Strategia przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowego

„Dobry smak” sp. z o.o.

OPRACOWANIE:

Ewa Okapiec

Ewelina Patyk

Maciej Sękowski

Spis treści:

Wstęp

W krajach zachodnioeuropejskich i Ameryce Północnej własną strategię rozwoju opracowują prawie wszystkie organizacje jak szkoły, szpitale, urzędy oraz małe i duże firmy, ponieważ dobrze opracowana strategia decyduje o rozwoju organizacji. Wykonanie analizy strategicznej ułatwia również wytyczenie realnych celów. Wykonanie analizy strategicznej, z punktu widzenia realizacji celów firmy, którymi są : zapewnienie rozwoju i rentowności oraz dobre zarządzanie, jest istotnym zadaniem średniej i dużej firmy. Jest to szczególnie ważne dla firm polskich, działających na nowym, otwartym i dynamicznym rynku, gdzie obowiązują nowe reguły konkurencji światowej.

Celem niniejszego opracowania jest próba wypracowania elementów strategii dla przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowego „Dobry smak” sp. z o.o. w perspektywie czasowej 3 lat. Po możliwie wnikliwej analizie zarówno wewnętrznej sytuacji przedsiębiorstwa, jak również po ustaleniu warunków panujących w otoczeniu w jakim ono funkcjonuje autorzy opracowania postarają się realnie nakreślić 3-letnie cele strategiczne, wypracować misję i wizję dla przedsiębiorstwa, aby pomóc mu w skrystalizowaniu koncepcji dotyczącej jego przyszłości. Zdefiniowano domenę działania i przewagę strategiczną, które pozwolą na efektywniejsze konkurowanie i wyróżnienie jego oferty na tle podmiotów z nim konkurujących. Zasadne jest rozpoczęcie analizy strategicznej od prześledzenia otoczenia konkurencyjnego firmy, następnie za pomocą analizy SWOT zidentyfikowanie wszystkich zalet i wad oraz potencjalnych szans i zagrożeń dla działalności w tymże otoczeniu. Zwieńczeniem pracy diagnostycznej będzie wypracowanie konkretnych celów strategicznych, opcji ich realizacji i dobranie odpowiedniego rodzaju strategii.

I. ANALIZA STRATEGICZNA

1. Ogólny opis funkcjonowania przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Usługowe „Dobry smak” sp. z o.o. powstała w wyniku inicjatywy trzech osób fizycznych zgłoszonej w 1999 roku. Ostatecznie rozpoczęła swą działalność w 2000 roku. Jej działalność polega na zaopatrywaniu klientów w gotowe zestawy trzech posiłków lub w inne w zależności od potrzeb odbiorców. Można ją wobec tego sklasyfikować jako przedsiębiorstwo cateringowe.

Swą działalność prowadzi na terenie Lublina, gdzie zlokalizowany jest jej podstawowy majątek trwały w postaci budynku administracyjno-produkcyjnego o powierzchni 500 m². Tworząc firmę jej właściciele wyposażyli ją w kapitał zakładowy rzędu 200 000 zł i oprócz zakupu przestrzeni produkcyjnej (przystosowanie magazynu zlokalizowanego w dzielnicy Bursaki), zadbali również o zakup w leasingu 4 samochodów ciężarowych, które rozwożą posiłki do klientów.

Przechodząc do rodzaju odbiorców wyrobów przedsiębiorstwa można zauważyć swego rodzaju ewolucję ich struktury. Początkowo byli to bowiem wyłącznie klienci instytucjonalni, m.in. szpitale, urzędy. Natomiast obecnie oferta firmy skierowana jest zarówno do lojalnych instytucji, ale poza tym celuje także w pozyskiwaniu klientów indywidualnych, takich jak: przedsiębiorstwa (catering bankietowy), osoby prywatne (wesela, przyjęcia okolicznościowe). To sprawia, iż udział obu grup odbiorców kształtuje się na podobnym poziomie (pół na pół).

Przedsiębiorstwo tworzy 15 zatrudnionych na pełny etat osób, z czego:

- 3 właścicieli-wspólników,

- 2 osoby zatrudnione w administracji,

- 6 osób zatrudnionych przy przygotowywaniu posiłków (kucharze),

- 4 kierowców.

Należy jeszcze wspomnieć o wynikach finansowych jakie notuje przedsiębiorstwo od początku swej działalności. Otóż już w pierwszym roku (2000) firma zanotowała zysk brutto w wysokości 60 tys. zł. W kolejnych latach do chwili obecnej systematycznie wzrastały przychody (od 2 mln zł w 2000 r. do 2,6 mln zł w 2006 r.) i podobna tendencja odniosła się również do generowanych zysków (w 2006 r. w wysokości 100 tys. zł).

