W.1. DZIEDZINY KLUCZOWE 1. Studia prospektywne kreowanie przyszłości firmy, miast (nie prognozowanie, nie ekstrapolacja); przedmiot s.p. - otoczenie. *scenariusze przyszłości- dot. otoczenia firmy, przy wielu scenariuszach- metascenariusz *wizje rozwoju (wizja zintegrowana) 2. Polityka strategiczna (strukturalna) = cele+ strategie+ instrumenty. Podstawowe narzędzia: projekty strategiczne (np. organizacyjne , inwestycyjne) systemy, procedury. Polityka ta zmienia struktury, kreuje nowe wartości 3. Zarządzanie strategiczne- zarządzanie relacjami organizacji z otoczeniem. Posługuje się polityką strategiczną; zarządzając podejmujemy decyzje 4. Analiza strategiczna- można sformułować cele i problemy strategiczne (krótko, długo i średnioterminowe), kt. dotyczą obszarów funkcjonalnych firmy (firmy mają zachowywać się pro aktywnie - przygotowanie się na zmiany kt. zajdą w otoczeniu). Istota a.s. - diagnoza strategiczna firmy i otoczenia - analiza sytuacji strateg. (szanse i zagrożenia, mocne i słabe strony firmy). Dwa typy SA * od zewn. do wewn. - od otoczenia do firmy * od wewn. na zewn. A.s. na trzech poziomach (różne narzędzia i strategie) : dla obiektu jako całości , strategie biznesowe (działalność), obszary funkcjonalne. Opcje strategii globalnych: biznesowe , funkcjonalne (finansowe, marketingowe, personalne).

W. 2. OTOCZENIE JAKO PRZEDMIOT STUDIÓW PROSPEKTYWNYCH

STRATEGIA - ciąg decyzji podejmowanych w związku z otoczeniem; wyznacza najkorzystniejszą współpracę z otoczeniem.

OTOCZENIE ↔ ORGANIZACJA - podejście systemowe . Etapy analizy: * I. rozpoznanie systemu * identyfikacja relacji między org. a otocz. Typy relacji między org. a otocz. 1. komunikowanie się 2. transakcje - wymiana powinna być ekwiwalentna (obie strony mają być zadowolone)- przepływ dóbr i pieniędzy oraz usług. 3. Interakcja : konkurencja lub kooperacja. II. Po rozpoznaniu systemu stosujemy dwa podejścia : 1. od zewn. do wewn. 2. od wewn. do zewn.

OTOCZENIE-składa się z zestawu czynników, zmiennych, uwarunkowań, sił oraz zbioru aktorów, instytucji i organizacji mających wpływ na organizację. 1. Ot. przedmiotowe (czynniki, warunki) 2. Ot. podmiotowe (aktorzy, instytucje)

W st. prospektywnych, kt. dotyczą otoczenia - nacisk na przyszłość → jak będzie ewoluował układ sił , jak będą wyglądały czynniki . Koncentrujemy się na otoczeniu bo jest źródłem :

1. Niepewności - działamy w otoczeniu o niepełnej informacji

2. Ryzyka - trzeba zebrać max informacji o otoczeniu by minimalizować ryzyko; gł. źródło zagrożeń : konkurencja , presja ze strony dostawców i nabywców (aby sobie z nimi radzić trzeba je rozpoznać, ocenić, przewidzieć). 3. Problemów- przyczyną jest brak : elastyczności organizacji, umiejętności dostosowania się, kompetencji.

Dwa typy relacji do otoczenia: 1. Reaktywne (organizacje tylko się adaptują; reagują po fakcie. Najpierw występuje zjawisko, a później firma na nie reaguje. Powodzenie zależy tu od zdolności adaptacyjnych firmy. Załamanie tych zdolności prowadzi do niepowodzeń i w rezultacie do zamknięcia firmy. „Adaptuj się przez innowacje”.) 2. Pro aktywne (podstawą zachowania są studia prospektywne. Jeżeli wiadomo z jakim ryzykiem będzie się miało do czynienia to można od razu się do niego przygotować. Trzeba wyprzedzać przyszłość. Organizacje muszą dbać o swoją zdolność adaptacyjną i stawać się org. pro aktywnymi).

CECHY OTOCZENIA :1. Zmienność Dawniej mówiło się, że firmy działają w stabilnym otoczeniu (zmiany zachodzą powoli)- firmy działają więc w takich samych warunkach. Obecnie zmiany zachodzą bardzo szybko, na dodatek występują w sposób nieciągły (kryzysy, załamania). Otoczenie jest burzliwe, turbulentne. Bardzo trudno utrzymać się na rynku, jeśli nie umie się zaatakować otoczenia. Zmienność widoczna jest od strony czynników (jedne znikają, inne się pojawiają). 2. Złożoność- jest coraz więcej aktorów na scenie; między nimi sieć powiązań. Złożoność widać od strony podmiotowej. Trudno wejść na rynek (jest zinstytualizowany) i się na nim utrzymać. 3. Dostępność - łatwo jest tam gdzie jest się liderem lub innowatorem- wtedy dostępność jest duża.

Typy otoczenia: 1. Makro - wspólne dla wszystkich organizacji . Obejmuje wszystkie elementy strukturalne , kt. określają podstawowe wybory dokonywane przez organizacje. To otoczenie strukturalne jest stosunkowo stabilne. Mamy tu cztery obszary zmienne :* polityczno - prawne : ustawodawstwo antymonopolowe, przepisy o ochronie środ., polityka podatkowa, Światowa Organ. Handlu, przepisy dot. handlu, prawo pracy, stabilność władzy, integracja europejska * ekonomiczne (finansowe) : cykle koniunktury gosp., tendencje w zakresie wytw. i podziału PNB, stopy procentowe, podaż pieniądza, infl., bezrobocie, dochód dyspozycyjny, cykle handlowe * społeczne (kulturowe) : demografia ludności, zmiany stylu życia, poziom wykszt., konsumpcja * technologiczne(techniczne) : wydatki państwa na badania, nowe odkrycia, szybkość transferu innowacji, przestarzałość technologii, skupienie się władzy na wynalazkach

2. Ot. zadaniowe (rynkowe) - najbardziej bezpośrednie dla organizacji, w jego zakresie organizacja ma największe kontakty. Obejmuje: a) klienci- obszar handlowy (strefa geogr., z której wywodzą się klienci), rynki docelowe (podstawowi odbiorcy, konsumenci) b) dostawcy- zależność, wrażliwość c) źródła funduszy- dostępność źródeł kapitału, koszt kapitału d) konkurencja- liczba konkurentów, czynniki sukcesu. 3. Ot. konkurencyjne- strategie konkurencji. Analizujemy konkurentów w sektorze oraz rywalizację m. istniejącymi firmami, na co oddziałują: ←potencjalni wchodzący (groźba nowych wejść) ←nabywcy (siła przetargowa nabywców) ←substytuty (groźba substytucyjnych wyrobów i usług) ←dostawcy (siła przetargowa dostawców).

W.3. ORGANIZACJA. Wymiary organizacji: 1. W. TECHNICZNO- EKONOMICZNY→ ”Logika czynników” (spojrzenie od strony przedmiotów)→ łatwiejszy do zrozumienia, tu rozstrzyga się pierwszy etap wyboru strategicznego. Tutaj kategorią domykającą jest konkurencyjność (określenie siły, dystansu konkurencyjnego).Tutaj układ przedmiotowy.

1.) Funkcje organizacji (obszary funkcjonalne org. ) a). Marketing (i sprzedaż) - asortyment produktów, koncepcja produktu, jakość produktu, udział rynkowy org. ,ceny produktów, rzetelność klientów, jakość i koszty dystrybucji, reklama i promocja

b). Produkcja (i zaopatrzenie) - zdolność produkcyjna org. (potencjał zdolności prod. i usługowej), jakość, koszt i czas wytwarzania, efekty doświadczenia i korzyści skali, lokalizacja jednostek wytwórczych c). Badania i rozwój - związane są z rozwojem technicznym: rozwój produktów, nowe produkty, potencjał badawczy, posiadanie świadectwa jakości, patenty, wynalazki→ kreowanie innowacji d). Finanse (i majątek) - poziom zadłużenia, kształtowanie się zysków, poziom zapasów, poz. kredytów, poz. odbiorców, źródła finansowania, czysty stan majątkowy e). Załoga (=personel, kadry) - zdolność przyciągania i zatrzymywania kadr kwalifikowanych, system awansów i nagradzania, system rekrutacji, sys. komunikowania, płace, sys. szkoleń, rozwój personelu i rozwój personalny (inwestowanie w ludzi) [ f). Organizacja (w sensie struktury organ.) - struktura organ., procedura org., proces kontroli i podejmowania decyzji, elastyczność org.] Koszty skali - wraz ze wzrostem wielkości produkcji spada jednostkowy koszt wytwarzania. Analiza krzywej doświadczenia - chętniej kupujemy znane produkty, choć często są droższe. Organizacje: duże przedsiębiorstwa (zatrudniają >niż 500 osób, mają wszystkie pięć obszary funkcjonalne); małe i średnie przedsiębiorstwa (mają tylko cztery obszary funkcjonalne; nie mają B + R - nie stać ich na to - nie są zasobne w kapitał, muszą podpatrywać makro otoczenie by być innowacyjnymi.)

2.) Zasoby : a). Zasoby ludzkie - kwalifikacje i przygotowanie zas. ludz., element społeczny i kultura organizacji, umiejętności i kompetencje, płynność załogi, jakość kierownictwa b). Zasoby techniczne - nowoczesność wyposażenia, zdolność produkcji, potencjał badawczy c). Zasoby handlowe - siła sieci i dystrybucji, jakość dóbr i usług, różnorodność dóbr i usług, posiadana marka d). Zasoby finansowe - struktura kosztów wytwarzania, przepływ gotówki (cash flow), zdolność samofinansowania, zadłużenie, system zarządzania e). Zasoby informacyjne.

3.) 4.) Działalności i technologie

PRODUKTY

funkcje funkcje

postrzegane pośrednie

RYNKI TECHNOLOGIE

Misja Umiejętność

↓ ↓

jakie nastawienie jaka przewaga

konkurencyjne? konkurencji?

↓ ↓

analiza analiza

otoczenia organizacji

Działalność jest czymś zagregowanym i łączy dwa pojęcia: produkt i rynek. Pojęcie technologii nie dotyczy tylko produkcji, bo jest np. technologia marketingu, personelu, itp.

TRZY TYPY TECHNOLOGII: 1. Bazowe- są znane przez wszystkich producentów w danej gałęzi 2. Kluczowe- zapewniają ekspansję, rozwój, przewagę konkurencyjną 3. Pilotowe- dopiero wejdą do eksploatacji, zapewnia je obszar B + R przez innowatorów.

CYKL ŻYCIA PRODUKTÓW I ORGANIZACJI - w studiach prospektywnych i analizie strat. bierze się pod uwagę w jakim cyklu życia znajdują się produkty: faza wchodzenia na rynek (uruchamianie), f. rozwoju, f. dojrzałości, f. schyłku → rozwój produktowy, rynkowy powinien być brany pod uwagę → trzeba dążyć do innowacji (gdy chce się wejść lub zostać na rynku), między fazą uruchamiania a rozwoju jest faza PRZETRWANIA (ogromna liczba firm powstaje i ogromna upada). Cykl życia organizacji: uruchomienie, przetrwanie, rozwój, dojrzałość, schyłek)

5.) Konkurencyjność - zdolność org. do stawienia czoła konkurencji. Trzeba mieć siłę konk. którymi są mocne strony danej org. Jeśli się zrobi syntezę mocnych stron i porówna się je z konkurentami to można określić przewagę profil konkurencyjny. Konieczna jest także synteza słabości, by określić dystans konkurencji. Czynniki powodzenia (sukcesu) - pewna część mocnych stron trzeba je widzieć w samej firmie i na zew. firmy.

2. WYMIAR SPOŁECZNO - POLITYCZNY; „logika aktorów”, spojrzenie od strony podmiotowej. Bardzo ważne są decyzje strateg. , charakterystyczne dla podmiotów.

a.) *KULTURA- organizacja jest kulturą i ma 4 elem. składowe: wartości i normy, wiedza i doświadczenie, kwalifikacje i umiejętności, postawy i zachowania. Wartość- firma jako całość, także produkty, technologie

b.) *TOŻSAMOŚĆ- każda firma ma swoją tożsamość, może się samo określić. Mamy trzy wyróżniki tożsamości: -działalność (w sensie specjalności) dzięki temu firma jest na rynku; -kompetencje (wiedza umiejętności, to co buduje firmę i jakość jej produktów); -grupy przywódcze (liderzy, kierownicy);

c.) *STRATEGIA d.) *STRUKTURA e.)*DECYZJE.

WYKŁAD 4. RESTRUKTURYZACJA I GLOBALIZACJA DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI

RESTRUKTURYZACJA GLOBALIZACJA

↓ ↓

PROCES,PROBLEM,STRATEGIA

RESTRU.-zmiana, kt. najczęściej zachodzi pod wpływem tego co się dzieje w otoczeniu, nie ma końca, proces ciągły.

GLOB.- umiędzynarodowienie, firma funkcjonuje w różnych miejscach na świecie, musi być na bieżąco ze wszystkimi zmianami w otocz. międzyn.

PROCES- restrukturyzacja to pewien ciąg zmian, dostosowań strukturalnych, proces wymuszony przez otocz. i zamierzony (związany ze zrealizowaniem wizji firmy i jej celów); globalizacja z kolei polega na rozszerzaniu swojej działalności, proces ciągły, prowadzi do myślenia w skali całego świata. PROBLEM- problemy strateg. Dla firmy (restr.+glob.) zmiana branży, umiejętność wyjścia poza rynek narodowy, konkurencyjność o char. międzynar. STRATEGIA - odpowiedź na problemy dot. restruk. i glob., trzeba się decydować na jakąś strategię.

Restrukturyzacja firmy - proces przywracania firmie dobrej kondycji (firmie słabej, kt. ma problemy ze zbytem, technologią). Zmiany te dotyczą szeregu przedsięwzięć, posunięć strategicznych. Jest to też proces podnoszenia kondycji firmy silnej- firma podwyższa swoją wartość (notowania na giełdzie). Jeśli firma restrukturyzuje swoją działalność, to ją rozszerza lub ogranicza (transakcje kapitałowe, likwidacja przestarzałych technologii, miejsc pracy, rozszerzanie działalności w zakresie nowych produktów).

Otoczenie a restrukturyzacja: zmiany zachodzące w firmach zachodzą pod wpływem: zmian na rynkach, zmian w zakresie konkurencji. Są więc wymuszone przez czynniki rynkowe i konkur. Proces ten zachodzi bez względu na naszą wolę. Proces dostosowania może być: 1. *pozytywny- pozycja konkurencyjna firmy zostaje na tym samym poziomie lub wzrasta; 2. *negatywny -firma traci klientów, gdy firma nie umie sprostać konkurencyjnemu otoczeniu

Restruk. może być procesem zamierzonym, bo wynika z celów rozwojowych, z wizji firmy. Strategia powinna zapewniać pozytywne rozwiązania strukturalne. Firma chce znaleźć się na nowych rynkach, produkować innowacyjnie (strategia innowacyjna).

RODZAJE RESTRUKTURYZ.	WEWNĘTRZNA	ZEWNĘTRZNA
PRZEDMIOTOWA	wymuszona	zamierzona
PODMIOTOWA	zamierzona	wymuszona

Res. przedm.- zachodzi w strukturze rodzajowej, zmiana struk. aktywności, struktury technicznej, struktury zatrudnienia, struk. organ. firmy (zmiana władzy i odpowiedzialności) i strukt. kapitałowej.

