Magdalena Nyczke
Katarzyna Szatan
Grupa A- II
Projektowanie struktur organizacyjnych
Wprowadzenie:
Pojawienie się w końcu XIX wieku wielu dużych organizacji związanych ze sferą biznesu, administracji publicznej oraz wojskowości było zjawiskiem, które spowodowało duże zainteresowanie się problematyką zarządzania. Nauka o organizacji początkowo opierała się na założeniu: istnieje lub musi istnieć jakiś jedyny uniwersalny model organizacji. Zaczęto poszukiwać modelu struktury organizacji o powszechnym zastosowaniu.
Pierwszą osobą, która poruszyła problem struktury organizacji był Henri Fayol.
Już we wczesnych latach teorii organizacji dostrzegano konieczność istnienia struktury organizacji. Doświadczenia związane z I wojną światową uświadomiły wszystkim potrzebę istnienia formalnej struktury w każdej organizacji. Pierre S.Du Pont a później Alfred Sloan rozwinęli pojęcie centralizacji, odchodząc od uznawanej za najbardziej właściwą organizacji opartej na „zespole”. Stało się bowiem jasne, że nie ma czegoś takiego, jak jedna, właściwa dla wszystkich forma organizacji. Stwierdzono, że żadnej nie należy uznawać za idealną bo organizacja to tylko narzędzie skłaniające ludzi do wspólnej, produktywnej pracy. Jednym słowem, struktura organizacyjna powinna być dostosowana do poszczególnych zadań wykonywanych w narzuconych warunkach i określonym czasie.
Projektowanie struktury organizacyjnej - jest to twórcze działanie zmierzające do sformułowania koncepcyjnego modelu organizacji na podstawie wcześniejszych ustaleń badawczo-poznawczych oraz wdrażaniu tego modelu do praktyki organizacji i zarządzania.
Wyróżniamy dwa modele podejścia do projektowania struktur organizacyjnych:
Procedura diagnostyczna - polega ona na analizie i ocenie sposobu zorganizowania oraz znalezieniu rozwiązań nieprawidłowych oraz takich które mogą ulec poprawie. W diagnozie błędów powinno się zwrócić uwagę na zjawisko autonomizacji, która polega na ukierunkowaniu na osiąganie własnych korzyści części organizacyjnych a nie całej instytucji. W większości przypadków doprowadza to do likwidacji niektórych komórek organizacyjnych.
Procedura prognostyczna - polega na poszukiwaniu rozwiązania idealnego tak aby cele w danych warunkach mogły być jak najsprawniej realizowane.
Zanim zacznie się projektować struktury organizacyjne danej firmy czy przedsiębiorstwa należy uświadomić sobie jakie mają być jej funkcje, ku jakim konfiguracjom ma dążyć i jakie zasoby mamy do wykorzystania. Należy również pamiętać o sytuacji rynkowej, ponieważ to ona warunkuje i w znaczy sposób wpływa na strukturę i jej zmiany. Aby sprawnie i szybko zaprojektować strukturę organizacyjną powinniśmy postępować według kilku najważniejszych zasad:
na początek powinniśmy określić elementy danej struktury (zaprojektować stanowiska pracy)
a)pogrupować stanowiska pracy według odpowiednich kryteriów
b) ustalić hierarchie między nimi
zastanowić się nad przydzieleniem każdemu stanowisku (komórce) celu i zadania.
ukształtować relacje i więzi między składnikami struktury.
formalizować procesy wykonawcze i zarządzania.(procesy informacyjno-decyzyjne). Określić stopień centralizacji i decentralizacji.
Ad.1
Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków, poszczególnych osób pracujących w organizacji. Punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji. Specjalizacja stanowiska pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
Przy projektowaniu stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne.
Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych.
Jednostka organizacyjna to większa część złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników.
Wszystkie komórki realizujące tę samą funkcję podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi tworzą pion organizacyjny. Jednostki organizacyjne możemy podzielić na jednostki podstawowe i jednostki pomocnicze.
Jednostka podstawowa to ta, która realizuje funkcje podstawowe czyli zadania związane z misją i głównymi celami organizacji.
Jednostka pomocnicza to taka, która obsługuje funkcje podstawowe.
Ad.2
a) Przy grupowaniu stanowisk organizacyjnych powinien być zachowany logiczny układ. Stanowiska grupuje się według następujących kryteriów:
Grupowanie według wyrobów - zakłada grupowanie i porządkowanie czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów.
Zalety tej metody:
łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów
większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji
możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego lub grupy produktów, co ułatwia rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy
Wady:
menadżerowie zaniedbują resztę organizacji
następuje wzrost kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa.
Grupowanie funkcjonalne jest to grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności.
Podstawowymi zaletami grupowania funkcjonalnego są:
możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny
łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy menedżer musi być obznajomiony jedynie stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji
łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu
Wady:
proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany
pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach stracić z pola widzenia cały system organizacji
trudniej obserwować wyniki i rozliczyć za nie pracowników.
Grupowanie według klientów, jest to grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.
Podstawową zaleta tego podejścia jest to, że pozwala ono organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoistymi klientami lub ich grupami. Grupowanie tego typu wymaga jednak również dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych wydziałów.
Grupowanie według lokalizacji, polega na grupowaniu stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.
Główną zaletą takiego grupowania jest to, iż pozwala ono organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. W takim przypadku potrzeby jest liczny personel administracyjny, umożliwiające śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach.
b) Po stworzeniu komórek i jednostek organizacyjnych następnym krokiem jest stworzenie szczebli czyli budowanie hierarchii organizacyjnej. Wszystkie stanowiska powinny zostać powiązane jasnymi i wyraźnymi liniami podległości. Hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe: jedność rozkazodawstwa oraz zasadę skalarną.