2. Analiza makrootoczenia (rynek gastronomiczny w Polsce)

Rynek gastronomiczny w Polsce oraz ogólnie rzecz biorąc rynek produktów spożywczych bardzo szybko się rozwija. Jak twierdzą eksperci, polski rynek gastronomiczny jest jednym z bardziej obiecujących w Europie. Wprawdzie dynamika wzrostu liczby lokali zbiorowego żywienia jest na razie niewielka (w ciągu ostatnich kilku lat wyniosła średnio 2,5%), ale wiele wskazuje na to, że sytuacja ta ulegnie zmianie. Po pierwsze, plany ekspansji na nasz rynek zapowiadają właściciele fast foodów. Tylko sieć Sphinx zamierza otworzyć w najbliższym czasie 100 lokali. Po drugie, dynamika rozwoju związana jest z kierunkiem lokalizacji punktów gastronomicznych.

Poprawa poziomu życia pozwala Polakom wydawać więcej pieniędzy. Daje się również zauważyć duże zmiany w przyzwyczajeniach żywieniowych. Wynika to z wielu powodów. Począwszy od bardzo wyraźnego wpływu zachodnioeuropejskiego modelu trybu życia, wydłużonego dnia pracy i dużego wzrostu różnorodności dostępnych punktów świadczących usługi gastronomiczne, itp. Niemniej jednak wydaje się, że 65% Polaków jada głównie w domach.

Według dostępnych danych, w Polsce istnieje 88000 punktów gastronomicznych, z czego 7000 to punkty szybkiej obsługi. Rynek żywienia poza domem w Polsce zdominowany jest przez małe i średnie punkty gastronomiczne. Najczęściej są to restauracje rodzinne, zatrudniające nie więcej niż 20 osób. Dotyczy to zwłaszcza ulicznych budek handlu obwoźnego - ten segment rynku krajowego w 2005 roku stanowił 28% rynku gastronomicznego.

Na początku lat 90-tych XX wieku obserwowano szybki rozwój sieci gastronomicznych, głównie typu fast food. Rynek zdominowany jest przez firmy zagraniczne i panuje tu bardzo ostra konkurencja. Oddziałujące na ten rynek najnowsze trendy żywieniowe coraz wyraźniej zwracają klientów w kierunku punktów szybkiej obsługi, kanapek, a ostatnio obserwuje się bardzo dynamiczny rozwój sprzedaży na wynos i posiłków dostarczanych na zamówienie klienta, ze szczególnym uwzględnieniem usług cateringowych.

3. Analiza otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa

(w skali mikro)

Michael Porter wyróżnił pięć sił konkurencyjnych determinujących rentowność badanej gałęzi przemysłu. Analiza rynku na podstawie modelu M. Portera, przedstawionego poniżej, daje dobry wgląd w sytuację konkurencyjną.

Konkurenci w branży

Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Usługowe „Dobry smak” sp. z o.o. działające w środowisku lubelskim musi walczyć ze znaczną konkurencją. Mamy do czynienia z wielością podmiotów, które bądź są nastawione na świadczenie wyłącznie usług cateringowych (tak jak nasze przedsiębiorstwo), bądź też jest to jedna z usług jakie oferują w swej palecie. Biorąc pod uwagę te kryteria można wskazać na funkcjonowanie na terenie samego miasta Lublina 36 podmiotów konkurencyjnych:

Nazwa przedsiębiorstwa	Adres
"Koncertowa" S.C. Restauracja J. i Z. Wójcik	Lublin, ul. Kaprysowa 4,
Lublin Grand Hotel Management Sp. z o.o.	Lublin, ul. Krakowskie Przedmieście 56
"Esencja" Restauracja	Lublin, ul. Nadbystrzycka 38 h
"Gastromax" Sp.j.	Lublin, ul. Grenadierów 17
Restauracja Fiesta-Motel Zofia Biela	Lublin, ul. Prusa 8
"Campanile" Hotel	Lublin, ul. Lubomelska 14
Europa S.A.	Lublin, ul. Krakowskie Przedmieście 29
"D.M.P." Sp. z o.o. Ośrodek Medyczny	Lublin, ul. Mełgiewska 7 -9
"Etna-Catering" Firma Handlowo-Usługowa	Lublin, ul. Al. Zygmuntowskie 4
"Europejska" Restauracja	Lublin, ul. Mełgiewska 7 -9
"Fami" Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Usługowo-Handlowe Arkadiusz Maiński	Lublin, ul. Skłodowskiej-Curie 52
"Frykas" Ewa Mystkowska -	Lublin, ul. Probostwo 11 /1
Gaar" Sp. z o.o. Restauracja "Różana"	Lublin, al. Warszawska 51,
"Gastromax" Sp.j.	Lublin, ul. Grenadierów 17
"Głodny Królik" Bar	Lublin, ul. Kunickiego 114
"Govers-Bachus" Andrzej Chwalisz	Lublin, ul. 1 Maja 32
"Incoga" Sp. z o.o.	Lublin, ul. Archidiakońska 6 B,
"Jagienka" Banach S.J. Bar Uniwersalny	Lublin, ul. Juranda 7
"Kuchnia Smakosza" PP-H-U Monika Siwko	Lublin, ul. Harnasie 11
Magan S.C. Grzegorz Bartosik Michał Pastusiak	Lublin, ul. Rybna 9 /11
"MC" Restauracja	Lublin, ul. Skłodowskiej-Curie 5
Mościcka Grażyna Firma Cateringowa	Lublin, ul. Zana 11
"Obsesja" Klub Adam Matejak	Lublin, ul. Cicha 2
"Oregano Cafe" Restauracja	Lublin, ul. Kościuszki 7
Palak Krzysztof Catering	Lublin, ul. Rudlickiego 17 m. 7
Pizzeria Giuseppe S.C.	Lublin, ul. Hipoteczna 3
Pub i Restauracja "Pod Łosiem"	Lublin, ul. Głęboka 10 lok. 20
Restauracja "Old Pub"	Lublin, ul. Grodzka 8
SGN S.C. Andrzej Głowacki Stanisław Sowiński	Lublin, ul. Filaretów 44
"Tasko" Restauracja	Lublin, ul. Nadbystrzycka 38 A
Ziemiecki Krzysztof Catering	Lublin, ul. Młyńska 19 m. 5
"Aura"	Lublin, ul. Pogodna 28 a
"Hades" S.C.	Lublin, ul. Zemborzycka 96
"Hades" Sp.j.	Lublin, ul. Peowiaków 12
"In-Pak" S.C.	Lublin, al. Kraśnicka 100
"In-Pak" S.C.	Lublin, ul. Parysa 79

Zakładając hipotetycznie, że firma „Dobry smak” zamierzałaby konkurować nie tylko na terenie samego miasta Lublin, ale również rozwijać w przyszłości swą działalność na cały region lub przynajmniej okolice miasta, to musiałaby brać pod uwagę znacznie liczniejszą konkurencję - na chwilę obecną konkurowałoby z nią 65 podmiotów z Lubelszczyzny.

Analizując najbliższe otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa „Dobry smak” można stwierdzić, iż jest to bardzo duże jego rozdrobnienie. Wielość podmiotów sugeruje poniekąd konieczność wyróżnienia się na ich tle, zaproponowania oferty na tyle ciekawej i elastycznej, aby zatrzymać dotychczasowych klientów oraz potrafić zainteresować nowych. Wskazane jest także podjęcie wzmożonych działań marketingowych - sprawna dystrybucja i jej nowe ścieżki, efektywna i wszechstronna promocja. Jak do tej pory firmie udaje się utrzymać w czołówce - plasuje się w pierwszej trójce.

Potencjalni nowi konkurenci:

Przedsiębiorstwo „Dobry smak” musi, oprócz nieustannej walki z istniejącą konkurencją, zwracać również uwagę na potencjalnych nowych konkurentów. Mogą to być przede wszystkim już istniejące lokale gastronomiczne, które mogą do swej standardowej oferty włączyć także usługi cateringowe. W takiej sytuacji konkurencja urosłaby do orientacyjnej liczby 331 podmiotów - pubów, restauracji i lokali gastronomicznych. Zanim jednak mogłoby to nastąpić, nowe podmioty musiałyby pokonać kilka podstawowych barier, aby wejść na rynek cateringowy:

1. Ekonomia skali produkcji - istnieje, ponieważ istnieją, dość duże wymagania kosztowe, aby osiągnąć zysk i korzystna pozycję porównywalną z 10 liczącymi się firmami.

2. Zróżnicowanie wyrobów - istnieje. Działające już w sektorze firmy mają swoich wiernych klientów, swoją zdobytą pozycję, wyrobioną markę dzięki reklamie, swym nakładom, poziomowi usług. Nowo wchodzący musi się liczyć z wysokimi nakładami w celu przezwyciężenie lojalności klienta.