Res. podm.- zmiana struk. prawno-organ., struk. własnościowej firmy (ilość kapitału własnego i obcego, zmiana udziałowców).

Najpierw identyfikuje się struktury przed., a potem podm.

Res.wewn.- procesy innowacyjne wewn. firmy (źródła finansowania zewn.)

Res.zewn.- transakcje kapitałowe, kt. zachodzą m. firmą a otoczeniem. Dwie drogi: 1. *specjalizacja- transakcja (droga do specjalizacji przez wykupywanie innych firm)

2. *dywersyfikacja- rozszerzenie zakresu działalności.

Podstawową strategią jest str. dywersyf. swej działalności, ale nie wszystkie firmy na nią stać.

Przyczyny restrukturyzacji: 1. Działalność rdzeniowa (bazowa)- początek restr., zdiagnozowanie. 2. Motywy i opory- by podtrzymać wzrost i wynik finansowy firmy (dot. firm o dobrej kondycji); powrót do działalności rdzeniowej po nieudanej dywersyfikacji, diagnoza, kt. mówi, że działalność kt. dotychczas prowadzi firma ma słabe perspektywy, prognozy techniczne, rozwojowe→należy się z nich wycofać; nagłe zmniejszenie się lub upadek sprzedaży i zysków (syt. finans. firmy), wykorzystanie szans pojawiających się na rynku (ryzyko: transakcje finansowe dla pomnożenia kapitału). Rest., by przekroczyć: próg rentowności, uzyskać stabilność finansową, zyskać płynność. Są również opory przed retsr., niektórzy boją się, że zostaną naruszone ich interesy. 3. Liderzy i outsiderzy- mogą pochodzić nawet z zewn. firmy. Liderzy →motywy: kompetencje i uprawnienia, nie boją się ryzyka. Outsiderzy→opory (źródła konfliktów i naruszenie interesów). 4. Cele i kryteria- motywy możemy przenieść na cele: utrzymanie pozycji na rynku, zwiększenie udziału, zwiększenie zysków z akcji. Kryteria: *międzynar. konkurencyjność organizacji *żywotność struktur- proces likwidacyjny i kreacyjny (saldo po stronie kreacji- sukces firmy).

5. Innowacje i transakcje- należy je wpisać w struk. organ.

REST. REGIONU- a) obszary problemowe w kryzysie →stare regiony przem. o tradycyjnej struk. gosp.- dominują sektory schyłkowe, spadek udziału zatrudnienia w przem., trzeba interweniować - tworzyć innowacje, rozwiązania b) obszary słabo rozwinięte- mało rozwinięta działalność rdzeniowa i o nieukształtowanej bazie ekon.→ stworzenie alternatywnej działalności.

Rest. regionowa ≠strukturalna. Jeśli firma się zrestrukturyzuje to zmieni się też kultura tej firmy. Transformacja kulturowa- problem strategiczny na długie lata.

WYKŁAD 5 - GLOBALIZACJA - umiędzynarodowienie. Gdy organizacja wchodzi na rynek międzynar. (internacjonalizacja). G. to także oderwanie się od nar. korzeni i rozproszenie swej działalności.

Globalizacja : 1. G. informacyjna - środki w dziedzinie komunikacji społ. - dostępność do informacji z całego świata.

2. G. ekon. - patrzenie na prod. i wymianę w skali światowej; przyśpieszenia przepływu czynników prod.; wzrost znaczenia koncernów międzynar.

Gł. przyczyny globalizacji : 1. rewolucja technolog. 2. wzrost poziomu edukacji, 3. wolna wymiana handlowa ( WTO - tworzy się rynek światowy), 4. ukształtowanie międzynar. rynków kapitałowych, 5. upadek syst. komunistycznego.

Glob. jest : 1. jednym z etapów rozwoju organizacji,

2. jest formą konkurencji.

Sektory wielonarodowe - konkurowanie na różnych rynkach narodowych, niezależne.

a.) Pełna działalność w każdym kraju, b.) umiędzynarodowienie, c.) konkurencja w skali krajowej, d.) przewaga konkur. na rynku krajowym, e.) marketing krajowy.

Sektory globalne - konkurencyjność zależna od współzależności na wszystkich rynkach.

a.) Działalność zróżnicowana w zależności od kraju,

b.) integracja w skali światowej, c.) pozycja konkur. w jednym kraju jest uzależniona od pozycji w innych krajach,

d.) przewaga konkur. jest wynikiem zdolności powiązania działalności w skali światowej, e.) marketing globalny.

Trzy rodzaje globalizacji : 1. Eksport nadwyżek produktów z jednego kraju do innego, 2. Strategia delokalizacji kraju wytwarzania (przenoszenie produkcji), 3. Rzeczywista glob., powstanie sektorów globalnych.

Ramy strategii globalnej :

Pozycja oraz zasoby przeds. i jego spółki macierzystej.	Czynniki globalizacji sektora : 1. rynek, 2. koszty, 3. Rządy 3. konkurencja
Instrumenty strategii globalnej: 1. Uczestnictwo w rynku globalnym, 2. Produkty globalne, 3. Globalna lokalizacja działalności, 4. Glob. marketing 5. Globalne posunięcia konkurencyjne
Organizacyjne warunki wdrażania strategii.	Korzyści/koszty strategii glob.

Trójkąt globalizacji :

Instrumenty strateg. glob.

Korzyści

i koszty

globalizacji

Czynniki globalizacji Składniki organizacji

sektora globalnej

Potencjał globalizacji sektora

czynniki rynkowe

czynniki potencjał czynniki

kosztowe globalizacyjny rządowe

sektora

czynniki konkurencyjne

Czynniki rynkowe - 1. Dochód na mieszkańca w krajach uprzemysł. w ujęciu porównawczym, 2. upodobnianie się stylów życia i gustów, 3. rozwój turystyki tworzący klienta glob.

4. wzrost lokalnych i regionalnych sieci dystrybucyjnych,

5. pojawienie się marek światowych, 6. rozwój reklamy glob.

Czynniki kosztowe - 1. Nieustanne dążenie do osiągnięcia korzyści skali, 2. przyśpieszenie tempa innowacji technolog.

3. postęp w dziedzinie transportu, 4. pojawienie się krajów nowouprzemysł. 5. wzrost kosztów rozwoju produktu w stosunku do długości życia rynkowego.

Czynniki konkurencyjne - 1. Nieustanny wzrost obrotów w handlu światowym, 2. powiększanie się liczby krajów podejmujących się konkurencji, 3. wzrost udziału zagr. podmiotów w strukturze wartości, 4. pojawienie się nowych konkurentów zamierzających rywalizować na rynku glob., 5. wzrost globalnych sieci międzynar. współzależności w poszczególnych dziedzinach wytwórczości, 6. wybieranie przez coraz większą liczbę spółek orientacji globalnej,

Czynniki rządowe - 1. znoszenie barier taryfowych ( NAFTA),

2. znoszenie barier parataryfowych, 3. powstawanie bloków gosp., 4. ograniczanie roli rządów jako producentów i konsumentów (denacjonalizacja), 5. prywatyzacja w krajach, w których dominowała wcześniej własność państwowa, 6. przechodzenie na system rynk. gospodarek postkomunistycznych krajów Europy środkowo - wschodniej.

Czynniki dodatkowe - 1. Rewolucja w informacji i komunikacji, 2. globalizacja rynków finansowych, 3. uzgodnienia w podróżowaniu.

Budowanie organizacji globalnej

	Struktura organizacyjna	- scentralizowana władza globalna, - międzynar. bariery, - dominacja wymiaru „przedsiębiorstwo”
Procesy zarządzania - glob. syst. informacji strateg., - koordynacja międzynarodowa, - glob. planowanie strategiczne, - budżet glob. - glob. ocenianie i systemy wynagradzania.	Zdolności do opracowania i wdrożenia strategii glob.	Ludzie - zatrudnienie obcokrajowców, - międzynar. bariery, - częste podróże, - sprawozdania i działalność liderów. - glob. tożsamość,
	Kultura	- orientacja na ogólnoświatowe zatrudnienie, - współzależność przedsiębiorstw.

Instrumenty strategii globalnej :

1. Uczestnictwo w rynku obejmuje wybór rynków krajowych, na które przeds. kieruje swoją uwagę, poziom działalności, udział w rynku, 2. Produkty / usługi - dotyczy stopnia podobieństwa i zróżnicowania. 3. Lokalizacja działalności, 4. Marketing,

5. Posunięcia konkurencyjne.

Finans.

Zarządzanie Technolog. wartość

zasobami Materialnymi

Ludzkimi, itd.

Zaopatrzenie Przetwarzanie Dystrybucja

Źródła wartości

Korzyści i wady strategii glob.

Korzyści 1. Obniżka kosztów, 2. Poprawa jakości produktów i efektywności programów, 3. Wzmocnienie preferencji klientów. 4. Wzrost konkurencyjności.

Wady 1. Nadmierne koszty koordynacji, 2. Zbyt wczesne lub silne przywiązanie do rynku 3. Zmniejszenie wrażliwości na potrzeby klientów. 4. Oddalenie się od klientów. 5. Słabsza adaptacja do lokalnych zachowań konsumenckich i uwarunkowań -rynkowych. 6. Może zajść konieczność poświęcenia lokalnej pozycji konkurencyjnej. 7. Wyższe ryzyko wymiany walut.

Rozwój organizacji

Procesy Specjalizacja Dywersyfikacja

inwestowanie dla Innowacyjność i

Rzwój wewn. wzrostu rozmiarów kreacja nowych

działalności. specjalności

stowarzyszanie się Stowarzyszanie

Rozwój zewn. lub nabywanie konku- się lub nabywanie

rencyjnych firm. przeds. o odmie-

nnym profilu działal.

WYKŁAD 6 - SCENARIUSZE ZMIAN W OTOCZENIU

Scenariusze zmian + wizja rozwoju organizacji

w otoczeniu

↓ ↓

Zmiany w otoczeniu przede wszystkim organizacja

Zarówno scenariusze jak i wizje są narzędziami stud. prosp.

Studia prosp. otwierają formułowanie problemu restrukturyzacji i globaliz. działalności organizacji. Są podstawą udzielania odpowiedzi na : 1. Jak ochronić zasoby ludzkie i rozwijać kompetencje fachowe. 2. Jak dokonać zmian technolog.-tech.

3. Jak wiązać organizację z otoczeniem pod względem kapitałowym jak i handlowym. 4. Jaki profil działalności obrać.

5. W jakim kierunku zmieniać strukturę organizacji.

ZASADY :

1. Perspektywna i zewn. ocena obecnej działalności i pozycji org. - oceny nie należy dokonywać statystycznie, należy diagnozować pozycję na tle wizji przyszłości, na tle otoczenia. Należy określić formę rozwojową org., są możliwe różne przyszłości i należy to uwzględnić.

2. Globalna perspektywa studiów perp. - „Myśl globalnie i działaj lokalnie”. Myślenie w kategoriach całości org. na tle współzależności org. z otocz. glob.; analiza systemu.

3. Rozpatrywanie czynników jakościowych - jako podstawę st. prosp. , środkiem ciężkości są czyn. jakościowe i podst. zależności zachodzące między nimi. Niektóre można tylko oszacować, przypisać wagę, klasę.

4. Ciążenie na przyszłości org. jej dotychczasowych tendencji rozw. i czynniki bezwładności, nie można oderwać się od przeszłości, trzeba określić zdolności adaptacyjne org., trzeba być realistą w prognozach.

5. Informacja strateg. jest zasobem rzadkim i jej pozyskiwanie jest kosztowne. Inf. strateg. trzeba poszukiwać w kanałach decyzyjnych, kiedy jest deklarowana ogólna polit. org.; dotyczy konk., pochodzi od ekspertów, doradców. Studia prosp. mają produkować pewne kwantum inf. strateg. dla org., ciągłe badanie i określanie pozycji konkurentów.

6. W studiach prosp. dominuje myślenie alternatywne, bardzo często można się znaleźć w pułapce dotychczasowych rozwiązań, trzeba szukać nowych rozwiązań, konieczna jest wyobraźnia, formowanie nowych idei, pomysłów - działanie „pod prąd”, tworzenie różnych przyszłości - chcemy kreować nowe idee.

7. W makrootoczeniu i jego zmianach tkwi inf. jak org. może unikać wielu sytuacji kryzysowych. Trzeba się orientować w zmianach makrootocz.; nie można się tylko wiązać ze zmianami techn.-ekon. org. Potrzeba patrzenia szerzej.

8. podstawą st. prosp. jest ewolucja struktur organizacyjnych i sposobów reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu.

9. Uruchomienie całości potencjału intelektualnego org. i sięganie po potencjał na zewnątrz, trzeba docenić doradcó, wynająć ekspertów.

10. W studiach prosp. niezbędne jest stosowanie wielu narzędzi i procedur. Konieczny jest cały wydział techn. dla możliwości porównania i wyboru optymalnej opcji. Nie można narzędziom przypisać cech naukowych; służą komunikacji, współpracy interdyscyplinarnej. Najważniejsza jest wiedza, doświadczenie, przełamywanie stereotypów, zaszłości.

Scenariusze zmian, scenariusze przyszłości.

Scenariusze przyszłości	Ciąg zdarzeń + obraz sytuacji
1. Podejście eksploracyjne (logika ewolucji)	T P stan, etapy pośrednie
2. Podejście antycypacyjne (wartości centralne)	T P stan, etapy pośrednie

1. Jakie możliwe tendencje, ciągi zdarzeń wystąpią prowadząc do różnych obrazów sytuacji.

2. Można wyjść od obrazu przyszłego by zaproponować ciągi zdarzeń do realizacji zamierzeń. Centralne miejsce zajmują wartości, patrzymy przez pryzmat wartości.

1 i 2 to są podejścia komplementarne.

Scenariusz przyszłości		Stopień prawdopodobieństwa
				scen. wysokoprawdopod.	scen. niskoprawdopodobne
Typ podejścia	Scen. eksploracyjne	scen. kierunkowe	scen. kontarstowe
		Scen. antycypacyjne	scen. pożądany ze zbioru scen. możliwych i realnych.	scen. pożądane ze zbioru scen. możliwych lecz nie zrealizowanych.

Rodzaje scenariuszy : 1. Scen. pożądane - scen. szans kojarzone z celami, które chcemy osiągnąć; są możliwe lecz nie koniecznie realizowane.

2. Scen. możliwe - można sobie wyobrażać, te które są ważne dla organizacji. 3. Scen. realizowane - możliwe ze względu na ograniczenia. 4. Scen. referensyjny - powiązany z kierunkowym lub pożądanym. 5. Scen. ostrzegawczy - ostrzeganie przed najważniejszymi zagrożeniami.

Dwie klasy scenariuszy :

1. Opisowe (deskrypcyjny), 2. Normatywne.

Cztery postawy, które można wyróżnić :

1. Postawa pasywna - trzeba ją wykluczyć, prosta droga do kryzysu. 2. Postawa reaktywna - można powiązać ze scen. eksploracyjnym. 3. Postawa proaktywna - wiąże się ze scen. antycypacyjnym, normatywnym, eksploracyjnym.

4. Postawa preaktywna - przygotowanie się zawczasu, scen. eksploracyjny, antycypacyjny.

Scenariusze otoczenia - to de facto scen. zmian na rynku , procesu globalizacji.

Scenariusze otoczenia : - W sektorze aktywności,

- W grupie strateg. - Sektory dynamiczne, stagnujące, schyłkowe, - scen. posunięć strateg. gł. konkurentów.

WYKŁAD 7 - WIZJE ROZWOJU ORGANIZACJI

Trzeba wrócić do wymiaru tożsamości firmy ogniskującej się wokół liderów, kompetencji i działalności.