Jedność rozkazodawstwa sugeruje, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednymi tylko jednym szefem. Każdy zatrudniony pracownik musi mieć tylko jednego szefa, przed którym będzie odpowiadać za wypełnienie swoich obowiązków. Zasada ta jest odzwierciedleniem starego przysłowia pochodzącego z czasów Cesarstwa Rzymskiego które mówi, że niewolnik, który posiada trzech panów jest wolnym człowiekiem.
Zasada skalarna sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i przerwana linia władzy.
Ze względu na wielkość komórek organizacyjnych, rozpiętość kierowania i liczbę szczebli zarządzania wyróżniamy struktury:
płaską- cechuje się ona: dużą rozpiętością kierowania, dużymi komórkami organizacyjnymi, małą liczba szczebli w drabinie organizacyjnej.
Smukła- posiadająca małe komórki organizacyjne, dużą liczbę szczebli w drabinie organizacyjnej oraz charakteryzująca się niewielką rozpiętością kierowania.
Ad.3
Przy określaniu zadań dla poszczególnych stanowisk powinno się kierować następującymi zasadami:
zasadą celowości - tzn. należy eliminować zadania i czynności zbędne lub mało przydatne z punktu realizacji celów np. likwidacja stanowisk
zasada optymalnych specjalizacji - polega ona na optymalizacji zadań i czynności na stanowisku do urządzeń i narzędzi kwalifikacji pracownika.
zasada należytej szczegółowości - polega ona na określaniu zadań tak by zaznaczały się wyraźnie kierunki działania. Pozostawia jednak pewien margines swobody wykonawczej.
zasada przystosowalności - polega na przystosowaniu zadań do kwalifikacji pracownika tak by powierzone zadania były wykonywane na wysokim poziomie i by kwalifikacje pracownika były maksymalnie wykorzystywane.
Ad. 4
Każda komórka, stanowisko jest zróżnicowane. Posiada różną władzę, zadania, zakres autonomii, czy wynagrodzenia. Wszystkie komórki czy jednostki organizacyjne tworzą między sobą granice i więzi. Wyróżniamy następujące rodzaje więzi:
funkcjonalne - które określają zadania komórek.
hierarchiczne (służbowe) - określające formalny przebieg władzy (przełożonych i podwładnych)
kooperacyjne - określające zakres współpracy między jednostkami strukturalnymi.
informacyjne - które precyzuje zakres komunikacji między jednostkami.
Ad.5
Przy rozmieszczaniu uprawnień decyzyjnych możemy kierować się dwiema zasadami
Zasada centralizacji - jej główną cechą jest skupienie zdecydowanej większości uprawnień do podejmowania decyzji na szczycie hierarchii. Zadaniem niższych szczebli jest nadzorowanie i odpowiedzialność za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora czy dyrektorów.
Zasada decentralizacji - przy tej zasadzie to właśnie kierownicy niższych szczebli zarządzania posiadają szereg istotnych uprawnień decyzyjnych. Sami mogą podejmować decyzje i (...) Często mogą to być również pracownicy na szczeblach wykonawczych .
W centralizacji istnieje duże ryzyko podejmowania błędnych decyzji i spowolnienia zadań.
Przy decentralizacji można powiedzieć, że jest ona wyrazem zaufania do umiejętności kierowników niższego szczebla i pracowników wykonawczych.
Wszystkie zadania i obowiązki każdego pracownika powinno się zamieścić w „regulaminie organizacji”, który jest dokumentem zapewniającym porządek w instytucji. Zawiera on schemat organizacyjny, księgę służb, podstawowe instrukcje, ramowe procedury oraz inne ważne zarządzenia dyrektora.
Podsumowując można stwierdzić, że nie ma konkretnych technik, wzorców czy sposobów projektowania organizacji społecznych. Wszystko jest związane z warunkami i mechanizmami, które powodują ciągłe zmiany i przekształcenia w strukturach. Do najważniejszych przyczyn można zaliczyć:
Sytuację rynkową, która wpływa na zmianę strategii organizacyjnej
Niska efektywność dotychczasowych rozwiązań
Niezadowolenia pracowników wynikające z niemożności realizacji swoich celów interesów czy zaspokojeniu ich potrzeb.
Częstym problemem są zmiany przepisów np.: o przedsiębiorstwach państwowych, które narzucają konieczność do dostosowania się do wymogów zewnętrznych.
Aby struktura organizacyjna była efektywna powinna spełniać i uwzględnić wiele wymogów.
Powinna:
stanowić ramy działań organizacyjnych ( wykonawczych i zarządczych)
regulować działania poszczególnych pracownikowi zespołów
wynikać ze strategii i być do niej dostosowana
uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych
zapewnić efektywną realizację celów organizacji
1.Wstęp
-co to jest struktura organizacyjna
-3 podst elem
-funkcje
2.Podstawowe formy struktury organizacyjnej:
1.Struktura funkcjonalna (forma U)
2.Struktura konglomeratowa (struktura typu H)
3.Struktura wielobranżowa (typu M)
4.Struktura macierzowa
5.Struktury hybrydowe.
2. Czynniki strukturo twórcze
WIELKOŚĆ ORGANIZACJI
OTOCZENIE
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI
TECHNIKA - TECHNOLOGIA
STRATEGIA
KULTURA
LUDZIE
zasady tworzenia struktury
6 zasad
4.projektowanie struktury organizacyjnej
3