3. Potrzeba kapitału -koszty rozrachunku, reklamy, inwestycji (znacząca bariera kosztowa).

4. Dostęp do kanału dystrybucji -nowo wchodzące firmy nie mają jeszcze kanałów dystrybucji. Brak dostępu wiąże się z koniecznością wysokich kosztów w celu nakłaniania hurtowników, odbiorców zagranicznych do swoich produktów jak np. upusty cenowe (dość istotna bariera).

5. Inne : np. opatentowana technologia, dojście do surowców, etc..

Substytuty:

Substytuty ograniczają potencjalny zysk w danej branży. Warto te produkty zidentyfikować. W przypadku naszej firmy za producentów substytutów należy upatrywać inne podmioty gastronomiczne - oferujące różnego rodzaju posiłki ale serwujące je na miejscu, w swoim lokalu firmowym, czy też dostarczanie żywności przez firmy oferujące dania na wynos (pizzerie, restauracje, bary).

Siła negocjacyjna klientów:

Grupa kupujących jest silna gdy spełnia następujące kryteria:

- Jest skoncentrowana i kupuje duże ilości.

- Produkty, które kupuje na danym rynku reprezentują pokaźną część ich zakupów.

- Produkty, które kupuje są standardowe i mało zróżnicowane.

- Zna dobrze rynek.

Analizując sytuację przedsiębiorstwa „Dobry smak” w tej materii podstawowe znaczenie ma informacja o tym, iż jego klientami są 2 grupy odbiorców: odbiorcy instytucjonalni oraz odbiorcy indywidualni. Biorąc pod uwagę pierwszą grupę należy stwierdzić, że posiada ona bardzo silną pozycję przetargową, gdyż spełnia większość wymienionych powyżej kryteriów. Jest to grupa zorganizowana, odznaczająca się stałością zlecenia na dostarczanie posiłków przez naszą firmę i będąca stałym i największym klientem z racji wolumenu odbieranych produktów i usług.

Z kolei druga z wyróżnionych grup - odbiorcy indywidualni - z racji dużego rozdrobnienia i przelotnych, niestałych relacji z naszym przedsiębiorstwem, pozycji silnej nie posiadają. Jednocześnie jednak w przypadku, gdyby przedsiębiorstwo chciało w większym stopniu nawiązywać relacje z klientem indywidualnym (korekta orientacji cateringu na imprezy okolicznościowe, catering bankietowy dla firm prywatnych), musiałaby zacząć traktować tego typu klientów bardziej uważnie i stawiać na umacnianie relacji - ubiegać się np. o wyłączność obsługi cateringowej w danych przedsiębiorstwach.

Siła negocjacyjna dostawców:

Grupa dostawców jest silna gdy spełnia następujące kryteria:

- Jest zdominowana przez małą liczbę firm i jest bardziej skoncentrowana niż branża, której sprzedaje.

- Określona branża nie jest jej największym klientem.

- Jej produkty są zróżnicowane na rynku np. marką.

- Jest na tyle silna, że może wykupić producentów w branży.

W przypadku przedsiębiorstwa „Dobry smak” mamy do czynienia z następującymi dostawcami:

- dostawcy art. Spożywczych (materiałów) do produkcji posiłków oferowanych następnie w jego ofercie:

1. Zielińska Wiesława Sprzedaż Artykułów Spożywczych Hurt-Detal, Lublin, al. Warszawska 41 (cukiernicze)
2. "Mastermięs" Leszek Puchacz, Lublin, ul. Firlejowska 8,

3. "Czur-Pol" Sp. z o.o. Przedsiębiorstwo Wielobranżowe, Lublin, ul. Szmaragdowa 16 /22,

4. Hurtownia "Aves" S.C. Z. Komorowski & C Wędliny Drobiowe i wyroby z drobiu, Lublin, ul. Kruczkowskiego 22 (mięsa, wędliny, drób)

5. Lubelska Spółdzielnia Usług Mleczarskich, Lublin, ul. Probostwo 4 (nabiał),

6. "Cytropol" Przedsiębiorstwo Handlowo-Usługowe Hurtownia Leszek Kępa, Lublin, ul. Spółdzielcza 4 (owoce i warzywa),

7. "Super Ryba" Sp. z o.o. Przedsiębiorstwo Produkcyjne, Lublin, al. Spółdzielczości Pracy 52 -54 (ryby),

8. "Makro Cash and Carry Polska" S.A., Lublin, ul. Chemiczna 5 (różne art. spożywcze).