Tworząc wizję wychodzimy od tożsamości : czym jest organizacja? Do czego zmierza? Pięć podst. elem. :

1. Tożsamość - Czym jest org.? 2. Wizja - Dokąd zmierzamy?

3. Misja - opis wizji. 4. Cel strateg. 5. Cel operacyjny.

Wizję tworzy się po to by sformułować cele. To co chcemy osiągnąć. Misja to ten najbardziej podst. cel organizacji. Gdy mówimy o celach strateg. - to na co stawiamy priorytet co chcemy finalnie osiągnąć. Cele organizacyjne są etapami dochodzenia do celów strateg.

Czym jest wizja rozwoju organizacji ?

1. Wizję org. powinni mieć jej liderzy. 2. Wizja stanowi o sile przywódcy, który ją posiada. 3. Wizja jest wspólną własnością organizacji. 4. Wizja jest „duszą” org. 5. Wizja org. żyje i rozwija się wraz z otoczeniem. 6. Wizja jest źródłem motywacji dla każdego pracownika. Wizja musi być aktualizowana.

Składniki wizji rozwoju org.:

1. Pożądane zmiany (kierunek zmian) i przyszła faza cyklu życia org. 2. Pożądany układ powiązań z otoczeniem (główni partnerzy i konkurenci). 3. Przyszła pozycja w otocz. rynk. i konkur. 4. Przyszły, pożądany wizerunek org. w otoczeniu - kreowanie nowego wizerunku.

Wizja powinna być całościowa, spójna, zintegrowana!!!

O wizji trzeba mówić w czasie teraźniejszym.

Jaka jest nasza Strategia Jaką przyszłą pozy-

obecna pozycja cję chcemy zająć.

Opis wizji przekładamy na jedno zdanie. Jest to misja. Czym jest misja ? - Tym do czego org. została powołana.

MISJA org. Główne pytania :

1. Kto jest naszym głównym klientem? 2. Jaką działalność zamierzamy prowadzić? 3. Na jakich głównych kompetencjach opieramy naszą działalność? 4. Na jakim rynku działamy przede wszystkim?

MISJA TO : 1. Jednozdaniowy opis wizji rozwoju org.

2. Podstawowy, niepowtarzalny cel, który odróżnia ją od innych organizacji tego typu.

Inna wersja misji : (trudniejsza)

Misja organizacji : 1. Docelowi klienci i rynki. 2. Obszar geogr. 3. Główne technolog., wzrost i zyskowność (konkurencyjność). 4. Filozofia org. 5. Własne koncepcja org.

6. Pożądany wizerunek publiczny.

Funkcje misji organizacji : 1. Ukierunkowuje rozwój. 2. Służy do komunikacji zewn. i wewn. 3. Motywuje do działania.

Kryteria oceny misji : 1. Max korzyści dla klienta.

2. Max wykorzystanie mocnych stron org.

3. Max wykorzystanie słabości konkurencji.

CELE ORGANIZACJI (spełniają 4 ważne funkcje) :

1. Nadają jednolity kierunek działania ludziom zatrudnionym w org. 2. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a pomyślne wdrożenie planów ułatwia ustalenie celów w przyszłości. 3. Są źródłem motywacji dla pracowników org.

4. Dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli (przyszłe wyniki można ocenić na podstawie st. realizacji wytyczonych celów).

CELE STRATEGICZNE (co, ile, do kiedy chcemy osiągnąć?).

1. Cele ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa org. 2. Koncentrują się na problemach strateg. org.(co finalnie chcemy osiągnąć). 3. Dotyczą całości org. - są ogólne. 4. Krótko, średn. i długotermin. (1, 3-5, 10 i więcej lat).

Sposoby formowania celów :

1. TOP - DOWN wewnątrz

2. BOTTOM UP organizacji

3. Scenariusze otoczenia, cele na styku org. i otoczenia.

CELE OPERACYJNE - mówią o strukturze podmiotowej wykonawców. Kto i w jakiej mierze realizuje cele, ile one kosztują. Często są to cele finansowe, w obszarze techn.-ekon. firmy. Jest bardzo dużo celów oper. w krótkim terminie, najmniej jest ich w długimterminie.

WYKŁAD 8 - METODA SCENARIUSZY

1. Różnorodność reguł, procedur, technik, podejść

2. Jest wielomodułowa, w zależności od potrzeb i dysponowanego czasu realizowana w pełnym zakresie lub badanie ogranicza się do jednego z jej modułów. 3. Realizowana przez warsztaty prospektywne. Cztery typy warsztatów

- eksploracja możliwych i pożądanych zmian, - polowanie na uświęcone poglądy (wyobrażenia), - rozstrzyganie (osobiście) krótko i długoterm., - szkicowanie drzewa kompetencji (P,T,E).

3. Uczestnicy warsztatów 10-100 osób, grupa modelowa liczy 25-35 osób, równoległa praca w małych (5-10 osób) grupach, czas trwania warsztatów prosp. - 2 dni.

Metoda scenariuszy :

Współpraca + kreacja

ukł. wewn. ukł. zewn.

grupy twórczego myślenia zespoły eksperckie

sesje warsztatowe ankietowanie i konferencje

poszukiwawcze

Kreacja→są pewne kryteria doboru ludzi; ludzie, którzy mają wyobraźnie, nie mają utartych poglądów.

Jest to team mieszany, ludzie znający problematykę przeds. i ludzie z zewnątrz, eksperci. Zapraszania są też ludzie, którzy nie znają się na tych problemach, są też ludzie myślący inaczej, niekonwencjonalnie. Tworzenie grup twórczego myślenia lub korzystanie z zespołów eksperckich.

Metoda scenariuszy

(techniki i procedury)

Analiza systemowa Zawsze na wszystko patrzymy jako na całość, globalnie identyfikujemy system jako obiekt z pewnym otoczeniem. Determinanty tego systemu (jakie czynniki są ważne w środku i na zewnątrz).	Metody heurystyczne Metody twórczego myślenia , postawa odkrywcza, kreowanie czegoś nowego, nowych idei, pomysłów.
Analiza retrospektywna Trzeba patrzeć na to co było do tej pory, jakim tendencjom podlegała firma i dlaczego znalazła się w takiej sytuacji, co wyznaczyło jej obecną sytuację. „reguła długiego palca” - patrzenie do przodu zdeterminowane jest tym na ile sięgnęliśmy wstecz.	Analiza morfologiczna Tworzy się tu tzw. skrzynkę? morfologiczną. Dwa układy: - wylistowanie wymiarów - w ramach skrzynki możliwe są różne rozwiązania, - generowanie zarówno stanów istniejących jak i przyszłych ocen pośrednich.
Burza mózgów (Osborne) Grupa specjalistów pracujących w wewnętrznych grupach może zadać burzę mózgów i wtedy jedna osoba przychodzi z pomysłami. Tu nie pytamy o zdarzenia, lecz o kluczowe czynniki zewn. i wewn. determinujące rozwój danego sektora.	Metoda delficka Powstałą w USA. Pełna obejmuje cztery konferencje poszukiwawcze, 4 razy pytamy ekspertów o opracowanie każdego pytania, czynników. Mierzy się rozpiętość, rozbieżność. Kolejne konferencje są po to aby zmniejszyć tę rozbieżność.
Analiza strukturalna Jeśli się zasugeruje listę czynników wewn. i zewn., to następnie tworzy się macierz 0-1, czy czynnik xi wpływa bezpośr. na czyn xj - 1, jeśli pośrednio to 0 (może być na odwrót). Dwa bloki : zewn. na wewn., wewn. na zewn. wewn. na siebie zewn. na siebie . Jeśli zsumujemy kolumny→ czynniki motoryczne , które najwięcej oddziałują na inne i cz. zależne , na które inne oddziałują. Wprowadza się układ : motoryczno-zależny, pionowo-poziomy. Są też czynniki niestabilne i wysoko niezależne.Można zbudować model dynamiki tego układu →przechodzimy na logikę aktorów, kto za tymi czynnikami stoi - gra aktorów. Analiza aktorów rządzących tymi czynnikami. Tablica strateg. aktorów, jakie relacje zachodzą między tymi aktorami; konflikty lub alianse. Dopiero wtedy piszemy scenariusze.	Analiza cross - impact Do współpracy z anal. delficką. Bada się związki między wydarzeniami po uzyskaniu oceny ekspertów, na ile zajście jednego zdarz. zwiększy prawd. wystąpienia innego zdarz. Wygenerujemy zdarz. motoryczne wpływające na inne zdarz. Jedne zdarz. są przyczynami zajścia innych zdarz. Możliwe są różne ciągi zdarzeń, czyli scenariusze. Piszemy scen. mówiąc również o aktorach - kto stoi za tymi zdarzeniami.
Analiza diachroniczna Jeśli scen. jest pełny to składa się z dwóch elem. 1. ciąg zdarzeń i 2. obrazy sytuacji. Uporządkowany przebieg w czasie zdarzeń.	Analiza synchroniczna Zrobienie dobrego obrazu, gdzie mogę poskładać przyszły obraz, skutki zdarzeń.

Scenariusze przyszłości

(nowe idee, pomysły)

1. przyszłość firmy, miasta, sektora, regionu.

2. Firma, miasto, sektor, region przyszłości. 3. Kreowanie i rozwijanie projektów, systemów, metod, rozwiązań problemów i zadań. 4. Nowe produkty, usługi, biznesy, technologie, umiejętności, lokalizacje, nieruchomości. 5. Procesy innowacyjne, produkty, zachowania, konsumenci, style życia, sposoby spędzania wolnego czasu.

WYKŁAD 9 - STRATEGIA ORGANIZACJI 3 podejścia:

1. Interakcja organizacji i jej otoczenia: od zewn. do wewn.- od otoczenia do organizacji, od wewn. do zewn.- od organizacji (zasoby, kompetencje) do otocz.; bierzemy pod uwagę organizację jako całość;

2. organizacyjne: z góry w dół (top down) i z dołu do góry (bottom up) - jak powstaje strategia: •od nacz. kierownictwa (formułuje podst. założenia, ukierunkowuje pracę nad strat., przekazywane są grupie studiów strat.); •zdecentralizowana -na dole pewien konsensus, przygotowanie rekomendacji, przekaz do góry, do kierownictwa należy ocena i wybór polityczny; •podejścia komplementarne

3. mikro i makro funkcjonowanie strategii rozgraniczenie typów strategii: ogólna i specyficzna, makroformułowanie- najpierw ogólna na poziomie całej organ. i równolegle może być mikroformułowanie - dot. poszczególnych obszarów firmy ( str. specyf.). Można rozpocząć od mikro, wtedy od strategii specyf. dochodzimy do ogólnej.

W użyciu są wszystkie 3, relacja między scenariuszami a strategiami: jeśli mamy różne scenariusze, to reakcją na to, co może się stać w otocz. są strategie.

STRATEGIA - droga, po której się poruszamy, kurs, kierunek, kt. wyznaczamy; do celów trzeba wyznaczyć metodę ich osiągania, jeśli są krótkotermin.-str. krótkoterminowa; zbiór rozwiązań problemów strat. przed którymi stoi firma.

Strategie działalności (produktowo-rynkowe) / dziedzinowe (kadry i edukacja, promocja gosp.)→w zależn. od rodzaju firmy. Również: produkty i technologie; posunięcia wobec konkurencji, budowanie siły konkurencyjnej→ str. konkurencji; wyznaczanie kierunków rozwoju→str. rozwoju; decyzje str., procesy decyzyjne, przyszłe zachowania strat. → weryfikują powst. strategii→str. ekspansji, stabilizacji, wycofywania się w zależn. kondycji firmy.

Opcje strategiczne zawsze trzeba się na coś nastawić, dokonując wyboru między różnymi celami. Pola strategiczne koncentracja na jakichś dziedzinach. Priorytety strat. jaki jest w obrębie pola najważniejszy kierunek

RODZAJE STRATEGII tylko część strategii dopuszczalna, są str. zadowalające, nie ma optymalnych. 1. Str. rekomendowane, 2. normatywne, 3.czyste i mieszane ( rzeczywista-kombinacja str. czystych).

W każdej str. jest część jawna i ukryta, w zależności od tego komu ją pokazujemy→nie jest to ta sama strategia w różnych postaciach

TYPY STRATEGII 1.Strategie ogólne i specyficzne

1. S. ogólne: a.) wyczekiwania; b.)str. ofensywna, ekspansji, liderowania, dominacji, inwestowania; c.)str. walki konkur., uwalniania się od konkurencji, przejmowania konk., rozwoju zewn.; d.)str. budowy siły konkur., ofensywnego porządkowania, redukcji słabości, rozwoju wewn.; e.) str. wycofywania się: defensywne zaangażowanie, działanie obronne, dezinwestycje;

fazy cyklu życia org.: strategia zakładania organiz., przetrwania, wzrostu, stabilizacji, redukcji. f.) Strategie kombinowane zawierają elementy wszystkich strategii.

S. specyficzne a) str. działalności, biznesowe

penetracja rynku	specjalizacja
rozwój rynkowy	dywersyfikacja
rozwój produktów	internalizacja
dywersyfikacja (innowacje; nowy produkt i nowe rynki)	podwykonawstwa relacja m. małymi i śr. a dużymi firmami

b) str. funkcjonalne: marketingowe ( w tym str. promocji, ceny, produktu, dystrybucji), produkcyjne, B+R (technol.-innowac.), zarządzania zasobami ludzkimi, finansowe

2.Strategie konkurencyjności, konkurencji

a) str. konkurencyjności: wyróżniające kompetencje - ma je dana firma; przewaga konkur.( wyjątkowość, rzadkość), czynniki konkur. i ich grupy (umiejętności i image, zdolności marketingowe, finansowe, kreatywność, koszt, cena) Konkurencyjność to trwała zdolność do sprostania konkurencji

b) strategie wobec konkurencji: ze wzgl. na rodzaj konkurentów, str. konkurencji w sektorze, przeciw nowym wejściom, substytutom, dostawcom, odbiorcom + str. walki konkurencyjnej: konfrontacji, restrukturyzacji, przywództwo kosztowe; str. ograniczania konk.: innowacje, porozumienia; unikania konk.: podział rynku, nisza rynkowa, porozumienia i połączenia→dominacja, monopol; str. ignorowania konk.

3. Strategie przetrwania

a) innowacyjne (sektory wys. technologii): kreowania potencjału rozwojowego (zabezp. przyszłości), budowania przewagi konkurencyjnej b) wzmacniające: niszy rynk.(wys. specjalizacja, redukcja słabych stron), zarządzania zależnością

c) przestawiania się / restrukturyzacji

WYKŁAD 10 - GLOBALNA ANALIZA STRATEGICZNA

Diagnozowanie syt. strategicznej organizacji:

od wewn.: 1. wg diagnostyki zasobów organizacji

2. wg diagn. obszarów funkcjonalnych org.

Organ. jako drzewo kompetencji:

Marketing /sprzedaż ⇔ Produkcja ⇔ B+R

Produkty / rynki ⇔ Produkcja ⇔ B+R

Marketing / sprzedaż Technologie ogólne

od zewn. - 3 typy otoczenia:

1. zadaniowe (specyficzne dla firmy: siły i słabości);

2. konkurencyjne - 5 sił Portera. 3. W sektorze analizujemy grupę sektorową (ci którzy mają tę samą strategię).

Klasyfikacja czyn. wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT

wewn.	szanse	zagrożenia
zewn.	mocne strony	słabe strony
	pozytywne	negatywne

SWOT -analiza od firmy do otocz., TOWS od otoczenia do firmy. Są to podejścia komplementarne, nie konkurencyjne.

