizacji.
Identyfikacja tych kluczowych czynników wewnętrznych, które mają potencjalnie pozytywny i negatywny długookresowy wpływ na organizację (silnych i słabych stron.
Identyfikacja tych kluczowych czynników zewnętrznych, które mają potencjalnie pozytywny i negatywny długookresowy wpływ na organizację (szans i zagrożeń).
„Kojarzenie” ze sobą tych potencjalnie pozytywnych i negatywnych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, których kombinacja pozwala na przyjęcie pewnych „ruchów strategicznych” organizacji, czyli perspektywicznych, kierunkowych celów.
Metody pozycyjne polegają generalnie na ustaleniu pozycji danej organizacji w otoczeniu, zwłaszcza w porównaniu z konkurencją, następnie na wyznaczeniu długookresowych, perspektywicznych przedsięwzięć zmierzających do poprawy strategicznej pozycji danej organizacji. BENCHMARKING:
Identyfikacja kluczowych wymiarów pozycji strategicznej danej organizacji;
Ustalenie pozycji strategicznej danej organizacji w każdym ze zidentyfikowanych, ważnych wymiarów; syntetyczna ocena ogólnej pozycji strategicznej danej organizacji.
Wyznaczenie wymiarów pozycji strategicznej wymagających usprawnienia oraz sformułowanie kierunkowych sposobów realizacji poprawy.
Metody portfelowe zaliczają się do najbardziej rozwiniętych i najszerzej stosowanych. Ich wadą jest jednak to, że mogą być stosowane tylko w odniesieniu do organizacji o stosunkowo wysokiej dywersyfikacji produktów. Zasadnicza koncepcja leżąca u podstaw tej grupy metod sprowadza się do oceny perspektyw rozwoju wszystkich produktów z „portfela” (asortymentu) oferowanego przez daną organizację w dwóch wymiarach. Ta grupa metod opiera się na ustaleniu wymiarów analizy portfela produktów oraz skali ocen perspektywicznej atrakcyjności produktów w każdym z przyjętych wymiarów. Zasadniczym efektem w tej fazie postępowania jest zbudowanie macierzy analizy portfela produktów. Najstarsza z metod portfelowych to BCG. W tej metodzie przyjmuje się, że portfel produktów jest oceniany w takich wymiarach, jak:
Udział danej organizacji w rynku każdego produktu z portfela,
Tempo wzrostu rynku produktów z portfela.
W macierzy BCG przyjmuje się dwustopniową skalę ocen. Zarówno udział w rynku, jak i tempo wzrostu rynku ocenia się tylko jako „wysokie” lub „niskie”.
W metodzie BCG formułuje się następujące zalecenia:
Wycofanie z portfela produktów zidentyfikowanych jako „głodne psy”
Bezinwestycyjne wyciągnięcie wszystkich korzyści w zakresie zysków i dodatnich sald przepływów gotówkowych z produktów zaliczanych do „dojnych krów”
Inwestowanie w produkty zaliczone do grupy „gwiazd”
Szczegółowa analiza i selektywny wybór produktów w grupie „znaków zapytania”, w które należy albo zainwestować, albo z nich się wycofać.
W innych metodach portfelowych przyjmuje się nieco odmienne założenia:
Wymiary analizy portfela produktów obejmują zawsze kombinacje dwóch wymiarów, ale te wymiary bywają różne, np. siła/pozycja konkurencyjna danej organizacji itp.
Skala oceny w analizowanych wymiarach jest mniej lub bardziej rozwinięta (3, 4 stopnie)
W efekcie w zależności od skali ocen powstająca macierz analizy obejmuje od 9 do 16 „komórek”
Szacunek atrakcyjności każdego z produktów w ramach określonego wymiaru jest bardziej subiektywny i jakościowy lub obiektywny i skwantyfikowany.
Każdy produkt z portfela jest lokalizowany w jednej z „komórek” macierzy analizy.
Wnioski uzyskiwane w wyniku zastosowania innych metod niż BCG w odniesieniu do poszczególnych produktów sprowadzają się jednak do 3 grup wytycznych szczegółowych:
Identyfikacja produktów atrakcyjnych, wartych dalszego inwestowania;
Identyfikacja produktów nieatrakcyjnych, z których należy się wycofać;
Identyfikacja produktów, co do których należy podjąć decyzję o tym, czy będzie się w nie inwestować, czy też z nich wycofywać.
Metoda scenariuszowa jest najbardziej wyrafinowana wśród metod planowania strategicznego. Polega ona zasadniczo na przewidywaniu, prognozowaniu przyszłych stanów otoczenia organizacji i stosownym rozwijaniu zasobów i kompetencji organizacji. Procedura strategicznego planowania scenariuszowego obejmuje następujące kroki:
Ustalenie stałych trendów rozwojowych zachodzących w otoczeniu ogólnym lub bezpośrednim danej organizacji.
Ustalenie zmiennych czynników otoczenia oraz najbardziej prawdopodobnych kierunków ich rozwoju.
Ustalenie skończonej liczby przyszłych „scenariuszy rozwoju sytuacji” w zakresie interesującym daną organizację.
Identyfikacja podstawowych zasobów i kompetencji organizacji.
Sformułowanie działań, które powinna podjąć dana organizacja (zbiorów strategii), w celu dostosowania się do skonstruowanych scenariuszy ewolucji otoczenia, aktywne monitorowanie rozwoju sytuacji i realizacja właściwego postępowania wybranego spośród zbioru potencjalnych strategii działania.
METODY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO NA POZIOMIE RODZAJÓW DZIAŁALNOŚCI.
KONCEPCJA M.E. PORTERA - model tzw. 5 sił napędzających konkurencję. Są to:
Konkurencja wewnątrz sektora (branży, rynku); intensywność konkurencji wynikająca z liczebności, udziałów w rynku oraz bezwzględnej wielkości rywalizujących firm,
Zagrożenie możliwością wejścia do sektora nowych firm; koszty wejścia do sektora i wyjścia z sektora, łatwość pozyskania i zastosowania technologii wytwarzania oraz kanałów zbytu,
Zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych,
Siła przetargowa dostawców; intensywność konkurencji między dostawcami, wynikającą z ich liczebności, udziałów w rynku itp.,
Siła przetargowa odbiorców; intensywność konkurencji między odbiorcami wynikająca z ich liczebności, udziałów w rynku oraz bezwzględnej wielkości itp.
PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA ROZDZIAŁ 5