- dostawca wyposażenia gastronomicznego obiektów:

1. "Gildia" Sp. z o.o., Lublin, ul. Rudnicka 26.

Biorąc pod uwagę strukturę dostawców i ich odmienność rodzajową - można stwierdzić, iż występuje wystarczająca dywersyfikacja dostawców artykułów spożywczych. Pozwala to na uniknięcie zbyt wygórowanych cen oraz względnie niskie koszty ewentualnej konieczności zmiany jednego z nich. W przypadku zaś dostawców sprzętu gastronomicznego - jest to jeden dostawca co grozi zbyt dużym uzależnieniem od jego warunków. Sugestią byłoby pozyskanie dla równowagi przynajmniej jeszcze jednego.

4. Analiza SWOT

MOCNE STRONY	- punktualność dostarczania posiłków - wysoka jakość (wysokie walory smakowe i odpowiednia wartość odżywcza) - utrzymywanie odpowiedniej do typu posiłku temperatury dania - estetyczne i funkcjonalne opakowania - duża różnorodność i profesjonalizm proponowanych usług, - współpraca z solidnymi kontrahentami i dostawcami, - wprowadzanie cen promocyjnych i zniżek dla stałych klientów, - przyjmowanie uczniów szkół gastronomicznych na praktyki.
SŁABE STRONY	- słabo rozwinięty marketing, - słabo wyróżniająca się oferta, - brak nowoczesnych możliwości kontaktu z firmą, np. strona internetowa, możliwość składania zamówień mailowo, - brak lokalu przystosowanego do oferowania posiłków na miejscu i niekorzystna lokalizacja firmy, - duża konkurencja, - brak renomy na rynku. - słaba organizacja i zarządzanie, w tym system informacyjny oraz komputeryzacja,
SZANSE	- zapewnienie możliwości wyboru dania z szerokiego menu , - bieżące rozpoznanie działań konkurencji, - zysk generowany od początku działalności, który może posłużyć do inwestycji mających na celu rozwój działalności, - coraz większe przywiązywanie wagi do oprawy i atmosfery przyjęć, - wzrost potrzeb społeczeństwa w zakresie proponowanych usług, - brak czasu na przygotowywanie przyjęć, - brak umiejętności kulinarnych wśród młodych gospodyń, - przyjmowanie wzorców z krajów zachodnich.
ZAGROŻENIA	- ciągłe pojawianie się nowych konkurentów, - - ubożenie społeczeństwa, - stabilna sytuacja finansowa istniejących już firm konkurencyjnych, - przyzwyczajenie klientów do istniejących już restauracji i firm cateringowych, - rosnące wymagania klientów.

II. ELEMENTY STRATEGII

5. Wizja i misja przedsiębiorstwa

Zarządzanie poprzez wizję, będące nowoczesną formą kierowania firmą, polega na motywowaniu pracowników poprzez wskazanie im idealnego celu. Następnie kolejnym krokiem powinno być określenie misji firmy oraz zakomunikowanie jej pracownikom. Przedsiębiorstwo „Dobry smak” zamierza spełnić te wymogi nowoczesnego modelu zarządzania i czyni to poprzez nakreślenie następującej wizji i sformułowanie misji:

„Już starożytni Grecy, z Dionizosem na czele, cenili sobie rozkosz ucztowania. Uważali oni, iż fundamentem dobrej zabawy jest nastrój, humor, dobre wino, wyśmienite potrawy i wygodne przestronne wnętrza. Dziś prawdziwą rozkosz biesiadowania oferuje „Dobry smak”.

Głównym celem, który przyświecał założeniu firmy była możliwość realizacji swoich zamierzeń tak, aby organizacja cateringu prezentowała najwyższy, profesjonalny poziom jakości pod względem smakowym, estetycznym i dietetycznym.

Misją przedsiębiorstwa „Dobry smak” jest świadczenie w pełni zintegrowanych usług cateringowych dzięki zastosowaniu profesjonalnej obsługi przyjęć okolicznościowych dla odbiorców indywidualnych i instytucjonalnych..

Misję przedsiębiorstwa najlepiej charakteryzuje slogan reklamowy: „Dobry smak - profesjonalizm ze smakiem”.

W przyszłości zamierzamy zwiększyć udział w rynku usług cateringowych w województwie lubelskim i okolicach poprzez zróżnicowanie oferty i większej kompleksowości świadczonych usług cateringowych w tym zwłaszcza typu door service i party service. Większe nastawienie na usługi wielofunkcyjne (full service management), a nie klasyczny catering.”  