TOWS: na ile czynniki zewn. pozwalają wzmacniać siły lub oddziałują na słabości organizacji. Pytania: czy okazje w otocz. wzmacniają nasze siły, przy użyciu jakich szans można eliminować słabe strony org., na ile, które zagr. osłabiają mocne strony, czy zagr. potęgują słabe strony

SWOT: przy użyciu jakich mocnych stron można skorzystać z szans / dać opór zagrożeniom, które ze słabości można wyeliminować korzystając z szans / spotęgować działaniem zagrożeń

max max I	max min II
min max III	min min IV

Trzeba określić które kombinacje wyników są najmocniejsze i odpowiedzieć jak przy użyciu siły wykorzystać łańcuch szans. Jaki problem strategiczny stoi za tymi kombinacjami, jakie jest jego rozwiązanie W danym polu może być szereg opcji strategicznych, z kt. trzeba coś wybrać. Strategia - najpierw opcje str. z części, potem wymieszanie strategii→str. mieszana (ogólna). Przy dużej liczbie czyn. można je podzielić na pierwszorzędne i drugorz., pod uwagę bierzemy tylko pierwszorz.

Proces formułowania strategii org. za pomocą anal. SWOT

Krok 1. Określenie profilu organizacji
	Krok 4. Określenie słabych i mocnych stron org.
Czynniki wewn. Czynniki zewn.	Krok 5 Sformułow. wariantów strat. Krok 6. Str. taktyki działania Krok 7. Plan strategiczny		Lista mocnych stron organizacji (S)		Lista słabych stron org.(W)
Krok 2. Identyfikacja i ocena otoczenia P Krok 3. Prognozy	Lista szans w otocz.(O)	SO str. maxi- maxi		WO str. mini- maxi
		Lista zagrożeń w otocz. (T)	ST str. maxi- mini		WT str mini mini

Dynamiczna analiza SWOT

Możliwe strategie czyste

Scenariusze Potencj. otocz. organizacji	Sposobności	Zagrożenia
Siły	Strat. agresywna	Str. konserwat.
Słabości	Str. konkurencyjna	Str. defensywna

Strategia konserwatywna- zachowawcza -trzymaj się swoich sił; konkurencyjna - masz konkurować, usuwać słabości. Pojedyncza strategia, opcja - 1 zdanie jak firma ma się zachować, musi odpowiadać danej kombinacji czy - jak - odpowiedź Wzór oceny wariantów strategii firmy

Możliwości rozwojowe	Ocena	Warianty strategii
				Str.A	Str.B	Str.C
				ocena atrakcyjność
Czynniki ............
Łączna atrakcyjność

WYKŁAD 11 - MIKROFORMUŁOWANIE STRATEGII (systemy portfelowej analizy strategicznej)

4 podstawowe kroki postępowania: 1. Segmentacja strategiczna działalności organizacji→str. dla segmentów w odróżnieniu od str. ogólnej 2. Ocena aktualnej i przyszłej sytuacji (wewn. i zewn.)- wyróżnionego każdego segmentu strategicznego→odrębna ocena 3. Wyznaczanie strategii specyficznych - następuje równocześnie z umiejscowieniem segmentu strategicznego w macierzy strateg. 4. Analiza i wyniki finansowe - szacunki wyników (na co liczymy przy zastos. tej str.

SEGMENTACJA STRATEG. SYSTEMU ORGAN. - OTOCZ.

1. Segmentacja produktowa: czy 2 produkty należą do tego segmentu? 2. Segm. geograficzna: czy ta sama aktywność na 2 różnych rynkach stanowi ten sam segment? Kryteria zewn. (konkurencja, klienci, współzależności rynkowe) - tak jeżeli odnosi się do tej samej konkurencji, tych samych klientów. Współcześnie rynki są bardzo zinstytucjonalizowane, trzeba brać pod uwagę ukryte więzi między rynkami→agregowanie pewnych działalności w grupy Kryteria wewn.: 3 obszary funkcjonalne org.: B+R, produkcja i zaopatrzenie, marketing i sprzedaż; czy 2 różne produkty korzystają ze wspólnych zasobów w tych obszarach?

Etapy segmentacji strategicznej 2 możliwości:

1. 2 etapy: I - projekt wstępny segmentacji - wstępny podział firmy na strategiczne pola działalności, układ statyczny, nie rozpatrujemy zmian dot. otocz. II uwzględnienie czynników mogących spowodować przesunięcia między segmentami, gł. charakter wewn., ale też zewn.

2. 3 etapy: I identyfikacja segmentu strateg. wewnątrz firmy II definicja granic strateg. dla segmentów wyznaczonych w I etapie III pokrywa się z II - modyfikacja zakresu i zasięgu, który wyznacza się na wyjściowa pozycję, modyfikacje mogą wynikać z innowacji technolog., zmian w dystrybucji, zmian zachowań konsumentów

2 pułapki przy segmentacji: 1. Dokonanie za szerokiego, zbyt ogólnego podziału firmy na segmenty - trudno wyznaczyć adekwatną strategię dla segmentu (nie wolno kojarzyć struktury organizacyjnej firmy z segmentacją) 2. Formułowanie zbyt wąskich segmentów - dla każdego analiza strat. - bardzo pracochłonne)

W obrębie kryteriów zewn. i wewn wyróżnia się również: czynniki sukcesu ( od nich zależy przewaga strateg.); współzależność technologiczną (jak współzależność rynków)

SEGMENT STRATEGICZNY jednorodny zbiór produktów i rynków ze względu na przyjęte kryteria, odbywa się to w konfrontacji z tymi samymi konkurentami.

Kierownictwo firmy dysponując podziałem na segmenty może zweryfikować strategię globalną. Obowiązuje tu co najmniej średni horyzont czasu. Alokacja zasobów w firmie: potencjał kadrowy i l finansowy.

Modyfikacja wstępnego projektu segmentacji obejmuje:

1. innowacje technologiczne: a.) redukcja liczby segment., zwiększenie liczby segm.

b.) przemieszcz. działalności pomiędzy segm.,

2. kanały dystrybucji obserwowanie zmian preferencji klientów, zmiany rynkowe sprowadzane do b. niskiego poziomu

3. czynniki wewn. pojawienie się nowych kompetencji→ nowe działalności

Analiza portfelowa z jednej strony jest tu atrakcyjność sektora, czy nie dokonać zmiany (wyjść z sektora, inwestować w inny)

2 współrzędne: atrakcyjność sektora i siła konkurencyjna sektora (konkurencyjność, dystans, przewaga konkurencyjna)

Procedura portfelowej analizy strategicznej

Analiza sytuacji strat. obecnej	Analiza syt. przyszłej
1. Definicja krytycznych czyn. wewn. i zewn. (decydują o atrakcyjności sekt. obecnie i determinują konkurencyjność firmy w sektorze) 2. Ocena czyn. wewn.( waży się poszczeg. czyn. ze względu na atrakcyjność, wprowadza się siłę oddziaływ., ocenia wpływ) 3. Ocena czyn. zewn. 4.Wyznaczanie działalności segm. strateg. i umieszcz. w macierzy(atrakc.×konkurenc.)	5. Prognozowanie trendów dla każd. czyn. zewn. (może być kilka scenariuszy) 6. Rozwój pożądanych pozycji czynników wewn. (akt woli) 7. Wyznaczenie pożądanej pozycji dla każdej działalności pola/ segm. strat. 8. Formułowanie strategii dla każdej działalności

Analiza czynników

czyn.: atrakcyjność sektora siła konkurencyjna

rynkowe wlk. rynku, klucz. segm. udział w rynku, udział k.s.

konkurenc.

finan. i ekon.

technolog.

społ.-polit.

Strategiczny wybór portfela działalności

Atrakcyjność sektora: wys. śr. nis.

Siła strateg. wys. 1. 2. 3.

jednostki średnia 4. 5. 6.

działalności niska 7. 8. 9.

Tyle razy trzeba przeprowadzić analizę strat. ile jest segmentów i w oparciu o to budujemy portfel działalności

Strategie specyficzne (biznesowe)- odnosi się do poszczególnych segmentów.

1. Inwestuj. idź do przodu, bądź liderem, przy takiej strat. dominujesz nad konkurencją 2. Selektywny wzrost, identyfikowanie segmentów wzrostu, silne inwestowanie, utrzymanie pozycji, koncentracja na wąskich segmentach 3.Postępuj selektywnie, dążenie do uzyskania max/generowania gotówki, inwestycje tylko dla utrzymania poziomu 4.Selektywny wzrost, ocena potencjału dla budowania sił, liderowania, identyfikacja słabości do usunięcia 5.Wąska specjalizacja, selektywne inwestowanie 6.Wycofywanie się , min. inwestycje 7. Specjalizacja, rozważanie akwizycji, szukanie nisz rynkowych 8.Specjalizacja, szukanie nisz rynkowych, rozważanie wycofywania się 9. Czas na wyjście, pozyskiwanie gotówki, utrzymywanie pozycji, ostre śledzenie posunięć konkurencji

Różne portfele aktywności. Przez strategie specyficzne rozwijamy strategię ogólną firmy. Przejście do analizy funkcjonalnej.

ROZDZIAŁ III - PLANOWANIE STRATEGICZNE

Plan jest dziś tylko narzędziem połączenia polit. ogólnej i strategii działalności przeds. tzn zarządzania strateg.

I. PLANOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

Planowanie stanowi istotna dziedzinę zarządzania przeds. Idea „Dobry kierownik planuje swoje działania” zastała rozwinięta po II Wojnie Swiat., gdyż : 1. Rozwinęły się techniki finansowe i księgowe; w przedsiębiorstwach utworzono zespoły do spraw planowania, 2. Nastąpił wzrost wielkości przeds., rozszerzyło się pole ich działalności, zarówno w sensie geogr., jak i oferowanych produktów, 3. Wdrażanie technik planowania makroekon. i prognozowania, 4. Rozwinęły się metody ilościowe prognozowania i badania rynku.

W latach 1950-70 proces planowania realizowano w ramach trzech etapów : 1. Ustalenie celów (nie należy ich mylić z celami ogólnymi przedsiębiorstwa), które zazwyczaj mają charakter mierzalny (obroty, zysk, st. wzrostu) i są rozłożone w czasie, następnie są one przekształcane w konkretne cele szczegółowe, zadania i działania krótkookres. 2. Opracowanie programu działania, na podstawie podst. funkcji przeds., który zmierza do osiągnięcia określonych wyników; zazwyczaj obejmuje on okresy wieloletnie. 3. Sporządzanie budżetu; po określeniu programów plan rozpisuje się na okresy roczne w formie budżetów, a te z kolei rozdzielane są na poszczególne części przeds. (funkcje, wydziały, służby); za realizację budżetu odpowiadają już kierownicy; wyniki określa się w formie mierzalnej; wielkość prod., wartość sprzedaży, wydajność itd. Ich realizacja jest realizowana po upływie każdego roku lub częściej; rozbieżności między wielkościami przewidywanymi i rzeczywistymi bada kontroler budżetu.

Powyższa koncepcja planowania jest szeroko upowszechniona głównie w dużych , bardzo sformalizowanych przeds. Podstawowe zarzuty to : 1. Plan zbyt łatwo utożsamiany jest z procedurą planowania (z pisemnym przedstawieniem celów gł., szczegółowych, zadań i środków realizacji); kładzie akcent raczej na formalizowanie procedur niż na formułowanie planu, tzn. na strategię. 2. Prowadzi ona do pogłębienia ociężałości biurokratycznej, a zwłaszcza zwiększenia liczy formularzy; Każda część organizacji stara się wyolbrzymiać swoje zapotrzebowanie na zasoby i minimalizować swoje zadania, prowadzi do złego wykorzystywania zasobów, z drugiej strony ociężałość biurokratyczna realizuje ustalone cele i zadania, nie poszukuje się natomiast innowacji. 3. Technokratyczność (o ile uprzywilejowuje narzędzie - planowanie kosztem jego rezultatu - strategii); koncepcja ta daje do zrozumienia , że przedsiębiorstwa, które planują, mają tym samym strategię i w konsekwencji będą bardziej sprawne, niż przeds., które nie planują; badania tego nie potwierdzają. 4. Planowanie traktuje się jako konieczność i postęp w dziedzinie zarządzania wielkimi przeds., usytuowanymi na mniej lub bardziej zróżnicowanych rynkach, które mają możliwość stałego wzrostu i nie przewidują wielkich zmian; kryzysy lat 70-tych pokazały iż planowanie musi uwzględnić otoczenie, zatem niezbędne stało się przejście do planowania strateg.

II. PLANOWANIE STRATEGICZNE

Pojęcie to rozwinął w latach 70-tych Amerykanin Igor Ansoff. Przyjął następujące stwierdzenia :

1. Należy w planowaniu brać pod uwagę niestabilność otoczenia, gdyż otocz. jest coraz bardziej złożone (rośnie liczba aktorów, relacji między nimi) i niespokojne (zmiany są głębsze i częstsze). 2. Należy zwrócić uwagę na procesy realizacji procedur planowania (plan w formie pisemnej, posiadający sformułowane cele i zadania dla niższych szczebli przeds.), o ile procedury dotyczą wyboru, podejmowana decyzji i weryfikacji; wg Ansoffa „proces” ma następujące cechy :

a.) jest quasi-analityczny (nawet nieanalityczny); informacje są niepewne, dlatego proces podejmowana decyzji ma charakter heurystyczny; stosuje różne kryteria wyboru informacji by zadecydować co zostanie wybrane,

b.) ma charakter adaptacyjny; plan nie jest określony raz na zawsze, gdyż przeds. funkcjonuje poprzez sukcesywne podejmowanie kolejnych kroków, prób i błędó oraz dokonywanie korekt; przeds. musi posiadać zdolność do reagowania na nieprzewidziane zdarzenia.

Plan strateg. powinien zawierać możliwość powrotu do wcześniejszych etapów w celu zapewnienia jego spójności i wykonalności.

Ansoff definiuje synergię jako zasadę „2+2=5” : dodatkowe działania zwiększają sprawność istniejących rodzajów działaln.

Zarzuty odnośnie planowania strateg.

1. Metoda jest w dużym stopniu liniowa i analityczna.

2. Proces jest niezbyt jasny, jeśli chodzi o warunki realizacji plan. strat.; metoda ta nie dostrzega problemów powstających w organizacji. 3. Metoda podejmuje problemy otoczenia tylko w sposób ogólny, są one mało sprecyzowane.

III. ZARZĄDZANIE STRATEG.

Pogłębianie analizy problemów wewn. (organizacja) i zewn. (otoczenie) prowadzi do zarządzania strateg. i jego kontroli.

Podejście strateg. bierze swoje początki z rozwoju marketingu strateg., jaki się dokonał w latach 1965-75, okres ten zdominowały problemy współzawodnictwa handlowego.

Problemy planowania strateg. dla dużych, zróżnicowanych przeds. powstają na dwóch poziomach : 1. całej grupy przeds. - koncernu oraz 2. każdego zespołu „produktu-rynku”. Podstawową sprawą jest połączenie między tymi dwoma poziomami i zachowanie spójności strategii, zapewnienie maksimum elastyczności, zdolności do reagowania na mniej lub bardziej przewidywalne zmiany popytu na obecne lub nowe produkty.

Połączenie strategii na poziomie grupy przeds, i zespołów „produktów-rynków” osiąga się poprzez dwuetapowe formułowanie strategii. Pierwszy dotyczy formułowania celów całości grupy, drugi - formułowania celów dziedzin działalności strateg. (DAS). Analiza DAS idzie znacznie dalej niż marketing strateg., włącza ona w swój zakres zasoby grupy przemysłowej przeznaczone do podziału między poszczególne jej części. W ten sposób cele grupy będą mogły być rozważone i podważone poprzez analizę perspektyw rozwoju aktualnych dziedzin działalności strateg., a w konsekwencji zaangażowanie się lub wycofanie z rynku.

Planowanie strateg. określa więc portfel działalności, który powinien przyczyniać się do realizacji całości zadań i celów ogólnych przeds.

IV. KONTROLA STRATEG.

Struktury przedsiębiorstw są dziś złożone; często wykorzystuje się sztabowo - liniowe struktury organizacyjne, które mają trzy poziomy decyzji : 1. Poziom najwyższy - podsystem finalny, gdzie podejmowane są decyzje dotyczące polit. ogólnej, głównych kierunków działalności. 2. Poziom niższy - podsystem operacyjny, gdzie podejmowane są decyzje dotyczące strategii działalności, realizacji działań operacyjnych w zakresie par „produktów-rynków”; 3. Poziom pośredni - podsystem pobudzania, który ma zapewnić więzy między dwoma powyższymi poziomami; to na tym poziomie znajdują się kontrolerzy zarządzania. Ich zadaniem jest zapewnienie trzech rodzajów wyników : skuteczności , wydajności i efektywności(satysfakcja).

W latach 70-tych wielkie, zróżnicowane i zdecentralizowane przeds. zderzają się z problemem motywacji kadr. Jednym z najistotniejszych zadań staje się włączenie wszystkich pracowników w realizację celów.

Kontrolerzy zarządzania muszą więc podejmować działania integrujące, dotyczące celów i zarządzania strateg. Kontrola ma bardziej charakter pilotażu niż procedur weryfikacji. Zaleca się następujące techniki :

1. Zarządzanie przez cele (ZPC) - jednostki operacyjne otrzymują określone cele do zrealizowania oraz panują nad środkami i drogami prowadzącymi do ich osiągnięcia.

2. Zarządzanie partycypacyjne prze cele (ZPPC) - cele są negocjowane między jednostkami lub zespołami a ich bezpośred. przełożonymi, po czym dokonuje się okresowej oceny osiągnięć. 3. Tworzenie ekip pracowniczych lub projektowania - które mają dużą samodzielność kierowania realizacji określonego projektu. 4. Systematyczne lub spontaniczne organizowanie zebrań dyskusyjnych na temat sposobów i środków poprawy wyników np. kołą jakości.

Znaczenia kontroli starateg. w ostatnich latach rośnie; system informacji powinien uwzględniać zmiany zachodzące w otoczeniu firmy. Ważnym problemem jest istnienie systemu informacji strateg. dostosowanego do dziedziny działalności przeds.

IV. MARKETING STRATEGICZNY

Strategią działalności będziemy nazywać ogół decyzji i działań dotyczących problemów rozwoju produktów (dóbr i usług) oferowanych przez przeds. na rynku oraz problemów dot. technologii i rynków. „Aktywność” będzie się zatem wyrażać w znaczeniu technologii - produktów - rynków (T-P-R). Strategia działalności łączy się z tym, co się nazywa business strategy. Dotyczy ona raczej ogół produktów rozpatrywanych pod kątem ich technologii lub rynków bądź też pary technologia-rynek w ramach specjalności (branży, gałęzi). Odróżnia się ją od strategii operacyjnej (operations strategy), która dot. konkretnych produktów z punktu widzenia ich wykonania.

Strategia działalności sytuuje się na poziomie operacyjnym.

Pojawienie się str. dział. jest niewątpliwie związane z rozwojem technik marketingu na początku lat 70-tych. Wyodrębniło się wówczas pojęcie „marketingu strateg.”

1. POCZĄTKI MARKETINGU STRATEGICZNEGO.

Na początku lat 70-tych wielkie przeds. amerykańskie i wielonar. produkujące dobra „społeczeństwa konsumpcyjnego” zaczynają się zderzać ze zjawiskiem nasycenia popytu, a nawet przeinwestowania. Produkty dochodzą do fazy stagnacji popytu, a następnie jego spadku. Konkurencyjność, pociąga więc za sobą kilka wyborów : 1. Najprostszy polega na niezwłocznym i nieustannym odnawianiu produktów w opinii konsumentów, poprzez agresywną polit. handlową. Jest ona jednak kosztowna i sprzyja niestabilności udziału w rynku. 2. Rozszerzenie dotychczasowego udziału w rynku. 3. Porzucenie par „produkty-rynki”, w ramach których przeds. nie może sprawować „władzy na rynku” i dla których perspektywy nie są zadawalające.

Na początku lat 70-tych istniała tendencja do uprzywilejowania dwóch schematów lub „modeli” :cykl życia produktu i sposobów dywersyfikacji.

1. 1. CYKL ŻYCIA PRODUKTU :

W połowie lat 70-tych Amerykanin Thodore Levitt przedstawił słynny cykl życia produktów. Życie produktu na rynku zostało podzielone na wiele faz : a.) koncepcja (projekt), b.) narodziny (uruchomienie produkcji, wprowadzenie na rynek, promocja), c.) rozwój, d.) dojrzałość, e.) starzenie się (schyłek).

Faza	Program określający	Czynnik konkurencyjności
Koncepcja	Badania	Stopień nowości
Narodziny	Finansowanie	Zdolność finansowania
Rozwój	Produkcja i standaryzacja	Ekonomia skali produkcji
Dojrzałość	Marketing	Krytyczna wielkość udziału w rynku
Schyłek	Porzucenie produktu	Elastyczność strategiczna

Cykl życia prod. można uprościć , wyodrębniając w nim dwa istotne etapy : 1. fazy 2 i 3, w których rynek produktu doznaje wysoką st. wzrostu. 3. fazy 4 i 5, w których st. wzrostu staje się słaba, a nawet ujemna.

Wyłaniają się więc dwie ważne strategie :

1. W fazie 3 konkurencyjność opiera się przed wszystkim na poszukiwaniu niższych kosztów. Obniżkę osiąga się przez standaryzację produktu i zwiększenie skali produkcji.

2. W fazie czwartej poszukuje się innych źródeł przewagi konk., generalnie rzecz biorąc wokół zróżnicowania produktów (obraz marki produktu, wierność marce produktu) i integracji w kierunku dystrybucji.

Główne zarzuty są następujące :

1. Należ przede wszystkim sprecyzować, co się rozumie przez produkt : a.) albo słowo „produkt” rozumie się bardzo ogólnie,

b.) albo traktuje się „produkt” jako dobro bardzo specyficzne.

2. Postępowanie, które opierałoby się wyłącznie na cyklu życia prod. byłoby bardzo cząstkowe : a.) przede wszystkim analiza ta dotyczy tylko pewnych rodzajów dóbr : popularnych, standartowych, powszechnego użytku. Pojęcie „cyklu życia” jest trudniejsze do zastosowania w odniesieniu do produktów, których technologie lub rynki są bardziej niepewne lub płynne np. dóbr niematerialnych. b.) Zgodnie z północno - amerykańską ideologią liberalną, analiza ta jest bardziej skoncentrowana na rynku niż na konkurencji. c.) W końcu analiza ta skoncentrowana tylko zmianach rynku rodzi ryzyko stracenia z pola widzenia faktu, iż konsument nie kupuje produktu, lecz usługi, jakie ten produkt świadczy w zaspokajaniu potrzeb.

1. 2. SPOSOBY DYWERSYFIKACJI

Model dywersyfikacji działalności zaproponował Ansoff w połowie lat 60-tych w swoim klasycznym dziele „Corporate Strategy”. Spopularyzowane sposoby dywersyfikacji charakteryzuje tabela :

Klientela	Technologie połączone	Technologie nie połączone
Jednorodna	Rozwój jednorodny, np. narty zjazdowe	Rozwój koncentryczny (wielokier.), np. ubrania sportowe narciars.
Zróżnicowana	Rozwój koncentryczny, np. narty biegowe	Rozwój złożony, np. ubiory i artykuły zw. z wypoczynkiem.

Sukces modelu analizy Ansoff'a wynika głównie z faktu, iż podkreśla on znaczenie problemów strateg. zw, z dywers. portfela rodzajów działalności : 1. Powinna istnieć synergia ( współdziałanie) między różnymi rodzajami działalności tzn. iż powinny się one wzajemnie wzmacniać. 2. Powinna istnieć nić przewodnia między tymi różnymi rodzajami działalności, a jest nią oczywiście technologia lub klientela.

2. MACIERZ „BCG” : PREZENTACJA KRYTYCZNA

Jest to analiza zainicjowana przez firmę doradczą Boston Consulting Group, utworzoną prze dysydenta Harvardu, Bruce Henderson'a. Firma ta rozpoczęła od bardzo prostego modelu. Jego gł, myślą jest to, że rodzaje działalności w dużym przeds. mogą ulegać podziałowi w zależności od : 1. Dynamiki rozwoju rynku danego produktu, 2. Siły rynkowej przeds.Siły rynkowej przeds.

ROZWÓJ RYNKU	Silny	Gwiazda	Dylemat
		Słaby	Krowa mleczna	Obciążenie samobójcze
			Duży	Mały
				UDZIAŁ W RYNKU (w stosunku do gł. konkurenta)

Schemat przedstawia 4 rodzaje działalności:

1. Pierwszy rodzaj zw. jest z produktami „gwiazdami” , usytuowanymi we wzrastającej fazie cyklu życia. Produkty te są drogie, ponieważ trzeba programować inwestycję w celu wprowadzenia z jednej strony technik pozwalających na produkcję dużych serii i standaryzację wyrobów, a z drugiej - technik komercjalizacji. 2. Do drugiego rodzaju działalności należy dostarczenie tych środków (stąd jego nazwa „krowy mleczne”). Działania te są prowadzone w bardzo sprzyjającej sytuacji : zdolności prod. są wykorzystane, przeds. korzysta z efektów dużej skali prod. i nabytego doświadczenia. Przeds. wybiera strategię ilościową. 3. Trzeci rodzaj działalności (nazywany „dylematami”) odpowiada syt., w której rynek wydaje się obiecujący (silny aktualny rozwój), ale firma nie ma na nim dobrej pozycji w stosunku do przodujących przeds. Oznacza to, że prawdopodobnie niezbędne będą wydatki na rozwój i badania.

4. W końcu czwarty rodzaj działalności (nazywany „obciążeniami samobójczymi”) nie dostarcza dochodów : przeds. nie ma dobrej pozycji na rynku, produkty starzeją się, relatywny udział w rynku jest niedostateczny. Ten rodzaj działalności w zasadzie będzie więc musiał być wyłączony z portfela przeds.

Przyczyny zbyt dużej dywersyfikacji działalności przeds. po kryzysie naftowym : 1. Gwałtowne zmiany technologiczne (automatyzacja procesów), które podważyły konkurencyjność poprzez ceny. 2. Konkurencja międzynar. 3. Załamanie się wielkich konglomeratów przemysłowych.

Główne zarzuty pod adresem Modelu BCG :

1. Pierwszy dotyczy definicji rynku. „Płynność” definicji rynku ujawni się w trudnościach z określeniem „wysokiej” lub „niskiej” stopy wzrostu będącej punktem odniesienia.

2. Drugi zarzut dotyka istoty (właściwości) produktów, do których stosuje się siatka BCG. Jest to strategia wielkich firm międzynar., wielobranżowych, o bardzo szerokiej gamie produktów.

3. Analiza BCG opiera się na wielu hipotezach odnoszących się do technologii i rynku, które zostały poddane krytyce w latach 70-tych i 80-tych. 4. Model BCG ucierpiał za swój uproszczony i opisowy charakter. Krótko mówiąc, prostota modelu przekształciła się w nadmierne uproszczenie procesu podejmowania decyzji, co uzasadniało jego porzucenie w końcu lat 70-tych.

3. MACIERZE NASTAWIENIA KONKURENCYJNEGO

Macierz BCG pomijała następujące kwestie :

1. Przeds. dysponuje różnymi rodzajami przewagi konk., które ukrywa wewn. swojej org. Należy je w sposób pragmatyczny zinwentaryzować w postaci silnych i słabych stron przeds.

2. Także otoczenie nie może się sprowadzać wyłącznie do pojęcia „rynku” konkur. Otoczenie to złożone jest z zagrożeń i szans, które sprawiają, iż jest ono bardziej lub mniej atrakcyjne.

Analiza Mac Kinseya :

Schemat analizy firmy doradczej Mac Kinseya uwzględnia dwie zmienne : „znaczenie działalności” i „pozycję konk.”. Przeds. będzie uprzywilejowywać te rodzaje działalności, które nadają mu duże znaczenie i które zajmują silną pozycję w danym „sektorze”. Faktycznie chodzi więc o analizę atutów ( atrakcyjność).

Atrakcyjność przemysłu (sektora)

Siła przeds. (Atut)		Wysoka	Średnia	Niska
		Duża	Inwestowanie i rozwój	Rozwój, selektywność	Selektywność
		Średnia	Rozwój, selektywność	Selektywność	Zbieranie plonów / porzucanie działalności
		Mała	Selektywność	Zbieranie plonów / porzucanie działalności	Zbieranie plonów / porzucanie działalności

Każde przeds. powinno opracować wskaźniki odpowiednio do istoty i charakteru działalności oraz kontrolować wskaźniki strategiczne.

Schemat analizy firmy Arthura D. Litta (ADL)

Bierze pod uwagę stosunek fazy cyklu życia danej działalności i pozycji konk. Faktycznie chodzi tylko o wyjaśnienie podejścia zaadoptowanego przez BCG, które powinno doprowadzić przeds. do zastanowienia się nad jego przewagami i pozycjami konkurencyjnymi.

W latach 80-tych zainteresowanie tymi metodami zanikło, ponieważ wywoływały one ogromny wstrząs u praktyków i studentów. Podstawowa przyczyna tkwiła w prostocie tych schematów, podczas gdy ich zastosowanie opiera się na hipotezach na tyle złożonych, co i dających się zaprzeczyć. Stawiano im następujące zarzuty : 1. Schematy nie zajmują się problemami związanymi z rynkiem, dominują w nich problemy związane technolog. i strategiami technolog. 2. Podobnie jak w modelu SWOT, atuty są rozpatrywane niezależnie od atrakcyjności (rynek wydaje się zmieniać niezależnie od strategii firm, pobudzany jedynie przez potrzeby użytkowników produktu).

	BCG1	BCG2	Mac Kinsey	A.D.Litta ADL
Atuty	Prostota		Większy realizm
Wady	Uproszczenia		Złożoność
Cele	Zwrot nakładów inwest. (rentowność)
Organizacja	Nieobecna		Wzięto pod uwagę	Mało widoczna
Otoczenie	Nie brane pod uwagę	Wzięte pod uwagę (usytuowanie, atrakcyjność)
Rodzaj działaln.	Wielkość	Działania zróżnicowane

ROZDZIAŁ V -

STRATEGIE TECHNOLOGICZNE

w 1980 roku Derek Abel opublikował pracę , w której określa działalność przeds. biorąc pod uwagę jej 3 wymiary:

1. Funkcje produktu - wiążą się z oczekiwaną od niego użytecznością, którą zamierza się wykorzystywać. 2. Oczekiwania klientów, 3. Problem technologii.

Schemat analizy technologii :

Wiedza podstawowa → Technologie → Sposoby operacyjne (umiejętności produkowania)

Model Joan Woodward (wyróżniła 3 systemy produkcji)

1. Cykl życia technologii (macierz „produkt-proces”).

Wnioski :

- różnym fazom życia produktu odpowiadają procedury i

procesy bardziej sprawne niż inne,

- W pierwszych fazach decydująca przewaga konk. opiera

się na elastyczności procesu i produktu, a w ostatnich na

niższych kosztach.

- Wybór technologii zależy od dynamiki produktów i ryn-

ków, a nie racji sprawności technologicznej.

2. Macierze technologii 3. Dynamika technologii

Strategie innowacji technologicznej :

Strategia technolog. może być badana z punktu widzenia

1. wewn. (przeds., organizacja), 2. zewn. (otoczenie).