6. Domena strategiczna

Wybór domeny strategicznej zasadniczo oznacza definiowanie swojej pozycji wobec odbiorców i konkurentów. Domena ma określać przede wszystkim, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi.

Odnosząc te założenia teoretyczne do analizowanego przedsiębiorstwa „Dobry smak”, należy zwrócić uwagę na dużą konkurencję z jaką musi się ono borykać. To siłą rzeczy rzutuje na ewentualne decyzje strategiczne. Przedsiębiorstwo powinno zasadniczo podjąć strategiczne decyzje w odniesieniu głównie do dwóch obszarów konstrukcyjnych domeny strategicznej, czyli w odniesieniu do oferowanego produktu oraz rynku.

Produkt:

W celu wyróżnienia swej oferty cateringowej spośród wielu podmiotów rywalizujących z naszą firmą należy postawić na rozszerzenie zakresu asortymentu. Już do samej standardowej oferty 3 posiłków należy dodać jakiś element, który skutecznie zaznaczy wyjątkowość oferowanego dobra. Sugestią może być np. dodanie deseru oraz napoju.

Co do reszty oferty - z założenia jest ona elastyczna - określone jest to kwestią „potrzeby klienta”. Wskazane byłoby zaś przygotowanie przykładowych zestawów menu - zróżnicowanych zarówno pod względem rodzaju obsługiwanej imprezy, jak również przedziału cenowego. Oferta ta powinna być na tyle atrakcyjna i urozmaicona, aby mogła przyciągać nawet potencjalnie najbardziej wybrednych i wymagających klientów. Kuchnia powinna umieć sprostać nie tylko zamówieniom bazującym na tradycyjnej kuchni polskiej, ale też innym menu świata: kuchni orientalnej, śródziemnomorskiej, itd.

Mówiąc o oferowanym produkcie, w przypadku działalności cateringowej liczy się oprócz jakości i rodzaju oferowanych posiłków również zakres usługi cateringowej. Dlatego też zasadne jest wskazanie tych dziedzin, w których funkcja cateringowa naszej firmy będzie mogła się zaznaczyć. Biorąc to rozumowanie pod uwagę zakładamy, iż  oferta usług świadczonych przez spółkę „Dobry smak” obejmuje:

• Przyjęcia weselne

• Przyjęcia komunijne

• Chrzciny

• Przyjęcia imieninowe

• Przyjęcia jubileuszowe

• Przyjęcia urodzinowe

• Przyjęcia dla firm ( np. imprezy integracyjne ,otwarcie filii  itp.)

• Imprezy w plenerze

• Spotkania wigilijne dla pracowników

• Konferencje

• Sympozja

• Pikniki

• Imprezy kulturalne , sportowe

• Obsługa wystaw, targów

Rynek:

Firma sprawnie działa na rynku miasta Lublina. Pomyśleć jednak można o rozszerzaniu swej działalności na okolice Lublina, a być może w dalszej przyszłości na region Lubelszczyzny. Wraz z taką korektą orientacji szłaby w parze zmiana w strukturze obsługiwanych klientów. Na chwilę obecną są to w połowie klienci instytucjonalni i zróżnicowani klienci indywidualni. Firma powinna z większą uwagą zwrócić się w stronę klienta indywidualnego. Przemawia za tym ogólna tendencja w gastronomii polskiej - ludzie zmieniają nawyki żywieniowe i coraz częściej korzystają z usług cateringowych organizując imprezy okolicznościowe. Ten ewidentny sygnał rynkowy, przedsiębiorstwo „Dobry smak” musi koniecznie wykorzystać. Segment klientów indywidualnych (zarówno osób prywatnych, jak i przedsiębiorstw) może stać się w przyszłości kluczowy, aby zachować konkurencyjną pozycję na rynku.

7. Przewaga konkurencyjna

Głównym celem strategii rozwoju firmy jest uzyskanie przewagi nad konkurencją, zwanej przewagą strategiczną lub konkurencyjną. Celem takiej przewagi, którą firma powinna stale utrzymywać, jest wytworzenie większego zysku od średniego w branży i posiadanie znaczącego udziału w rynku. Należy skrupulatnie kontrolować czy przewaga konkurencyjna, którą lansujemy odpowiada rzeczywistym potrzebom klientów. Fundamentalne znaczenie ma oparcie przewagi konkurencyjnej na potrzebach klientów i ciągłym weryfikowaniu czy przewaga strategiczna firmy jest naprawdę przewagą z punktu widzenia klienta.