Proces decyzyjny możemy rozpatrywać w różnych aspektach :

1. Związany z istotą problemów technolog. : a.) może dotyczyć jednej lub wielu metod produkcji, kiedy technika jest rozumiana szeroko, b.) może dotyczyć nowych lub zmodyfikowanych produktów. 2. Dotyczy sposobu uruchamiania obserwacji i dyskusji na temat technologii : a.) modyfikacja technologii ciągu prod. pod wpływem innowacji techn. (innowacja popychana przez technologię), b.) konieczność zmiany technologii w związku z pojawieniem się nowych potrzeb użytkowników (innowacja ciągniona przez popyt). 3. Dotyczy postaw kierownika przeds. a.) postawa systematycznego poszukiwania modyfikacji, b.) postawa systematycznego wyprzedzania innowacji,

c.) postawa naśladowania (powielania), d.) zachowania jednocześnie wymuszające i proaktywne.

4. Dotyczy konsekwencji innowacji i transferu technologii.

MARSCHASNAY ROZDZIAŁ VI:

OTOCZENIE KONKURENCYJNE

Strategia- ogół decyzji podejmowanych w związku z otoczeniem. Wyróżniamy: makro otoczenie- wszystkie elementy strukturalne określające podstawowe wybory dokonywane przez przedsiębiorstwo (wielkości makro ekonomiczne, koniunktura, instytucje, przepisy reglamentacyjne, zwyczaje, mentalność, technologia); otoczenie rynkowe- ogół istniejących bezpośrednich konkurentów przedsiębiorstwa w zakresie wytwarzanego przez niego produktu.

OTOCZENIE PRODUKTU- otoczenie złożone i zmienne. System staje się bardziej złożony im większa jest liczba jego elementów (aktorów) i im więzi zachodzące między nimi są silniejsze i bardziej wzajemnie sprzężone. Schematycznie:

A A A A

B C

B B C B C

D

Zmienność wynika z faktu, że to co było dotychczas uważane za stabilne, zmienia się częściej i / lub silniej aż do „niespodzianek” strategicznych, którym przedsiębiorstwo musi się przeciwstawiać. Płaszczyzny zmienności: *załamania technologiczne *zmiany zwyczajów- rozszerzenie się społeczeństwa konsumpcyjnegp, nasycenie rynków w krajach rozwiniętych *kryzysy gosp.

Organizacja przemysłowa- prowadzi do analizy strategii przemysłowej. Rynek jest zastąpiony przez „przemysł”, a siły rynkowe- przez nacisk konkurencyjny. Schemat Michaela Portera:

OGRANICZENIA POTENCJALNI

POLITYCZNE WCHODZĄCY NA RYNEK

KONKURENCI

DOSTAWCY BEZPOŚREDNI KLIENCI I

DYSTRYBUTORZY

PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE

1. *Otoczenie- coraz bardziej złożone, ryzyko zmian coraz większe 2. *sektor lub przemysł to badana całość- ogół produktów silnie substytucyjnych i wynikających z tych samych podstawowych technologii 3.* między dostawami i klientami istnieją więzi (m. przed-poprodukcyjną fazą ciągu) 4. *naciski konkurencyjne działają w bardzo przypadkowych warunkach 5.*regulacje i polityki poszczególnych krajów.

Organizacja transakcji- całe życie społ. Złożone jest z transakcji m. jednostkami lub instytucjami, każda transakcja ma „koszt” psychologiczny (jego istotę odkrył Wiliamson) , na który składają się: a). Niepewność zw. z dwoma problemami- można dysponować tylko niepełnymi informacjami dot. warunków transakcji (koszt, istota świadczeń, oczekiwane rezultaty) lub każda strona umowy może usiłować osiągnąć korzyści własne z transakcji.

b). Specjalizacja - wymaga dysponowania specyficznymi aktywami i szczególnymi kompetencjami.

Jednostka ma wybór m. realizacją transakcji na zewn. lub wewn. jego organizacji w zależności od „relatywnego” kosztu transakcji. Warunki wyboru są związane z wieloma zmiennymi: częstotliwość tran. ,przewaga konkurencyjna, pozycja konkur.

Schemat Portera może być rozłożony na trzy części: 1. Ograniczenia struktury „przemysłu lub sektora” - bariery wejściowe, wrażliwość na zmiany, ataki 2. Więzi m. działaniami przed- i poprodukcyjnymi, wynikające z transakcji zewn. z dostawcami i klientami 3. Stosunki konkurencyjne na rynku przedsiębiorstwa- problem stanowi rodzaj konkurencji i stopień wrogości na rynkach.

	DZIAŁALNOŚĆ SPECYFICZNA	DZIAŁALNOŚĆ ZWYKŁA
NIEWIELKI STOPIEŃ NIEPEWNOŚCI I OPORTUNIZMU	I TW jeśli jest przewaga konkurencyjna TZ jeśli jest dominacja	II TZ
DUŻY STOPIEŃ NIEPEWNOŚCI I OPORTUNIZMU	III TW jeśli częsta TZ jeśli nie częsta	IV TW jeśli jest przewaga konkur. TZ jeśli jest dominacja

TW- transakcja wewn. TZ- tran. zewn.

ANALIZA PRZEMYSŁOWA

Paradygmat S-Z-R analiza przem. opiera się na pewnej liczbie schematów→ trzy grupy cech charakterystycznych : struktury (S), zachowanie się (Z), rezultaty (R ). Dwie szkoły interpretacji SZR : 1. Strukturalistyczna- struktury przemysłu określają poziom rezultatów do osiągnięcia, a w konsekwencji- wybory strategiczne, technologie, produkty i rynki. Przedsiębiorstwo w swych wyborach jest silnie uzależnione od „sił rynkowych”. Joe Bain. 2. Behawiorystyczna- zależności są mniej deterministyczne. Przez strategie pro aktywne przeds. usiłuj --> [Author:TF。ीz] ą zmienić struktury na ich korzyść, zwłaszcza aby uniemożliwić wejście nowych konkurentów na rynek.

Bariery wejściowe na rynek składają się z łączących je elementów: a.) *ekonomia skali produkcji b.) *stopień zróżnicowania c.) * protekcja ustawowa i reglamentacyjna d.) * inwestycje wyjściowe e.)* stopień koncentracji (niski sprzyja działaniom wspólnym przeds. w celach defensywnych). Teoretycy rynku dodają jeszcze : a.)* ekonomia różnorodności i oszczędności wynikające z integracji różnych faz procesu przetwarzania b.) * koszty wycofania się w przypadku porażki

c.) * nieciągłość i progi krytyczne.

GRUPA STRATEGICZNA- przedsiębiorstwa mają do dyspozycji wiele możliwych strategii przemysłowych, kt. prowadzą do różnych nastawień. Wybór nastawienia powoduje wybór strategii. Rodzaje strategii podstawowych :

1. S. ilościowa i niskich kosztów oparta na efektach ekonomii skali produkcji 2. S. Zróżnicowania wyrobów - na popularności, jakości 3. S. Specjalizacji- zaspokajanie określonego rodzaju potrzeb, na realizację określonej misji.

WRAŻLIWOŚĆ NA ZMIANY - stopień, w kt. na strategię mają wpływ zmienne zewn. związane z istotą przemysłu. Wpływ ten przejawia się w wynikach i konkurencyjności przeds.

Zależy od trzech cech: 1. *zmienność łączy się ze zmianami w przemyśle (char. ciągły, gwałtowny, silny lub słaby). Przypisywane są technologii, popytowi, działaniom konkurentów

2. *złożoność (l. aktorów i wzajemne stosunki m. nimi. Im większa l. Tych aktorów i wzajemnych sprzężeń, tym więcej przedsiębiorstw odczuwa trudności w kontrolowaniu swego otoczenia, a tym bardziej tego oddziaływania na otoczenie)

3. *dostępność - zależy od rodz. i wysokości barier wejściowych. Można wyróżnić przemysły zmienne, złożone i dostępne oraz ustabilizowane, proste i chronione. Większość sytuacji rzeczywistych mieści się m. tymi dwoma skrajnymi przypadkami. Przedsiębiorstwo powinno: a) rozwijać zdolności obserwacji technologii i handlu w celu śledzenia zmian b) przerwać współdziałanie lub ograniczyć jego zakres do uprzywilejowanych partnerów bądź wyznaczyć bardziej precyzyjnie swoje pole strategiczne c) rozwinąć działania protekcyjne (np. patenty)

ANALIZA CIĄGU PRZETWARZANIA I WZBOGACANIA.

Ciąg przetwarzania i wzbogacania produktu to system składający się z ogółu aktorów uczestniczących w szeregu faz przetwarzania i wzbogacania produktu od zasobów surowcowych do produktu finalnego. Strategia aktorów tego ciągu wymaga zasobów, kt. będą tym lepiej zarządzane, im usytuowanie w ramach ciągu będzie korzystniejsze→ 1. *lepiej jest się ulokować w tych fazach przetwarzania i wzbogacania, w kt. perspektywy rentowności są najkorzystniejsze 2. *lepiej jest postawić na TZ (eksterminacja działalności- rozszerzenie działalności na zewn. przeds.), niż wewnętrzne (integracja), kiedy fazy przed produkcyjne i /lub po produkcyjne są mało dochodowe.

Istotne jest badanie efektów zależności. W TZ m. firmą A i B, firma A będzie zależna od B jeśli : a) przepływ transakcji A-B jest b. skoncentrowany (A dokonuje znaczną część obrotów z B)

b) przepływ ten jest mało substytucyjny - niewielka l. partnerów lub koszt ich zastąpienia, a zwłaszcza modyfikacji strategii transakcji jest b. wysoki c) przepływ jest ważniejszy dla A - zatrzymanie narazi A na niebezpieczeństwo. Tę zależność w ramach analizowanego ciągu należy odróżnić od finansowej lub prawnej.

W małych przeds. obrona polega na : *zróżnicowaniu dostawców i klientów *uzyskaniu przewagi konkurencyjnej.

ANALIZA KONKURENCJI

Struktury konkurencyjne: 1. K. czysta i doskonała-ustalenie cen i ilości jest niezależne od l. konkurentów. Produkty są wytwarzane w sposób jednorodny i nie są zróżnicowane dla konsumentów 2. K. monopolistyczna i niedoskonała - ilość nie gra roli, ale produkty są zróżnicowane dla konsumentów. Każda firma ma pewien udział w rynku o odmiennej elastyczności i różnych 3. K. Oligopolistyczna - ilość odgrywa rolę przyszłościową. Nieliczni oligopoliści postrzegają swe produkty jako wysoko substytucyjne, co tworzy syt. wiedzy ograniczonej.

Analizy organizacji przemysłowej wskazują iż :

1. *przedsiębiorstwa poszukują jednak raczej stabilności; obok wyjątkowego konfliktu, oligopoliści poszukują jednak przede wszystkim tajnych porozumień, a nawet współdziałania

2. * podstawą konkurencyjności nie są wyłącznie niższe koszty i ceny 3. * cele przedsiębiorstw są bardziej złożone, a nie ograniczone tylko do max zysków. Jeśli chodzi o analizę strategiczną rynku, preferowane jest pojęcie konkurencji.

Różnice między : a.) Wrogim otoczeniem konkurencyjnym - przejawia się agresywnymi zachowaniami m. konkurentami, odrzucaniem nowych konkurentów, wojnami cen, wolą usunięcia konkurentów z rynku b.) przyjaznym ot. konk. - wejście jest łatwe - istnieją harmoniojne, przyjazne stosunki m. kolegami, wzrost popytu jest duży.

POZIOM	ISTOTA	KRYTERIA
PRZEMYSŁ	wrażliwość podatność	złożoność zmienność dostępność
CIĄG	zależność	koncentracja substytucyjność istotność
RYNEK	agresywność	wrogość przyjaźń

M.MARCHESNAY: ”ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE- GENEZA I ROZWÓJ”, ROZ.VII : „ORGANIZACJA”

Każda instytucja (nawet nie nastawiona na zysk lub nie mająca char. gosp.) posiada określoną strukturę- jest więc organizacją. Org. to nie tylko zadania, ale także ogół ludzi (jednostek), kt. biorą na siebie odpowiedzialność za ich realizację. Każdy człowiek odpowiada za pewien zbiór zadań w ramach określonej funkcji.

Czy org. ma wyznaczoną strategię, sposób postępowania, cele? Dwa punkty widzenia: 1. Tylko jednostka może zachowywać się w określony sposób, mieć motyw do działania oraz cele, suma tych celów indywidualnych prowadzi do tego co nazywa się „strategią” org. Ta suma celów jest rezultatem konfrontacji wyborów indywidualnych, z kt. każdy ma własną strategię, kt. pociąga za sobą związki, porozumienia lecz również konflikty, wymagające negocjacji. Realizacja tych strategii indywidualnych pociąga za sobą minimum konsensusu, co uzasadnia istnienie zasad, norm, systemu wartości w łonie org. W podejściu tym org. jest tworzona na podstawie indywidualistycznej (wychodzi się od jednostki) i „konstruktywistycznej” (punk. Wyjścia są zachowania, postawy indywidualne).

2. Org. jest zbudowana i istnieje jako instytucja społ. Statut nadaje jej prawne uzasadnienie istnienia, określa jej cele i ustala środki działania. Org. rozumiana jest jako konstrukcja racjonalna, kt. trzeba uczynić możliwie najb. sprawną. To podejście wychodzi z idei one best way, pociągającej za sobą konieczność odwołania się do procedur i technik uznawanych za najsprawniejsze w danym momencie.

PODEJŚCIE RACJONALISTYCZNE (Taylor)- nadmierny wzrost wydajności spowodował spadek efektywności, ponieważ doszło do przeciwstawienia sobie dwóch zasad: zróżnicowania zadań i integracji jednostek. Istotą strategii organ. Jest dążenie do ich pogodzenia.

Zróżnicowania strategii- w XIX w. systematycznie stosowano zasadę podziału pracy Smitha. Jej przykłady odnajdujemy na dwóch poziomach: 1. *na poziomie operacyjnym tayloryzm polegał na „naukowym” badaniu ruchu elementarnego robotnika i operacji 2. *na poziomie kierowania ogólnego zasady funkcji kierowniczych (sformułowane przez Fayola) opierają się na poszukiwaniu harmonijnej koordynacji działań m. szczeblem wykonawczym i kierowniczym. Problemy strategiczne są niezależne od racjonalnych struktur.

Integracja jednostek- badania lat 20,30-tych wykazały, że grupy jednorodne są b-j wydajne i efektywne. Powstał pomysł rozwoju technik zarządzania pozwalający osiągnąć większy stopień integ. jedn. z org. Pojawia się pojęcie „potrzeb wyższego rzędu”, kt. mogą być zaspokojone przez wprowadzenie zadań i procedur ukierunkowanych raczej na motywację osobistą niż na inne czynniki. Problemy integracji i podziału są ze sobą ściśle powiązane w praktyce funkcjonowania org. i głównym problemem jest poszukiwanie równowagi m. nimi.

INTEGRACJA - PODZIAŁ

Integracja jednostek

SŁABA SILNA

SŁABY przed. „rzemieślnicze” → przed. „adhokratyczne”

↓ (innowacyjne)

DUŻY przed. → przed. → przed.↑

„taylorowskie” „nowoczes.” „toyotystyczne”

PODEJŚCIE EMPIRYCZNE- odrzucono teorię one best way.

Joan Woodward stwierdziła, że stosowana technologia odgrywa decydującą rolę w wyborze najsprawniejszej struktury organizacji. Strukturę tę określają trzy kryteria: 1. *l. szczebli hierarchicznych 2. *zasięg kierowania na szczeblu podstawowym

3. *związek m. działalnością „produkcyjną” i „nieprodukcyjna”.

Badania Lawrence`a i Larscha na temat zależności m. rodzajem org. i rodzajem otoczenia (zmienne, stabilne).

↓

1. *typu mechanicznego : b. rozczłonkowane, sformalizowane, ukierunkowane na procedury 2. *typu organicznego : b. zintegrowane, mało sformalizowane, ukierunkowane na procesy.

Uznali, że najsprawniejsze są te, kt.: a). w otoczeniu ustabilizowanym mają strukturę typu mechanicznego

b). w otoczeniu zmiennym mają strukturę typu organicznego.

PODEJŚCIA WOLUNTARYSTYCZNE (konstruktywistyczne). Eksponują fakt, że struktura org. jest rezultatem woli strategicznej.

Podejście historyczne. - Chandler doszedł do wniosku, że ważne zmiany organizacyjne zostały dokonane pod wpływem istotnych problemów strategicznych, związanych z przekształceniem otoczenia. Wybór nowych struktur wg różnych kryteriów: 1. *lepiej przystosowały się do nowych warunków rynku (przyjęcie struktury dywizjonalnej „produkt - rynek” )

2. * były akceptowane przez gł. kierowników (zarządzanie przez cele i decentralizacja) 3.* pozwoliły podnieść wydajność. Wkład Chandlera do analizy strateg. : a). podkreślił hist. rolę przeds. i wskazał przypadkowy charakter budowy org.

b). podkreślił rolę jednostek, ważnych i sławnych managerów, charakter zmian bierny - reakcja na zaistniałe okoliczności.

Podejście konfiguracyjne ( Mintzberg)- strategia z punktu widzenia procesu podejmowania decyzji w łonie org. → różne funkcje i szczeble: 1.*sz. strategiczny 2. *sz. hierarchiczny

3. *sz. operacyjny 4.* technostruktura * funkcje wsparcia logistycznego.

Struktura przed. jest funkcją wielu zmiennych: wieku i wielkości przed., systemu techn., otoczenia, usytuowania władzy. Org. „zadowalająca” będzie dostatecznie stabilna i konkurencyjna, jeżeli w trakcie funkcjonowania przed. stale będzie dostosowana do zmieniających się warunków.

PODEJŚCIA Z PUNKTU WIDZENIA WYRÓŻNIAJĄCYCH KOMPETENCJI

1. Kluczowe czynniki powodzenia - gł. postulat- aby rynek, siły konkur. Określały co jest KCP w danym przed. na danym rynku w taki sposób, żeby wszystkie przed. starały się wykorzystywać ten sam rodzaj przewagi konkur. i wybierały ten sam rodzaj org. 2. Łańcuch wartości - Porter: org. - miejsce, w kt. następuje w możliwie najlepszy sposób połączenie zasobów w celu wydobycia z nich produktów mających możliwie największą wartość. Lansuje się koncepcję polegającą na podziale kosztów nie m. produkty, ale m. zadania i funkcje niezbędne do wytworzenia produktów. W analizie łańcucha wartości chodzi o ustalenie rodz. działalności: *w kt. przestrzegana użytkowników wartość jest wysoka *kt. relatywna wartość jest duża.

Rodzaje analizy łań. wart.: a). an. zewn.- wartość jest funkcją rynku, wymagań użytkowników; przed. może prowadzić daną działalność we włłasnym zakresie lub zlecać ją do wykonania na zewn. b). an. wewn. - pociąga za sobą jednocześnie konieczność właściwego podziału zasobów i dobrej koordynacji ich wykorzystania.

Zdolność konkurencyjna przed. - an. na dwóch płaszczyznach: 1.* zdolność potencjalna- wielkość zasobów którymi ono dysponuje 2. * zdolność wynikająca z kompetencji- wyróżniające kompetencje, kt. czynią przed. konkurencyjnym i wynikają z racjonalnego, świadomego przeznaczenia i wykorzystywania zasobów w poszczególnych rodzajach działalności.

D . FAULKNER CLIFF BOWMAN „STRATEGIE KONKURENCYJNE” ROZDZ.4 OTOCZENIE KONKURENCYJNE

M. Porter - sektor: grupa firm produkujących podobne wyroby lub świadczących podobne usługi dla tego samego rynku. W dowolnym sektorze działa 5 sił konkurencyjnych, które wspólnie decydują o jego potencjalnej dochodowości. Są to: siła przetargowa nabywców, siła przetargowa dostawców, rywalizacja wśród istniejących firm, bariery wejścia na rynek dla nowych firm, zagrożenie ze strony produktów i usług substytucyjnych. 1.RYWALIZACJA W SEKTORZE - odnosi się do stopnia intensywności zachowań konkurencyjnych występujących w danym sektorze. Istnieje szereg czynników, które określają prawdopodobną intensywność rywalizacji w sektorze:•niskie tempo wzrostu popytu lub jego spadek -jedyny sposób utrzymania tempa wzrostu sprzedaży to przejęcie udziału w rynku od konkurenta→zwiększenie intensywności działań konkurencyjnych •wysokie koszty stałe i niski koszt krańcowy komponentów -firmy pod znaczną presją produkowania na poziomie zbliżonym do maksymalnej wydajności. Gdy dochodzi do spadku popytu rynkowego, firmy wykorzystują cięcia cenowe itp. w celu utrzymania poziomu sprzedaży •nieprzewidywalność posunięć i zróżnicowanie konkurentów→spora doza niepewności na arenie konkurencyjnej •niskie koszty zmiany dostawcy- kupujący mogą z większą łatwością zmieniać dostawców nie ponosząc przy tym żadnych konsekwencji, koszty zmiany mogą mieć charakter materialny lub niematerialny •powszechny charakter produktu- im bardziej zbliżony do produktu masowego, tym większa konkurencja na rynku; stosowanie znaku firmowego→zmniejszenie intensywności rywalizacji poprzez zaakcentowanie pewnych, przynajmniej psychologicznych kosztów zmiany marki •cykliczność prowadząca do okresowej nadwyżki zdolności konkurencyjnych →zwiększenie rywalizacji w celu zagospodarowania wolnego potencjału •duże znaczenie danego rynku dla przedsiębiorstwa

2.BARIERY WEJŚCIA DO SEKTORA - jeżeli nie występuje wzrost popytu pozwalający wchłonąć dodatkowy potencjał, nowe firmy muszą konkurować niższymi cenami i / lub atrakcyjniejszą ofertą produktową

•korzyści skali -nowi gracze albo dorównają działającym firmom skalą działań, albo będą musieli pogodzić się z niższą marżą i wyższymi kosztami, k. s. w produkcji, ale także w reklamie, zaopatrzeniu, serwisie •korzyści wynikające z doświadczenia •dostęp do wiedzy fachowej (know-how) •lojalność klientów w stosunku do marki -nowe firmy muszą przekonać klientów, że poniesienie kosztów zmiany będzie opłacalne •koszty kapitałowe związane z wejściem na rynek -otwieranie zakładów produkcyjnych, B+R, wstępne koszty promocyjne, itp. •dostęp do kanałów dystrybucji - firma może być zmuszona do zorganizowania własnej sieci dystrybucji •wysokie koszty zmiany produktu •polityka rządowa - koncesje, licencje, przepisy prawne •dostęp do tanich czynników produkcji

3.SIŁA PRZETARGOWA NABYWCÓW - dowodem jest zwykle możliwość wynegocjowania niższej ceny

•niewielu nabywców kupujących duże ilości towaru •niskie koszty zmiany dostawcy, mała lojalność nabywców •stosunkowo niewielcy dostawcy •mała istotność produktu dla nabywcy-może, ale nie musi go kupić •rozległa informacja na temat oferty konkurencji •realne ryzyko podjęcia przez nabywcę decyzji o zstępującej integracji (zacznie sam wytwarzać)

4.SIŁA PRZETARGOWA DOSTAWCÓW - zdolność do zwiększenia ceny bez spadku obrotów

•zakup istotny dla nabywcy •wysokie koszty zmiany dostawcy

•niewielka ilość alternatywnych źródeł zaopatrzenia •żaden nabywca nie jest ważnym klientem dostawcy •realne ryzyko wstępującej integracji (np. utworzenie własnej sieci dealerskiej)

5.ZAGROŻENIE ZE STRONY SUBSTYTUTÓW -stanowią one alternatywny sposób zaspokajania potrzeb, skutkiem ich istnienia jest tworzenie górnych limitów cenowych ; jest wysokie gdy:

•istnieje kilka jednakowo efektywnych pod względem kosztów sposobów zaspokajania tej samej potrzeby

•niewielkie koszty zmiany dostawcy

•wysoka wrażliwość cenowa klienta, a substytut jest tani

ZALETY MODELU 5 SIŁ:

usystematyzowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo na otoczenie konkurencyjne; metoda może okazać się pomocna, gdy 2 zespoły kierownicze prowadzą niezależną ocenę; pomoc w zdefiniowaniu granic segmentów strategicznych rynku, uzyskaniu wglądu w kluczowe siły działające na rynku; dokonanie oceny intensywności każdej z 5 sił - koncentracja na głównych czynnikach konkurencyjnych

ANALIZA KONKURENTÓW - konieczna, aby przewidzieć ich przyszłe strategie, ocenić właściwie ich ewentualne reakcje na posunięcia firmy, oszacować ich zdolność do doścignięcia firmy w jej poszukiwaniach trwałej przewagi konkurencyjnej. Istotna w przypadku branży o wysokiej koncentracji - mała liczba stosunkowo dużych firm, zwykle zróżnicowane produkty, a często też silne marki. Względny udział w rynku ważny w utrzymaniu kosztów na niskim poziomie

GRUPY STRATEGICZNE - grupa przedsiębiorstw, świadomych swojej obecności jako konkurentów na danym rynku i oddzielonych od innych takich grup barierami mobilności. Bariery te to strukturalne wyróżniki rynku, które uniemożliwiają lub utrudniają połączenie się jednej grupy strategicznej z drugą, np. korzyści skali, opatentowana technologia, duży potencjał marketingowy, itp.

CHARAKTERYSTYKA ANALIZY KONKURENTÓW -obejmuje 5 podstawowych atrybutów rywala:

•względna (komparatywna) siła rynkowa -oceniana za pomocą macierzy producenta: określenie podstawowych elementów postrzeganej wartości użytkowej na macierzy klienta, zdefiniowanie cech konkurencyjności kluczowej. Następnie określenie najważniejszych konkurentów firmy, ocena cech konkurencyjności pod względem relatywnej ważności. Analiza powinna być prowadzona oddzielnie dla poszczególnych segmentów rynku

•zasoby i konkurencyjność podstawowa - powinny być zidentyfikowane wg tej samej metody, co w przypadku analizy wewnętrznej samej firmy; uzyskanie informacji jest jednak o wiele trudniejsze niż w przypadku własnej firmy

•obecna strategia - wydedukowana na podstawie tego, co konkurent mówi i robi; konieczność założenia regularnie uzupełnianej bazy danych, w której każdy konkurent ma swoją kartotekę. Strategia deklarowana może być odczytana z raportu rocznego skierowanego do akcjonariuszy, wywiadów prasowych, rzeczywiście realizowana - zdobywanie informacji wśród dostawców, klientów, u kierownictwa firm. Szczególnie ważna jest informacja o zmianie strategii.

•kultura organizacyjna konkurenta - uosabia wszelkie zasadnicze wartości, których istnienie kierownictwo firmy uważa za oczywiste. Popularną metodą graficznego przedstawiania k. o. jest tzw. sieć kultury organizacyjnej firmy.

•cele - czy firma stawia na cele długo- czy krótkoterminowe, czy jest niezależna na drodze realizacji celów

Analiza otoczenia rynkowego pozwoli odpowiedzieć na następujące pytania:

czy konkurent jest zadowolony ze swojej pozycji rynkowej czy zamierza ją poprawić; jaki jest najsłabszy punkt konkurenta; czy prawdopodobne jest, że konkurent zmieni swoją strategię; które działania firmy wywołają największe / najmniejsze działania odwetowe; w jakich obszarach możliwa jest współpraca; w jaki sposób można przesunąć środek ciężkości w walce konkurencyjnej w stronę czynników, w których firma czuje się mocna.

D . FAULKNER CLIFF BOWMAN „STRATEGIE KONKURENCYJNE” ROZDZ.5 PRZYSZŁOŚĆ

ZMIANY NA MACIERZY PRODUCENTA: osiami są efektywność oraz koszt jednostkowy, a pozycja firmy stanowi odzwierciedlenie jej relatywnego potencjału mierzonego w kategoriach jej konkurenc. podst. w porównaniu z cechami konkurenc. podst. rywali. Potencjał umożliwiający poruszanie się po macierzy oraz łatwość nowych wejść określone przez zdolność firmy do kontrolowania czynników wpływaj. na koszty podejmowanych działań oraz do wykształcenia odpowiednich cech konkurenc. kluczowej.

W oparciu o posiadane informacje o konkurentach i klientach można wyrobić sobie pogląd w którym kierunku firmy będą przesuwać się na wykresie macierzy klienta i producenta w najbliższym czasie. Te prawdopodobne zmiany będą miały wpływ na równowagę konkurencyjną w sektorze i doprowadzą do zmian w relatywnych udziałach w rynku

ANALIZA PEST czynniki analizy - wpływające na rynek przyszłości: polityczne: GATT, ustawodawstwo antymonopolowe, przepisy o ochronie środowiska, polityka podatkowa, przepisy dot. handlu zagr., prawo pracy, stabilność władzy, integracja europejska; ekonomiczne: cykle koniunktury gosp., tendencje w zakresie PNB, stopy %, podaż pieniądza, inflacja, bezrobocie, dochód rozporządzalny, dostępność i koszt nośników energii, cykle handlowe; społ.-kulturowe: demografia ludności, rozłożenie dochodów, mobilność społ., zmiany stylu życia, konsumpcyjny styl życia, poziom wykształcenia; technologiczne; wydatki państwa na badania, skupienie władz oraz branży na wysiłku technol., nowe odkrycia / wydarzenia w technol., szybkość transferu technologii, przestarzałość technol.

Analizę PEST można połączyć z analizą 5 sił Portera →obraz przyszłej struktury branży. Stanowi też dogodny punkt wyjścia do zaplanowania procesu przygotowania kilku możliwych scenariuszy rozwoju trendów

SCENARIUSZE ROZWOJU TRENDÓW metoda szczególnie odpowiednia dla sektorów o wysokiej kapitałochłonności i stosunkowo długim okresie opracowywania nowego produktu, także przy wysokim ryzyku - stosunkowo długi horyzont czasowy. Metoda ta nabiera znaczenia zwłaszcza przy dążeniu do zminimalizowania groźby błędu przy realizacji ogromnych inwestycji.

Scenariusz stanowi kompletny pakiet spójnych możliwości opisujących przyszłość; zawiera wydarzenia, których strateg nie jest w stanie kontrolować, a te, nad którymi może zapanować stanowią warianty strategiczne.

Istnieją 2 podst. typy scenariuszy: ilościowy i jakościowy. Ilościowy - metoda oparta na prognozowaniu matem., z wykorzystaniem modeli komputerowych i symulacji, każdy scenariusz - ocena jego prawdopodobieństwa, możliwość utworzenia wielu alternatywnych scenariuszy, ale pozorna dokładność modeli powstaje w oparciu o relacje z przeszłości, które nie muszą być prawdziwe w przyszłości, kwestia poprawności doboru parametrów. Jakościowy (inicjator Herman Kahn) - ważniejszy właściwy osąd przy określaniu podst. założeń, wiara w intuicję i wartość integracyjnego i holistycznego podejścia.