Przedsiębiorstwu „Dobry smak”, z racji mało atrakcyjnej lokalizacji budynku administracyjno-produkcyjnego oraz z racji specyfiki działalności, zależy na jak najlepszym wykorzystaniu wszystkich atutów jakie posiada. Aby ustanowić i następnie utrzymać swoją przewagę strategiczną, firma postawi na mix podejścia mającego na celu wyróżnienie jego oferty ze względu na sposób dostarczania produktów oraz świadczenia usługi cateringowej, jak również jednoczesne dbanie o wysoką jakość zarówno produktu i usługi.

Sposób dostarczania produktu/usługi:

Zamiarem firmy jest sprawienie, aby klienci odczuli wyjątkowość podejścia do realizacji ich zleceń. Służyć temu ma szeroko rozumiana „dostępność” oferty przedsiębiorstwa, a ma to zostać uzyskane dzięki zwielokrotnieniu możliwości składania zamówień. Dlatego też firma nie poprzestanie jedynie na tradycyjnych formach składania przez klientów zamówień, ale wyjdzie im naprzeciw poprzez uruchomienie infolinii czynnej do późnych godzin wieczornych, gdzie w każdej chwili będzie można zostawić zlecenie; założona zostanie profesjonalna strona internetowa, na której oprócz wyczerpujących informacji na temat oferty i działalności firmy, będzie można również złożyć zamówienie i mieć pewność iż zostało ono przyjęte poprzez uzyskanie w odpowiedzi kontrolnego maila na własną skrzynkę pocztową lub w razie wyrażenia takiej woli- telefonu od osoby odpowiedzialnej za koordynację zamówień; czy też wreszcie złożyć zamówienie bezpośrednio w placówce firmy lub u kierowcy firmowego spełniającego również poniekąd rolę przedstawiciela handlowego.

Firmie zależy na utrzymaniu profesjonalizmu działania. Dlatego też np. w przypadku zlecenia zapewnienia cateringu na imprezie okolicznościowej - do oferty posiłków proponowana jest automatycznie usługa obsługi kelnerskiej - poprzez zaproponowanie sprawdzonych osób z potwierdzonymi kompetencjami (relacje tych osób z firmą cateringową regulować będzie umowa zlecenie).

Posiłki w usłudze cateringowej mają być serwowane „w postaci ciepłej, bez najmniejszej zwłoki, zgodnie z ustaleniami”. Dodatkowo będzie temu towarzyszyła duża estetyka serwowania.

Jakość oferowanego produktu/usługi:

Drugim założeniem i jednocześnie warunkiem pozwalającym realizację przewagi strategicznej jest jakość oferowanych posiłków oraz całej otoczki związanej z usługą cateringową. Jakość posiłków nie może pozostawiać cienia wątpliwości. Dlatego podstawowym wymogiem, aby ją utrzymywać i uzyskać uznanie klientów jest postawienie na umiejętności kucharzy. W tym celu firma będzie dbać o systematyczny rozwój kwalifikacji zatrudnianych przez nią osób przygotowujących posiłki poprzez wysyłanie ich na cykliczne szkolenia w zakresie sztuki kulinarnej i nowych trendach żywieniowych. Przełoży się to w efekcie nie tylko na niepowtarzalny smak potraw z oferty, ale również na jej systematyczny rozrost, zmienność - innymi słowy ubogacanie i unowocześnianie.

Odpowiednie i jasne standardy w odniesieniu do dostawców artykułów spożywczych potrzebnych do wytworzenia posiłków zostaną niezwłocznie przekazane dotychczasowym partnerom i okresowo weryfikowane, aby mieć pewność iż jakość „materiałów” będzie stale najwyższa.

W odniesieniu zaś do reszty związanej ze świadczeniem samej usługi cateringowej - firma będzie stawiać na niezawodność swoich dostawców, czyli kierowców-przedstawicieli handlowych. Oni również przejdą szkolenia dotyczące nowoczesnych form kontaktu z klientem, mające na celu rozwój ich zdolności interpersonalnych i dzięki temu nadanie im profesjonalnego podejścia w realizacji powierzonych im, jakże odpowiedzialnych, zadań.

8. Zakładane cele strategiczne

      Sformułowane w dotychczasowych stwierdzeniach założenia strategiczne przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć dzięki realizacji następujących celów strategicznych:

ogólnych

• Zapewnienie satysfakcji konsumenta, będącej miernikiem jakości świadczonych usług

• Zapewnienie stałej, najwyższej jakości żywienia i wysoki poziom serwisu

• Koncentracji działań marketingowych i inwestycyjnych na tych obszarach, w których prowadzona jest aktywna działalność gospodarcza jak również rosnąca urbanizacja, rozwój rynku pracy i wzrost poziomu życia

• Oferowaniu wysokiej jakości usług po konkurencyjnych cenach

• Zatrudnianiu wysoko wykwalifikowanego personelu (często ze znajomością języków obcych) 

• Całkowitemu kontrolowaniu procesów przy zachowaniu zasad: najlepsze surowce, nowoczesny sprzęt i technologie

szczegółowych

• ułatwienie dostępu do informacji o firmie, poprzez stworzenie profesjonalnej witryny internetowej

• ułatwienie kontaktów z firmą, poprzez uruchomienie infolinii, obsługującej klientów w godzinach 8:00 - 23:00

• utrzymanie obecnej struktury klientów, natomiast w długofalowej perspektywie skłanianie się ku klientom indywidualnym

• wprowadzenie zmianowości pracy kierowców i kucharzy w celu poprawy obsługi klienta. Przykładowy dzień pracy będzie wyglądał następująco:

Kierowca	Czas pracy
Kierowca nr 1	8:00 - 16:00
Kierowca nr 2	10:00 - 18:00
Kierowca nr 3	11:00 - 19:00
Kierowca nr 4	15:00 - 23:00

Kucharz	Czas pracy
Kucharz nr 1	8:00 - 16:00
Kucharz nr 2	8:00 - 16:00
Kucharz nr 3	12:00 - 18:00
Kucharz nr 4	12:00 - 18:00
Kucharz nr 5	15:00 - 23:00
Kucharz nr 6	15:00 - 23:00

9. Próba określenia strategii ogólnej

Strategia spółki „Dobry Smak” jest strategią rozwoju. Ciągłe monitorowanie potrzeb klientów i dostosowywanie do nich naszej oferty pozwoli na dynamiczny i elastyczny rozwój firmy. Zakłada ona, że w przeciągu 3 lat nastąpi stopniowy wzrost udziału w rynku gastronomicznym w Lublinie i okolicach. Firma stosuję strategię koncentracji na określonym asortymencie wyrobów oraz na rynku lokalnym.

Klientami firmy w większości są podmioty instytucjonalne, ale planowane jest poszerzenie grona odbiorców naszych usług o podmioty indywidualne poprzez organizowanie m.in. przyjęć komunijnych, chrzcin, przyjęć imieninowych. Jednym z najważniejszych celów strategicznych firmy jest zapewnienie stałej, najwyższej jakości żywienia i wysoki poziom serwisu. W planie jest uruchomienie długo czynnej infolinii z możliwością składania zamówień. Jednym z wymiarów jakości usług będzie terminowy dowóz dań przy zachowaniu odpowiedniej do typu posiłku temperatury. Firma spisuje umowę z klientem w biurze lub u klienta gwarantując terminowość, ustalając cenę w sposób czytelny i prosty oraz sposób i termin zapłaty. 

10. Zakładane koszty poniesione na cele marketingowe (promocja firmy w otoczeniu)

Z racji wymienienia zarówno w celach strategicznych, jak też przy określaniu domeny i przewagi strategicznej zamiaru przyłożenia większych starań w odniesieniu do promocji i reklamy naszego analizowanego przedsiębiorstwa, autorzy uznali za wskazane przytoczenie kilku pomysłów dotyczących sposobu w jaki ta promocja ma się odbywać wraz z przytoczeniem orientacyjnych kosztów poszczególnych zabiegów marketingowych. Efekt tych dociekań prezentuje lista poniżej:

Sposób prowadzenia reklamy i promocji:

• w Internecie - za pomocą witryny reklamowej (z możliwością zamawiania posiłków)

• metody tradycyjne: ulotki, wysyłanie ofert handlowych, prospekty

Półroczne koszty prowadzenia promocji i reklam:

• baner reklamowy w Internecie: 300 zł

• półroczna reklama w lokalnej telewizji kablowej: 600 zł

• półroczna reklama w „Kurierze Lubelskim”: 1680 zł

• reklama na samochodach: 4000 zł

• kalendarze, długopisy firmowe: 1300 zł

• reklamy na słupy ogłoszeniowe: 1800 zł

• wizytówki dla właścicieli oraz kierowców: 2000 zł

• półroczna reklama radiowa: 3000 zł

• koszty listów, ulotek, folderów(5000 ulotek): 1000 zł.

Firma cateringowa „Dobry smak”

20

Misja firmy

Domena działania

Cele strategiczne

Przewaga strategiczna

Funkcjonalne programy działania

PRODUKT

(co?)

RYNEK

(gdzie?)

TECHNOLOGIA

(jak?)

---