Planowanie w oparciu o scenariusze rozw. trendów służy 3 gł. celom: 1. Wybiega w przyszłość→antycypacja wydarzeń i lepsze zrozumienie potencjalnego ryzyka 2. Daje nowe pomysły przedsiębiorczych działań←identyfikacja nowych opcji strategicznych 3. Pozwala menedżerom wyrwać się z ciasnego kręgu schematów myślowych - ukazanie alternatywnych wizji przyszłości (innych niż ekstrapolacja teraźniejszości)

PROPONOWANA METODA BUDOWANIA SCENARIUSZY bazuje na podejściu jakościowym, założenie utworzenia 3 możliwych scenariuszy, z kt. każdy stanowi wewnętrznie spójną wizję rzeczywistości, często wyrażoną za pomocą pewnego tematu wiodącego. 2 centralne koncepcje wykorzystywane w budowaniu scenariuszy: kluczowe wskaźniki (ważne wydarzenia / trendy, których wystąpienia można spodziewać się w przyszłości w gospodarce, np. recesja w Europie, tendencja wzrostowa stawek %) i główne czynniki oddziaływania (odzwierciedlają prawdopodobny wpływ kluczowych wyznaczników na przeds. K.w. i gł. czyn oddz. z zasady nie wykazują istnienia bezpośrednich relacji między jednym wyznacznikiem i jednym czynnikiem

Etap I analiza otoczenia: analiza otocz. w oparciu o metodę 5 sił, wyselekcjonowanie najistotniejszych „nieuniknionych” i „niemożliwych” czyn gosp. dla ram procesu prognozowania, identyfikacja gł. trendów - analiza PEST; dyskusje panelowe / technika delficka (najpierw niezależne opinie ekspertów)

Etap II analiza wewnętrzna scenariusze dot. świata zewn., ale warto przygotować ramowy profil firmy: analiza kosztów działalności i powiązań z dostawcami i detalistami; identyfikacja cech konkurencyjności podstawowej firmy; informacje o zasobach finans., marketingowych, produkcyjnych, technol., kadrowych; misja i cele; główne strategie; kultura organizacyjna i style kierowania; konkurenc. pozycja na rynkach i ocena gł. konkurentów.

Etap III opracowanie 3 scenariuszy Scenariusz1.: bez niespodzianek (oparty na implikacjach aktualnych tendencji gospodarczych, skorygowanych o znane obecnie oraz przyszłe „nieuniknione” wydarzenia. Pozostałe scenariusze powinny opierać się na możliwych odmiennych wizjach przyszłości ( np. analiza rynku prywatnych usług zdrowotnych w Wielkiej Brytanii: wystąpi niedofinansowanie opieki zdrowotnej przez budżet / prywatna opieka zdrowotna staje się bardzo droga) Scenariusze są charakteryzowane w kategoriach swych kluczowych wyznaczników. Dla każdego scenariusza lista kluczowych wyznaczników i intensywność ich oddziaływania. Istotne by nie wybierać scenariuszy „optymistycznego”, „umiarkowanego”, „pesymistycznego”, ale użyteczne jest wybranie scenariuszy, które znajdują się na przeciwległych końcach określ. spektrum zdefiniowanego w oparciu o takie kluczowe czyn. jak poziom popytu

Etap IV zastosowanie głównych czynników oddziaływania w odniesieniu do wszystkich scenariuszy, z uwzględnieniem prognozowego charakteru kluczowych wyznaczników

Etap V macierz scenariusza umieszczenie na macierzy scenar. wszystkich ocenionych wcześniej czynników oddziaływania.

. wysokie Osie wykresu maciePrawdo- 4 1 rzy to prawdopodobie-

podo- ństwa wystąpienia i

bieńst- strategiczna waga cz.

wo 3 2 Czynnik oddziaływ. A

niskie zastosowany w scena-

niska wysoka riuszu 1 to A1. Jeśli

Waga strategiczna dany czynnik otrzyma wysoką notę względem obu kryteriów, umieszczany jest w górnej, prawej ćwiartce wykresu. Właśnie z ćwiartki 1 zostaną wybrane najbardziej prawdopodobne scenariusze. Jest ona większa niż pozostałe ćwiartki, bo już 40% prawdopodobieństwo wystąp. i strategicznego oddziaływania uzasadnia włączenie czynnika do scenariusza

Etap VI wybór najbardziej prawdopodobnego scenariusza czynniki znajdujące się w 1. ćwiartce kwalifikuje się jako charakteryzujące najbardziej prawdopodobny scenariusz oraz największą wagę strategiczną

Etap VII przygotowanie planów awaryjnych Nie należy lekceważyć czyn. w 2. ćwiartce - prawdopodobieństwo niewielkie, ale waga istotna. W związku z tym należy przygotować plany awaryjne biorące pod uwagę te czynniki. Planowanie w oparciu o scenariusze pozwala na modyfikacje strategii umożliwiające wprowadzenie wcześniej przygotowanych planów awar., gdyby sprawdził się scenariusz inny od wybranego.

Zalety planowania w oparciu o scenariusze: podaje w wątpliwość tradycyjną wiedzę; pokazuje możliwy wpływ pytań „A co będzie jeżeli ?”; daje szansę na opracowanie planów awaryjnych dla strategicznie istotnych, lecz mało prawdopodobnych wydarzeń; pozwala rozjaśnić powiązania pomiędzy kluczowymi czynnikami oddziaływania, które dotyczą firmy; pozwala wprowadzić sposób myślenia akceptujący niepewność oraz uznaje za korzyść możliwość osiągania zysków kosztem mniej dalekowzrocznego klienta.

ROZDZ. 6 WARIANTY STRATEGICZNE

Macierz klienta może być wykorzystana do zaprezentowania generalnej, strategicznej pozycji firmy w świetle PWU i postrzeganej ceny Macierz producenta określa cechy konkurencyjności firmy stanowiące o jej efektywności ogólnej i kosztowej; w dużo większym stopniu może stanowić odzwierciedlenie ogólnych cech konkurencyjności firmy w różnych obszarach.

Macierz klienta Macierz producenta

P

W wysoka EFEKTYWN. wys.

U OGÓLNA

niska niska

niska wysoka n. w.

POSTRZEGANA CENA KOSZT JEDNOSTKOWY

Najczęściej występujące kombinacje obu macierzy:

1. górna prawa ćwiartka w obu macierzach, przeds. stosuje podwyższone ceny na swoje produkty, uzasadniając to oferowaniem wyższej PWU. Skutki: niższa od optymalnej efektywność kosztowa; przekonanie o wysokiej jakości produktu; mniejszy udział w rynku, niewykorzystanie efektu skali, doświadczenia. Jeżeli silna pozycja firmy wynika ze stosowanej technologii - zagrożenie, że inna firma zdobędzie tę technologię. Najłatwiej obronić pozycję wynikającą z ogólnych cech konkurencyjności systemowej. Oferowanie przez konkurencję analogicznej PWU może→obniżkę do średniej ceny, wyżej niż średnią lub średnią PWU i gorszą niż średnia pozycję w kosztach. Rekomendacje dla firmy: ochrona czynnika różnicującego (np. marka); redukcja kosztów / przesuniecie akcentu z pierwotnej ceny zakupu na ogólny koszt posiadania wyrobu.

2. MK dolna prawa ćwiartka, MP dolna lewa ćw. niska względna PWU i ponadprzeciętne ceny→mały udział w rynku (chyba że są ograniczenia podaży). Propozycje: obniżenie cen przez obniżkę kosztów, przegląd innych rynków i wybór tego, na kt. produkt nie jest postrzegany jako posiadający niska PWU, podniesienie konkurencyjności firmy poprzez tworzenie aliansów strategicznych

3. MK górna prawa, MP dolna prawa firma dokonała różnicowania produktu oferując go po podwyższonej cenie przy ogólnej i kosztowej efektywności poniżej przeciętnej. Sytuacja ta może być wynikiem wysokiego poziomu inwestycji w przeszłości, teraz firma spoczęła na laurach. Wysokie ceny są efektem niskiej dyscypliny kontroli kosztów z poprzedniego okresu. Syt. ta może też dot. przeds. innowacyjnego, które nie potrafi przełożyć tej innowacyjności na produkty. Rekomendacje: uświadamianie sobie przez kierownictwo sytuacji firmy; podniesienie w krótkim czasie efektywności ogólnej lub kosztowej - łatwiejszej, trudno to zrobić jednocześnie

4. MK i MP dolna lewa ćw. firma oferuje niski poziom PWU przy niskiej cenie. Niebezpieczeństwo, że gdy efektywność ogólna nie zostanie podniesiona w miarę przesuwania się konkurentów ku górze na wykresie macierzy, firma zostanie zmuszona do zastosowania większych obniżek cenowych. Firmy takie wykorzystując technologie wypracowane przez innych producentów zdobywają dolne segmenty rynku. Strategia taka ułatwia wejście na rynek, ale utrzymanie się może zależeć od wykształcenia wymaganych cech konkurencyjności operac. i systemowej, których firma wdanej chwili nie posiada

5. MK i MP w górnej lewej ćw. Wariant kombinacyjny do którego należy dążyć. Zakłada wys. PWU oraz nieporównywalnie konkurencyjną cenę, oferowane w oparciu o silną pozycję na macierzy producenta. Wys. efektywność kosztowa i ogólna→utrzymanie pozycji w przyszłości Zagrożenie nadmierne samozadowolenie kierownictwa / malejący popyt. Istnieje możliwość podniesienia cen i wykorzystania nadwyżek na inwestycje w efektywność ogólną i kosztową. Silna pozycja na MP może być z łatwością przenoszona do innych segmentów rynku.

6. MK i MP w dolnej prawej ćw. przeciwieństwo 5., wysokie ceny i niskie PWU przy niskiej konkurencyjności w zakresie wydajności ogólnej i kosztowej. Propozycje: redukcja kosztów w połączeniu z naborem specjalistów / alians strategiczny, fuzja, nabycie innego przeds. lub wykup firmy przez inne przeds.

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII KONKURENCYJNEJ

Rys.1 które rynki, które segmenty

↓

ponownie przemyśleć co stanowi dla klientów „wartość”

rynki docelowe ↓

jakie są elementy konkurencyjności kluczowej nie-

zbędne w celu dostarczenia PWU po niskim koszcie

↓

elementy konkurencyjności podstawowej firmy

↓ ↓

zgodne niezgodne:

czy lukę można zniwelować:

tak: rozwój wewn.; alians strat., nabycie in. firmy

nie

Rys.1. ilustruje proces decyzyjny zw. z formułowaniem strategii konkur.. Wstępny wybór rynków docelowych i segmentów poprzedzający identyfikację czynników, do kt. konsumenci w tych segmentach przywiązują wagę, pomogą zdefiniować zdefiniować to, co firma ma robić, aby sprostać wymaganiom konsumentów. Określenie wymaganych cech konkur.; firma musi po tym ocenić, które z nich posiada i z których skutecznie korzystała; gdy cechy te odpowiadają wymaganym cechom konkurenc. wybieramy opcje „zgodne”. Gdy cechy okażą się potrzebne, ale nie wystarczające do zdobycia przewagi, firma musi zniwelować powstałą lukę.
Gdy zadanie okaże się niemożliwe do wykonania, niezbędna ponowna analiza doboru docelowego segmentu. Gdy osiągnięcie przewagi konkur. obecnie poza zasięgiem firmy- rozważenie innych opcji: sprzedaż obecnego produktu na innych rynkach (nowa macierz klienta, modyfikacja MP) / sprzedaż innego produktu na obecnym rynku (nowa macierz producenta, poprawki w MK).

Przed oceną konkurencyjnego potencjału firmy i wyborem wariantu strateg.: dla każdej kombinacji produktu i rynku (reprezent. przez PWU) indywidualne macierze klienta i producenta; wykaz poszczególnych wariantow produkt / rynek; umieszcza się na odpowiadających im macierzach ; ocena każd. opcji pod względem ryzyka.

Opcje można analizować pod kątem kierunku :na których rynkach firma ma operować, które produkty wytwarzać (ryzyko tym większe im dalej od obecnych) / metody: bierzemy pod uwagę rozwój wewn., przedsięwzięcia partnerskie, nabycie innej firmy

RYNEK

PRODUKT

Rys. 2 Kostka ryzyka

Narastanie ryzyka

1.Najmniej ryzykowne; sprzedaż tego samego produktu na tym samym rynku ( bariera w osiągnięciu pożądanych efektów i nasycenie rynku i/ lub przestarzałość produktu) 2. Nowy produkt na tym samym rynku (będzie musiał posiadać inną PWU i w tym sensie będzie ukierunkowany na nowy rynek) lub obecny produkt na nowym rynku (konieczność znajomości nowego rodzaju PWU, znalezienie się w innym punkcie macierzy producenta)3. Sprzedaż nowego produktu na nowym rynku.

1.Najmniejsze ryz.- rozwój wewn. 2.Alians strategiczny-współpraca z nowym przedsiębiorstwem (ograniczona kontrola nad jego poczynaniami) 3. Nabycie innej firmy - najbardziej ryzykowne (pewnie sprzedana po wyższej cenie co wiąże się z nową wyceną, bo zespół kierowniczy pozbawiony motywacji)

Kolejny szczebel precyzowania →potencjalne działania strategiczne można sklasyfikować wg ich odpowiedniego umiejscowienia na kostce ryzyka

Ćwiartka „ten sam produkt, ten sam rynek”, analiza przy istniejącej MP i MK

1. Brak działań dobra strategia gdy: satysfakcjonujący poziom dochodowości; zadowalający udział w rynku; trwała, wyraźna przewaga konkurencyjna, oferowane produkty są w fazie wzrostu; ni rynku nie są widoczne żadne niepokoje - konieczna ciągła obserwacja rynku 2.Wycofanie się gdy: niezadowalający udział w rynku; nikłe możliwości poważnej poprawy; brak przewagi konkurencyjnej; możliwości lepszego wykorzystania zasobów na innym polu (gdy niskie koszty wyjścia); duże wahania koniunktury w branży (wyjście przed niekorzystna sytuacją i powrót w dogodnym okresie) 3. Konsolidacja zakłada redukcję działań do dochodowego, zasadniczego zestawu oraz redukcję kosztów, reorganizację zatrudnienia, przejmowanie po niższych cenach mniejszych firm konkurencyjnych 4.Penetracja obecnego rynku gdy tempo wzrostu rynkowego zaczyna maleć lub następuje spadek sprzedaży na rynku; następuje przez kombinacje obniżonej postrzeganej ceny i zwiększonej postrzeganej wartości użytkowej

Ćwiartka „ten sam produkt, nowy rynek” wymaga nowej macierzy klienta, może być konieczne zweryfikowanie pozycji firmy na MP (czy cechy konkur. zgodne z wymaganymi w segmencie) . Sposoby realizacji tej strategii: 1.Rozszerzenie segmentów rynkowych 2. Rozszerzenie sprzedaży na nowe obszary geogr. 3. Zaproponowanie wykorzystywania istniejących wyrobów w nowy sposób

Ćwiartka „nowy produkt, ten sam rynek” wymaga nowej macierzy klienta i producenta, metody realizacji: 1. Poszerzenie asortymentu oferowanych produktów najmniej ryzykowne, jedynie możliwość pochłonięcia dochodów, które przypadłyby na istniejący asortyment 2. Zakup licencji / podpisanie umowy franchisingowej na nowy produkt ryzyko: popyt na rynku kupującego licencję inny niż na rynku pochodzenia produktu, korzyści: nie wymaga nakładów na B+R, licencjonodawca może pokryć część wydatków marketingowych 3. Samodzielne opracowanie nowego produktu przez dział B+R firmy najbardziej ryzykowna strategia, droga i potencjalnie niedochodowa; dobra dla firm z silną pozycją finansową, wysokimi umiejętnościami badawczymi

Ćwiartka „nowy produkt, ten sam rynek” najbardziej ryzykowne, tym bardziej im wyższy brak rozeznania firmy w zakresie wyzwań rynkowych

Strateg rozważa różne strategie, wybiera najlepszą

Ocena z punktu widzenia: celowości, wykonalności, akceptowalności (Johnson, Scholes).

Zmienić st

---